績效評估1第一章緒論

第一節公共部門績效管理的內涵第二節公共部門績效管理興起的原因第三節公共部門績效管理的價值取向績效評估2第一節公共部門績效管理的內涵一、“公共部門”的語義學分析公共public

公共部門publicsector:與私人部門相對應的，以提供公共服務為主要職能，由廣義的政府組織、非盈利組織（第三部門）以及公共企業（第四部門）等構成的特定的社會組織。公共部門管理：publicadministrationpublicmanagement績效評估3第一節公共部門績效管理的內涵二、公共績效與行政效率的比較績效performance

效率efficiency(一）機制與最終標準問題（二）數量指標與品質品質問題（三）經濟範疇與倫理政治意義問題（四）剛性機制與柔性機制問題績效評估4第二節公共部門績效管理的興起一、後官僚制度理論的導向影響詹姆斯-威爾遜<美國官僚政治>二、國際公共行政改革的潮流三、推進當代中國行政改革的現實選擇促進行政公平；促進行政倫理建設；行政環境建設；機構改革績效評估5第三節公共部門績效管理的價值取向一、服務取向與公共績效管理二、社會取向與公共績效管理中西國家政府職能社會化比較:

（一）發展階段不同（二）發展基礎不同（三）發展路向不同三、市場取向與公共績效管理第二章公共部門績效目標第一節公共部門績效目標概述一個合適的目標對公共部門績效管理起著導向和規範作用．目標管理（managementbyobjectives：mob)是一種廣泛應用在工商企業應用的管理技術，可以為公共部門開展績效管理時借鑒．但必須結合公共部門的特點．一．公共部門績效目標的基本含義（一）公共部門目標的基本涵義１．組織目標：一個組織在某一時期內通過組織各個部分，各個成員的努力，所期望並可以達到的預先確定的工作結果．包括：工作內容所需要達到的程度２．公共部門績效目標公共部門適應所處社會環境的需要，依照共有的價值觀念，根據國家或政府所賦予的使命和任務，經由構成人員的共同參與及朝一致方向努力所追求的各種成就和最後結果．它是公共部門各階層人員一定時期內的行動指針．（二）公共部門績效目標的特點１．與工商企業相比較，公共部門績效目標的特點（１）“責任”形式不同（２）實行績效目標的目的不同（３）目標體系複雜，關聯性強（４）目標不易確定，績效較不易確定．２．與傳統的一般管理模式比較，公共部門績效目標的特點（１）人性化管理（２）參與式管理（３）整體管理（４）面向成果的管理（三）公共部門績效目標與其他管理制度的關係１．與公共部門預算管理制度的關係２．與公共部門人事考核制度的關係３．與公共部門計畫管理制度的關係二目標管理的基本理論德魯克的目標管理理論麥格雷戈的Ｙ理論史雷的結果管理理論李卡特的行為科學理論彼卡德的自主管理理論第二節公共部門績效目標的制定與管理一．績效目標的分類：按目標性質組織層級目標的宏觀層次目標的表現目標領域的多元化目標達成的順序進行劃分

二公共部門績效目標的制定（一）制定依據及原則１．制定績效目標的環境要求（１）法律政策的要求（２）上級的要求（３）服務對象或社會群眾的要求（４）前期目標的完成情況（５）公共部門的現狀２．制定績效目標所遵循的具體原則“ＳＭＡＲＴ”原則SpecificMeasurableAcceptableRealisticTimetable(二）理想績效目標的內在特徵

１．與高層目標一致，與各部門部標相互配合２．設立的目標要明確可行，易於衡量３．目標必須有一定的挑戰性４．長期目標與短期目標平衡協調５．要突出關鍵性原則６．書面化（三）制定步驟

１．進行準備工作２．初步擬訂３．討論與修訂初擬目標４．列出目標實施過程中可能遇到的問題和障礙，並找出解決辦法５．對可能出現的問題分析後，制定目標實施計畫三．公共部門績效目標的管理及成果評價（一）授予相應的許可權（二）組織機構調整及分配必要的資財（三）進行動態管理和總體控制（四）進行目標成果評價並支付相應的報酬第三節公共部門績效目標的策略與方法一．公共部門績效目標面臨的問題目標管理技術存在的問題人員觀念的問題二．策略與方法做好諮詢工作，加強進度管理和工作追蹤，加強目標結果責任制管理案例美國聯邦和州政府應用目標管理的實踐第三章公共部門績效評估公共部門績效管理的內涵-----績效目標----績效資訊------績效激勵-----績效合同-----績效申訴-----績效評估第一節公共部門績效評估的基本理論問題一.公共部門績效評估的內涵公共部門績效評估本身是一個完整的理論體系.作為公共管理學的最新主題,公共部門績效評估凸現了公共管理學跨學科綜合發展的趨勢.一.公共部門績效評估內涵公共部門績效包括:1.經濟績效2.社會績效3.政治績效績效評估是公共部門績效管理的基礎工程,績效評估有助於提高公共部門績效;政府績效評估有利於提高政府的政治合法性．公共部門績效評估的缺位將對公共管理造成嚴重的影響．二．公共部門績效評估的困難與障礙（一）公共部門的最大特徵給公共部門績效評估帶來了三大困難：１．公共性決定了公共部門目標多元性和目標彈性．２．公共服務壟斷性往往伴隨著對資訊的壟斷．３．公共服務的非市場性使公共部門的投入及產出難以度量．（二）公共管理者的績效評估悖論給公共部門績效評估帶來主觀障礙．第二節中外各國政府開展公共部門績效評估的實踐西方發達國家政府開展公共部門績效評估－－－－英國美國二我國政府的實踐與探索１．探索的幾個階段２．探索的若干模式３．遇到的困難和存在的問題第三節公共部門績效評估體系的建構一．基本要求和原則１．經濟２．效率：生產效率，配置效率３．效能：“情況是否得到改善”公共服務實現標的的程度．４．公平二．公共部門績效評估指標模型的建構（一）評估指標模型的建構的基本原則１．公平公正２．系統全面３．連續穩定４．可靠客觀５．操作簡便６．適用寬廣（二）評估指標模型建構的方法和步驟１．明確評估對象的績效目標和評估目的２．設計指標模型的結構“維度－－基本指標－－修正指標”維度１基本指標／修正指標基本指標／修正指標基本指標修正指標３．擬訂評估指標和評估標準４．設定指標權重第四節績效評估的組織與實施

一．建立績效評估機構二．評估主體的選擇和確定１．評估主體的類型評估對象直接主管領導相對人自評主體否定指標評估主體綜合評估組織２評估人員的資格要求政治素質專業知識熟悉評估模型堅持原則電腦知識三．實施程式和環節四．績效評估結果的分析和運用１．分析２．運用案例廈門市思明區人民政府公共部門績效評估實踐第四章績效管理和中國企業績效管理實踐經驗第一節企業中績效管理的涵義績效管理作為人力資源一部分工作看待時,是針對員工個人績效的計畫,管理,考察,獎勵和發展作為企業管理的績效系統時,他的特徵在與他是團體的系統,具有一體化年度管理週期,包括3個主要過程,計畫,改進和考查.與戰略計畫和作業管理結合.作為綜合管理企業和員工績效的系統時,績效的中心目標是挖掘員工潛力,提高他們的績效,將雇員的個人目標與企業戰略結合在一起,來提高公司績效第二節中國企業績效管理的實踐20世紀初,中國明星企業的經營管理技巧;舉例每人操作臺數每碼工資(分)實得12.52.521.73.431.454.3541.35.2二.中國企業績效管理的黃金時代(一)”一五”時期績效管理(二)國有企業績效管理(三)績效管理效果顯著的原因與背景:企業文化:員工敬業三.改革開放後的績效管理(一)以經濟責任制為中心的啟動階段(二)以承包責任制和租賃責任制為中心的改革發展階段(三)多種所有制類型並進的後續階段(四)以現代化企業管理制度為內容的深入階段四.經濟體制與績效管理(一)大盛魁集團的例子(二)歐文和黃山園林工具廠企業管理的生命,首先在於制度企業的經濟體制是績效管理的決定性因素第五章績效管理系統模型第一節績效管理系統的系統構件一、有關系統的基本原理系統：為了實現一個共同的目標而存在的，由若干要素組成的相互聯繫而又相互制約的有機整體。二、績效管理系統在企業管理控制系統中的地位和關係企業戰略（目標）企業管理控制系統（工具）分為三個子系統統。決策系統決策支持系統組織實施系統決策系統主要功能是制定企業的發展目標、計畫，組織各方資源實現企業的戰略決策支持系統向決策系統提供有關市場、生產、人員和財務方面的各類資訊。組織實施系統的實施結果是績效管理的依據。我們將績效管理系統視為企業決策支持系統的組成部分?？冃Ч芾硐到y通過分析組織實施系統的實施結果向決策系統提供有關資訊支持三、績效管理系統的系統目標及特徵作為決策支持系統的一部分，績效管理系統的系統目標必然是要作好決策支持，為企業戰略目標服務。企業的戰略目標在績效管理系統中體現為一系列的指標和標準?？冃Ч芾硐到y通過各系統構件的綜合運作過程將這些指標和標準在企業內部進行交流和溝通。四、績效管理系統的系統構件及模型監控績效評價績效反饋績效計劃績效（一）計畫績效在新的績效週期開始時，各級管理者和員工在該績效週期內要做什麼，需要做到什麼程度，為什麼做，何時做完，員工的決策權限等問題進行討論，促進相互理解並達成協議。是績效管理過程的起點，但並不是只在週期開始時才會做。在計畫績效的過程結束後，管理者和員工能夠以相同的答案回答以下問題：主要工作內容，職責，應達到的效果如何分階段地實現員工擁有哪些權利，決策權限如何員工從事該工作的目的意義何在，工作的主次之分管理者和員工如何對工作的進展情況進行溝通，如何防止出現偏差為了完成工作任務，員工是否有接受培訓我自我開發某種工作技能的必要(二）監控績效偷懶的做法：等到績效週期結束後再進行績效評價。

為了實現對員工績效的監控，管理人員應該在整個績效管理迴圈的實施過程中，通過各種手段瞭解員工的工作狀況，與員工進行持續的績效溝通，預防或解決績效期間可能發生的各種問題，幫助員工更好地完成績效計畫。管理者與員工之間的雙向溝通也稱為績效診斷和輔導（三）評價績效評價績效特指在績效期間結束時，由管理者和員工使用即定的合理的評價方法與衡量技術，對員工的工作績效進行評價的過程。評價績效不能與監控績效過程中的績效溝通相分離。評價績效的最終結果在表面上往往是一些填好的評價表格，但這不是最終需要的結論。如何整合這些表格帶給我們的資訊才是評價績效所要達到的目的。（四）回饋績效績效期間結束時，在管理者和員工之間進行績效評價面談，使員工充分瞭解和接受績效評價的結果，並由管理者指導員工如何改進績效的過程?？冃Щ仞佖灤╈墩麄€績效管理的週期，在績效期間結束時進行的績效回饋是一個正式的績效溝通過程。將其作為績效管理迴圈的構件之一，就是要突出績效回饋在績效管理中的作用。在發生的時間與方式上有一定的連續性，也存在交叉的地方監控績效評價績效反饋績效計劃績效第二節績效管理系統的評價標準一、戰略一致性戰略一致性是指績效管理系統與企業發展戰略、企業目標，和企業文化的一致性程度。應使績效評價系統與組織的發展戰略一致並根據戰略的調整情況隨之進行調整，以適應新的組織戰略。二、明確性明確性指績效管理系統在多大程度上能為員工提供一種明確的指導，告訴他們組織對他們的期望是什麼，並使他們瞭解如何才能實現這些期望和要求。標準清晰正確領會不要只關心最後評出的績效等級和薪酬之間的換算關係三、可接受性（一）不被接受的原因1、過於複雜，難以為使用者瞭解2、運作的成本太高3、最主要原因：認為該方法不能夠公平的對待每一名員工。（二）能夠被感知的公平類型1、程式公平2、人際公平（1）使用明確的評價指標和評價者培訓，使評價者誤差和偏見減少到最低程度（2）在尊重與友好的氛圍中向被評價員工全面及時地提供評價結果回饋（3）允許員工對績效評價的結果提出質疑3、結果公平體現在績效評價的結果和各類運用績效評價結果的情況中（1）就績效評價及其標準問題與員工交換意見，告之期望（2）就報酬、晉升等問題與員工交換意見，告之期望四、效度（一）效度主要包括內容效度、構想效度和效標效度。在衡量績效評價系統的效度時，最常見的指標是內容效度。內容效度：評價專案對預測內容或行為範圍取樣的適當程度。（二）績效評價系統效度較低可能有四種情況1、缺失：如果一種績效評價系統不能衡量工作績效的所有方面，那麼這種系統就是有欠缺的。例如：擔保公司經理專案數（金額）交警“等待”罰款2、污染績效衡量系統應當盡力使得污染降低至最小程度對與工作績效無關的方面進行評價例如：電焊工清潔教師著裝電信企業手機公司不同地區的經理或主管不用員工無法控制的因素來衡量他們的業績五、信度信度是指測量結果的一致性程度，即測量工具是否穩定的一個指標?？冃Ч芾硐到y的信度就是績效評價系統的一致性程度。在績效管理中主要包括：（一）評價者信度由不同的績效評價主體對相同客體作出的評價結果是否具有一致性（二）評價方法信度：一個好的評價方法在不同的時間點對同一評價對象進行績效評價的結果應該具有一定的穩定性。通常：再測信度第三節績效管理發展中的幾種常見做法一、目標管理目標——自我控制力他人——支配式的管理控制方法二、三百六十度績效回饋計畫幫助一個組織的成員（主要指管理人員）從與自己發生工作關係的所有主體那裏獲得關於本人績效資訊回饋的過程。三、以人員開發為目的的績效管理制度1、強調“平衡”的“綜合計分卡”強調平衡而不是計分：重視對結果指標即硬指標的控制——轉向對行為軟目標的管理。贏得企業持久競爭力息息相關的人力資源2、雙向溝通式的績效管理理念（1）績效管理制度指定過程中的雙向溝通（2）自我評價的引入（3）對績效回饋面談的重視四、“重視軟體型”績效管理制度硬體：制度中的過程規定、評價標準、評價表格等體現為有形檔的內容。軟體：評價方法、技巧、評價者對績效管理制度的認識等無形方面的內容。重要特徵：對評價者培訓的重視。思考題：

1、績效管理和績效評價之間的關係和區別是什麼？2、試分析績效管理系統模型第六章績效計畫第一節概述一、績效計畫的目的和內容績效計畫是由管理者和員工根據既定的績效標準共同制定並修正績效目標以及實現目標的步驟的過程。二、績效目標與績效標準的區別標準是針對工作制定的，而目標是針對個人設定的?？冃藴史从沉寺殑毡旧韺T工的要求，績效目標反映則是在績效標準的基礎上，考慮員工現有的績效水準，它體現了管理者對員工的具體要求。三、績效計畫的內容

績效計畫包含：做什麼和怎麼做四、誰來作績效計畫人力資源管理專業人員員工的直接上級員工本人第二節如何確定績效標準一、績效標準的含義（一）職務、職位職務：組織所規定的應承擔的工作職位：組織系統運作中的一個環節（二）職務標準、職能標準職務標準確定承擔該職務的人應該做什麼和怎麼做，將工作中所包含的各項工作規定下來。強調的是做什麼工作，工作的難易程度。對職務進行分類，就形成了職務類型和職務等級的概念。職能標準則對承擔特定職務工作所需要達到的能力標準進行了規定。包括經驗性能力和知識性能力。績效標準職務標準（磋商）工作業績評價工作態度評價工作能力評價職能標準（直接確定）工作能力評價（知識性能力經驗性能力）工作潛力評價二、如何制定績效標準（一）一般步驟1、確定各部門工作一覽表2、確定部門各項工作所需要的知識、技能、經驗、資格。具體化，並劃分出相應的等級。形成職能標準等級表。3、根據所整理的工作一覽表確定每個人的分工，包括確定個人的工作量、主要工作事項等。4、根據每位員工的工作內容，確定相應的職務標準5、參照職能標準等級表，確定每位員工的職能標準6、上司與部下就所確定的職務標準（有時也可能包括職能標準）進行溝通和磋商，並對之進行修正，最終達成共識。（二）如何制定工作要項當一項工作被分為幾部分時，我們能夠更容易地對工作進行評價和管理。通過工作分析，我們能夠對職務工作中包含的重要工作指責進行逐條的陳述，這種陳述稱為工作要項。工作要項實例職位名稱：秘書工作說明書中列明的工作職責1、速記口述檔8、列印2、撰寫日常信件9、約會提醒3、插封並整理來信10、接待來訪客人4、打電話及接電話5、安排會務6、安排出差7、整理各類公文工作要項：1、筆錄2、打字3、電話4、信件5、接待訪客6公文然後根據工作要項建立對應的績效標準。（三）績效標準的特徵績效標準以職務工作為基礎制定的一系列客觀標準，該標準與職務工作對應的人無關。應注意如下特徵：基於工作而非工作的人；可接受的績效水準而不是工作執行情況良好的績效水準；標準是一般員工可以達成的；為眾人所知；共同認同；具體可衡量；有時間限制；可改變；根據實際需要確定；以文字表達。（四）如何制定績效標準三種方案三、績效標準舉例：職位：秘書工作要項：打字複印資料1、依據聽寫或手稿打字2、列印的檔不得出現塗改3、無錯別字4、工作能夠按時完成1、複印前交由上級校讀2、複印份數充足且無浪費練習：設計績效標準招聘主任辦公室主任區域銷售經理培訓主管區域經理第三節如何制定並修改績效計畫一、制定績效目標的原則：smart二、如何制定績效目標注意事項績效計畫舉例：秘書工作要項目的重要性潛在障礙績效目標可能的業績評價指標行動計畫權重文字錄入提高工作效率必須降低成本設備老化提高每分鐘的文字錄入速度6個月內使速度提高15％，並確保準確率100％9月15日一周內完成對所有員工的培訓50％報告起草提高效率工作計畫及總結對工作的指導意義重大許多任務目標尚未明確及時完成報告起草上級的滿意情況，報告的準確性和及時性8月1日前，起草時間平均從4小時下降到2小時10％練習：績效計畫制定護士客戶服務人員駕駛學校的招生人員餐廳經理餐廳服務員第七章績效溝通第一節概述一、績效溝通的概念管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的資訊的過程。二、績效溝通的目的和內容（一）溝通在管理中的重要地位（二）績效溝通的重要性（三）績效溝通的內容：管理者為了更好地履行職責，必須從員工那裏獲取什麼資訊；員工為了更好地完成工作職責，需要什麼資訊三績效溝通的方式（一）正式的績效溝通1、書面報告2、一對一會面的雙向評估3、員工經理會議（二）非正式溝通1、閒聊2、現場走動觀察3、頭腦風暴法（一）正式績效溝通1、書面報告：最普通的溝通形式優點：深思熟慮，減少決策失誤Eg：會計，統計，顧客抱怨處理等崗位的績效溝通，首先考慮書面報告缺點：時間和內容方面資訊流動方面解決方法：？？？2、一對一會面的雙向評估

優點：資訊交流集中解決員工個人所面臨的問題鼓勵員工嘗試自己解決問題缺點：資訊共用對溝通能力要求很高注意事項：掌握溝通頻率，掌握技巧，合理高效利用時間，做好記錄3、員工經理會議優點：討論以團隊為基礎的資訊共用培養管理者與團隊之間的感情缺點：容易造成時間浪費時間的選擇比較難注意事項：個人績效的嚴重問題如何處理會議重點，進程，頻率，記錄，技巧（二）非正式績效溝通優點：及時性靈活輕鬆注意：不要試圖改變員工的基本個性或根本信條管理者注意檢討自己的態度，學會傾聽

（3）書面形式的非正式績效溝通第二節溝通技巧一、溝通的含義二、溝通過程三、溝通過程的基本要素

有關溝通的社會理論四、建設性溝通（一）什麼是建設性績效溝通原則（二）建設性溝通在組織資訊時的運用完全性和對稱性原則（三）建設性溝通中的三個合理定位原則（四）建設性溝通中的積極傾聽技巧五種技巧八點建議（五）建設性溝通中的非語言溝通第三節績效回饋

一、意義二、如何針對錯誤行為回饋三、如何針對正確行為回饋四、自我回饋五、績效回饋面談（一）目的（二）前期準備：員工；管理者（三）注意事項第八章績效評價第一節績效評價的理論框架一、績效評價的系統要素（一）四個環節（二）六個要素第二節組織績效評價一、組織績效評價系統的構成及設計要求（一）步驟（二）設計要求（三）注意事項二、績效目標的選擇及績效評價指標體系的構成（一）績效目標的分類（二）如何選擇績效目標（三）績效評價指標體系的構成第三節員工個人績效評價一、績效評價（特指個人）的概念二、績效評價的引導作用：主體，週期，標準，指標三、績效評價與其他人力資源管理職能的關係四、評價性評價與發展性評價五、績效評價過程的一般模型六、績效評價的內容（一）業績評價（二）能力評價（三）潛力評價（四）態度評價七、績效評價為什麼會失?。ㄒ唬┳罡吖芾韺硬恢匾暎ǘ┰u價結果不運用（三）方法問題（四）管理者因素（五）缺乏回饋機制八、績效評價系統設計應該注意的問題（一）力求簡單（二）減少不必要的文字工作（三）節約時間（四）注意減少負面評價結果所帶來的問題第九章績效評價主體的選擇與評價者培訓第一節績效評價主體的選擇一、績效評價主體選擇的一般原則1、績效評價主體所評價的內容必須基於他所掌握的情況2、績效評價主體對所評價的崗位的工資內容有一定的瞭解3、有助於實現一定的管理目的二、不同評價主體的對比（一）上級評價（二）同級評價（三）本人評價（四）下級評價（五）顧客評價與供應商評價第二節評價者培訓一、為什麼要進行評價者培訓認識到自身在績效評價中的作用統一各評價者對於評價指標、評價標準的理解理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，瞭解具體的評價程式避免評價者誤區幫助管理者學習如何進行績效回饋和績效指導二、評價者誤區的類型

（一）暈輪誤差（二）邏輯誤差（三）寬大化傾向（四）嚴格化傾向（五）中心化傾向（六）首因誤差（七）近期行為誤差（八）評價者個人偏見（九）溢出誤差三、避免評價者誤區的方法1、將績效評價指標界定清晰2、使評價者正確認識績效評價的目的，以避免寬大化傾向及中心化傾向。3、在必要的時候結合使用比較法4、加強對被評價者的瞭解5、增強評價者對評價體系的信心6、通過培訓使評價者學會如何搜集資料作為評價依據四、評價者培訓的主要內容1、評價者誤區培訓2、關於收集績效資訊方法的培訓3、績效評價指標培訓4、有關如何確定績效標準的培訓5、評價方法培訓6、績效回饋培訓五、評價者培訓的實施方法（一）評價者培訓的時間1、管理者剛剛到任的時候2、進行績效評價之前3、修改績效評價辦法之後4、在進行日常管理技能培訓的同時進行評價者培訓（二）評價者培訓的具體實施形式1、課堂講授2、績效評價實戰培訓3、績效回饋面談的實戰培訓4、培訓總結（三）如何進行績效評價實戰培訓1、短篇案例的設計使用現成案例以現職員工或曾在職員工為實例的情況2、長篇案例的設計（1）背景資料的設計（2）如何編制案例內容（3）案例內容的構成背景介紹被評價者的簡介跨越績效評價期間的相關事實資料相關參考資料題目3、如何運用長篇案例進行績效評價實戰培訓（1）實際演練之前的準備培訓人員應向學員講述整個實戰培訓的過程將相關資料下發給學員並做出必要的解釋（2）個人評價（3）小組討論（四）如何進行績效回饋面談實戰培訓1、準備工作2、績效回饋面談演練的過程第十章績效評價指標體系的設計第一節相關基本概念和基本原理一、績效評價指標的概念和構成（一）概念：績效評價就是評價因數或評價專案，是對評價對象各個方面、要素進行評估時的指向（二）構成要素1、指標名稱2、指標定義3、標誌4、標度3和4統稱為評價尺度評價指標舉例標誌SABCD標度合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素（三）評價尺度的種類1、量詞式：帶有程度差異的形容詞，副詞，名詞等片語表示不同的等級水準。Eg：較好好一般差較差2、等級事：用能夠體現等級順序的字詞，字母或數字表示不同的評價等級。Eg：優良中差；甲乙丙3、數量式:用具有量的意義的數字表示不同的等級水準。包括連續型和離散型兩種。評價指標指標定義

標度（尺度）計畫能力是否能夠有計畫，有步驟地完成領導交給的工作，使本業務領域的工作能與整個部門或所在的團隊匹配0分3分6分9分12分連續型的評價尺度

5－4.54.4-43.9-3.53.4-33分以下協作性很好尚可一般較差極差4、定義式評價尺度：對評價尺度用文字進行了詳細的定義

要素定義abcd部長級是否重視工作目標的樹立，並在工作中對部門目標的完成情況進行監控，重視工作目標的樹立，並在工作中對部門目標的完成情況進行監控，比較重視工作目標的樹立，並在工作中對部門目標的完成情況進行監控，瞭解目標的重要性，但不善於制定目標工作完全沒有計劃性，總是在上級的要求下被動地組織部門工作主管級是否重視工作目標的樹立並在工作中對團隊目標的完成情況進行監控二、對績效評價指標的基本要求（一）內涵明確清晰（二）具有獨立性（三）具有針對性三、績效評價指標的分類（一）根據績效評價的內容分類1、工作業績評價指標2、工作能力評價指標3、工作態度評價指標（二）軟指標和硬指標1、硬指標：以統計數據為基礎，把統計數據作為主要的評價資訊，建立評價數學模型，以數學手段評價結果，並以數量表示評價結果的評價指標。2、軟指標：主要通過人的主觀評價方能得出評價結果的評價指標。3、軟指標和硬指標的結合第二節如何設計績效評價指標體系一、相關基礎理論在績效評