控制人員作業財務信息組織的整體績效控制控

制輸入過程輸出前饋控制同期控制反饋控制目標 標準將實際績效與標準比較衡量實際績效標準達到差異接受性標準接受修改標準別差異原因識糾正績效控制的焦點控制指對組織內部的管理活動及其效果進行衡量和校正，以確保組織的目標以及為此而擬定的計劃得以實現。控制的基本程序控制的基本程序確定標準對照標準衡量實際工作采取糾正措施選擇關鍵控制點關鍵控制點：最反映組織目標的標準對組織明顯有利/有害的因素組織活動中的限制因素等控制工作的類型按作用環節不同來分現場控制前饋控制：基于預測的前饋和順饋控制反饋控制：端部反饋和局部反饋全面控制與局部控制：·

全面控制：根據組織總目標來衡量其整個業績的控制方法。控制工作的類型按改進工作的方式不同來分直接控制：著眼于工作中出現的偏差，追究責任，要求改進間接控制：著眼于培養、提高管理人員素質，防止由于管理不當所造成的不良后果。優點方法之一：評價個別主管人員方法之二：按主管人員的職務來評價方法之三：管理審計有效控制的原理反映計劃要求組織適宜性控制關鍵點控制趨勢例外原理直接控制有效控制的要求控制系統應切合管理人員的個別情況控制工作應確立客觀標準控制工作應具有靈活性控制工作應講究經濟效益控制工作要具有全局觀點控制工作應有糾正措施控制工作應面向未來企業形象和品牌管理和控制在企業剛步入市場時,通過公關,宣傳,讓公眾了解企業,對該企業的產品,服務,經營觀,價值觀等產生認同,對企業產生深刻的印象,為企業以后的發展定扎實的基礎.”公關”先行已是很多企業打入市場的基本措施之一.公關先行可以緩和企業剛步入市場時沉重的廣告費用負擔,也為企業步了解提供基礎.企業在企業發展過程中,同樣要不斷進行公關傳播,與公眾溝通,保持,維護,發展企業的聲譽和形象,擴大企業的影響.企業形象企業形象廣告要包括兩方面的內容：首先要反映企業的精神其次,廣告要向公眾展示公司的管理水平企業產品是企業的面孔,直接代表企業,與社會公眾和消消費者接觸,直接影響企業的形象,因此良好的產品

形象是塑造企業良好形象的關鍵.產品形象一般表現為價格,質量,裝禎和款式.企業形象廣告企業形象廣告是以直接建立企業聲譽和形象為出發點的.企業形象廣告不直接介紹商品和宣傳商品的優點,而是向國際公眾宣傳企業一宗旨與信譽,企業的歷史與成就。作用：塑造企業形象,促進公眾對公司的了解；

加強企業自身和形象,溝通企業與消費大眾的關系；建立企業在國際市場上的商業信譽；當一些企業的產品是系列產品種類繁多,品不一時,有助給松散不一的產品塑造一個統一的形象,提高企業的知名度.小托馬斯·沃森《一個企業和它的信念》此書的主要思想就是IBM公司的核心價值.在這本書中沃森說一個企業只能能過以下方式得以維持,就是建立起公眾中的企業形象,任何政策的制定定,活動的開展都應以維護此形象為前提。公司成功最重要的一個因素就是否能忠實地維護企業本的形象。生產運作：企業流程再造1993美國出現關于企業經營管理方式一種新理論。所謂“再創工程“，簡單地說就是以工作流程為中心，重重新設計企業的經營、管理及運作方式。按照該理論的創始美國麻省理工學院教授邁克·哈默的定義，是指：為了情況越性改善成本，質量，服務務，速度等重大的現代企業的運營基準，對工作流

程進行根本性重新考慮并徹底改革，從新改變，重

新設計。為了能夠適應新的世界競爭環境，企業必須摒棄已成都慣例的運營模式和工作方法，以工作流程中心，重新設計企業的經營、管理、及運營方式。企業流程再造的本質企業流程再造相對于以前的企業流程不是細枝末節的修補，而是一種根本性的變革，有著一些本質特征：驅動力包括企業戰略和過程理想模式驅動目標使企業性能績效產生巨大躍改造對象是企業過程主要任務是對企業過程進行根本性的反省和徹底的再設計發動機是信息技術和人與組織管理企業流程再造中組織的發動機作用體現在兩個方面：1組織結構方面，需要建立適應新技術和面向過程跨職能的自我管理的工作團隊，減少管理層次，建立扁扁平化的組織結構。組織結構的變化必然伴隨著運

行機制的變化。2在企業文化方面，需要創建適應新技術和新組織運營機制的文化和價值觀念，改變職工的地位，由被控控制轉向被授權，要讓職工參與過程運營的日常決

策，創建更加開放，更直接的交流報告系統，使職

工真正確立“顧客至上“、“讓顧客滿意而不是讓上級滿

意的觀念和工作作風。流程再造的缺點最佳的流程不可避免地與更有效的資源利用有關。

從理論上來說，完全可以取消經營流程中的某些步

驟，而另一些步驟也可以被精簡或通過運用信息技術術來提高效率。企業可以把最有效的經營動作流程嚴格明確地畫在圖紙上，然后努力把紙上的理論變成具體的現實。企業再造的相對簡單是很吸引人的，但事實證明，把再造變成現實遠比倡導者所想像的要難。流程再造存在的問題第一個問題是，在一張白紙上重新構建企業流程的方法忽略了企業幾年甚至經常是幾十年來左右組織行為方式的文化演進。人們難以拋棄這種先人之見及一些情有可原的習慣。職能組織的效率也許是很低，但這種情況很難改變。第二個問題是，企業再顯得不人道——這一點也與弗里德里克·泰羅相似。在某些案例里，企業打著再造的名義，對待人的方式簡直駭人聽聞。正如其名稱暗示的，再造更多地把機器，而不是人或有人情味的制度視為公司前景的來源。事實證明，在企業再造中，人成了最大的障礙。對于純粹的再造造主義者來說，人不過是執行流程的物體，通過拋棄人的個

性可實現高效率。在這一點上，企業再造理論與泰羅的科學

管理獨裁管理最為相似。流程再造的問題再造成為企業裁員和縮小規模的同義詞。許多聲稱

要進行再造的公司常常只看到流行理論的表面現象，只熱衷于削減成本。如果能以實施前沿概念出現，

縮小規模似乎更受公眾歡迎。第三個問題是，企業凍是自然而然地進行革命，他們甚至不愿意這樣做。他們往往只對最容易進行的過程進行再造，其余的環節就任其保持原樣，而不是進行廣泛的再造。精益生產的三個簡單原則第一，及時生產（just-in-time）。在盲目預期顧客

需求的情況下，生產汽車或其他任何產品都是沒有

用的。浪費很不好。生產必須與市場需求緊密聯系。第二，每個人都對質量負責，一旦發現任何質量缺陷都應盡快糾正。第三，“價值觀”（valuestream）。不要把企業看作是是一系列互不相關的產品和過程，而應將其看作是

一個連續的統一整體，一個包括了供應商和顧客的

流。追求價值觀（一）過去，在一整套價值觀里有一個信念。現在，更有經驗的企業已經認識到，企業的獨特性在于多種價值觀和文化的融合。以前，人們的需要都被認為是同樣的。現在，企業已經認識到人們是愛不同的東西激勵的，利益和工作安排都很靈活。組織必須了解什么因素可以對個人產生激勵作用。金錢和權力不一定對所有人都管用。追求價值觀（二）隨著價值觀成為產生忠誠和激勵越來越重要的方面，企業對些也越來越重視。在現代世界里，企業識別并培育能影響社會的價值觀是很重要的。企業是現代社會的價值觀創造者，在我們這個世俗的社會里，企業創造出信仰體系和價值觀，人們因參與其中而予以認可。企業成為我們這個時代最偉大的機構。過去，價值系統是由國家創造的。現在，企業獨特而強力定義的價值觀體系，我們可以接受，也可以不接受。選擇權在我手里。價值觀的兩個重要作用：企業清楚表達出自己的價值觀，可以使用權潛在的 應聘人員進行一定程度的自我選擇。價值觀也為個人的職業目標與組織目標相匹配提供 了一個框架。組織面臨的挑戰是：價值觀比金錢更為復雜。價值觀不能簡單地濃縮為企業的使命陳述，或整齊地印制在精美的卡片上。松下電器強調明確精神規范1.產業報國的精神2.光明正大的精神3.親愛精誠的精神4.奮斗向上的精神5.遵守禮節的精神6.順應同化的精神7.感恩圖報的精神松下說：“企業的使命是克服貧窮，把整個社會從窮困中解脫出來，并給社會帶來財富。”供應鏈管理今天，全球經濟中的成功者已經學會把精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上，也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能與知識上。通過業務外包——把一些重要但非核心的業務職能交給外面的專家去做——這些領導人能立把他們公司的整個運作提高到世界最高水準，而所需的費用則與目前的開支相等或有所減少。他們往往可以省去一些巨額投資。這種把多家公司最優秀人才集中起來為我所用的概念正是業務外包的核心。供應鏈管理在今天比竟爭力的戰場上，一家企業最根本、最核心的競爭力在于對供應鏈的設計。供應鏈管理不應被簡單地視為低成本的手段。它應被看作是提高收益的一種手段，獲得競爭優勢的一個方法。邁克爾·戴爾的供應鏈思想及其實踐結果使商業發生了歷史上不曾有過的深刻變革。虛擬管理思想面對急劇變化的不確定性市場，企業需要具有較高的柔性和快速反應能力。采用虛擬管理除可以滿中顧客對產品性能、質量和可靠性的要求外，還能滿足企業對組織柔性和快速反應能力急需提高的要求。虛擬管理思想的獨到之處：首先，虛擬企業實現了功能與部門之間的分；其次，企業由縱向管理轉向橫向管理；再者虛擬企業中信息流支配物質流；最后，虛擬企業從命令控制到集中協調虛擬管理的基本形式：業務外包，企業共生，策略聯盟，虛擬銷售網絡資本運營在企業經營管理、競爭管理中，資金緊張已成為首當其沖的制約因素，如何克服、解決這一問題，

是擺在競爭企業面前的一項重要課題。解決資金問題的方法很多，舉債經營不失為一個好的選擇。為了真正實現低成本擴張，應防止無目地擴張和盲目多元化并購。三條并購成本原則1

完全成本原則。所謂完全成本應有包括并購所發生的直接成本和間接成本。直接成本是指并購直接支付的費用，間接成本包括并購過程所發生的一切費用。2長期成本原則。并購行為不僅要關心并購當時的短

期成本，也要關心長期成本，拿經濟學的原理來說，就是并購后，企業各個短期成本合成的長期費用趨

勢。長期成本有幾個基本的趨勢：一是各個短期成本最低，長期成本才能最低；二是從長期看，一切生產要素都是可調整的，當各種生產要素組合調整到最低狀態時，長期成本才會最低低，調整得越充分，成本越低；三是企業規模在擴大到一定點之前，會出現規模成本遞增和規模收益遞增，當規模擴張到一定點之后，就就會出現規模成本遞增和規模收益遞減。并購活動完成企業更名后，并購并沒有結束，如果不繼續注入資金，并購就會馬上失敗。三條并購成本原則3相對成本原則。并購活動不能僅僅計算絕對成本，還應該計算相對成本。絕對成本是指并購活動發生的實際費用。相對成本是指并購絕對費用相對于其他投資和未來收益而言的相對大小。衡量成本的方式（1）機會成本大小。所謂機會成本是指因經營某個項目而放棄在最有效的方面使用資源所造成的損失。一項并購活動所發生的機會成本不僅包括并購活動中的實際費用，還包括因這些費用支出而放棄其他項目投資而減少的收益，就是機會成本=并購實際費費用+投資于其他項目的收益。（2）相對于未來收益情況下，并購費用的相對大小。（3）利用發行股票或股票上市進行資本擴張，是低成本擴張的一種特例。并購模式1市場進入模式。市場進入模式的選擇取決于下述一些重要

因素：企業的市場水平；在新開發區進行投資的最初風險；

對組織增長來說，組織資源的適應性；具備何種獲取潛在增加加值的能力；進入的速度優勢等等。2收購戰略模式。收購公司選擇的收購戰略類型主要有三種：一種是市場滲透型戰略。該戰略表明收購的目標企業，就是

被收購企業出售同樣的產品。二種是產品擴展型收購。這種

收購戰略類型選擇中，被收購企業出售互補性產品，困此合并并后增加的產品可以在原有的市場出售。三種是多元化戰略。在這種戰略中，作為混合合并的目標企業與現有企業的業務

毫無聯系虛擬管理的新特點全新的經營理念1樹立顧客是經營中心的觀念