核心能力的競爭與管理1、核心能力的概念

五項檢驗(1)技術和技能的整合一項核心能力是一簇相關聯的技術和技能，而非單一的、非連續的技術和技能。一項核心能力是一簇相關聯的技術和技能的整合。September20022(2)不是物理意義的資產一項核心能力不是會計意義上的資產。一項核心能力不是死的東西，而是活的、知識的積累。一項核心能力包含隱性和顯性的知識。September20023(3)創造顧客看重的價值一項核心能力必須對顧客可識別的價值上做出不成比例的貢獻。核心能力往往表現為那些能使企業給顧客創造根本效用/價值的技術和技能。核心能力與非核心能力的典型區別部分地在于核心的和非核心的顧客價值之間的區別。September20024(4)與競爭對手相比的獨特性一項能力勝任核心能力，其必須在競爭上具有獨特性。獨特性并非意味著別的企業不具有該項能力，而是說，如果別的企業具有該項能力，本企業把該項能力看成核心能力，其必須比對手做出色得多。September20025核心能力的類型市場進入型能力整體相關型能力功能相關型能力Market-accesscompetenciesintegrity-relatedcompetenciesfunctionality-relatedcompetenciesSeptember20026Type1:市場進入型能力這些能力使企業更加接近它的顧客Market-accesscompetencies:allthoseskillswhichhelptoputafirmincloseproximitytoitscustomers.如：品牌開發管理；分銷和后勤；技術支持等managementofbranddevelopmentdistributionandlogisticstechnicalsupport……September20027Type2:整體相關型能力這些能力使企業比競爭對手更快、更靈活或更高信任度地做事。Integrity-relatedcompetencies:allthosecompetencieswhichallowacompanytodothingsmorequickly,flexiblyorwithahigherdegreeofreliabilitythancompetitors.質量管理、生產周期管理、準時化庫存管理等qualitymanagementcycletimemanagementjust-in-timeinventorymanagement……September200282、核心能力與競爭絲/線錦布衣織加工技術和技能核心產品核心能力核心能力最終產品非核心產品非核心能力核心能力顧客非核心能力非核心能力September20029核心能力競爭的四層次開發與獲取構成核心能力的技能與技術之爭整合核心能力之爭擴大核心產品份額之爭擴大最終產品份額之爭(擁有品牌和原始設備制造者地位)September200210第一層開發與獲取構成核心能力的技能與技術之爭目的：獲取或開發構成核心能力的技術或技能，以形成一定的核心能力。戰場：發生在技術、人才、結盟伙伴和知識產權市場上。方式：獲取或吸收外來的技能或技術；自造。戰略聯盟；技術轉讓協議；聘用留學回國的學生；向新興公司進行產權投資；與大學、研究所建立關系。Learning,learningandlearning.September200211第三層核心產品份額之爭核心產品與核心平臺一般介于核心專長與最終產品之間的一種中間產品。許多公司會以原始設備制造商的方式向其他公司甚至競爭對手出售核心產品，作為抓住“虛擬市場份額”的一種途徑。目的：在某種專長領域建立壟斷或盡可能接近壟斷的地位。建立最終產品壟斷地位會受到法律和分散的銷售渠道的約束，但核心產品份額則不受這些限制。方式：善用資源是靠“借用”下游合作伙伴的銷售渠道和品牌來實現的。Selling,selling,andselling.敢否出售自己的核心產品，以及買者買否自己的核心產品，是真正核心能力的重要檢驗手段之一。September200212第四層擴大最終產品份額之爭目的：鞏固核心能力地位。方式：購買其他部分與自己的核心產品整合成最終產品，或者授權其他企業生產，用自己的品牌。Virtuallyoperating.我們并不主張公司所賣的全部產品都必須自己生產，而是主張在決定外購關鍵零組件時，務必仔細考慮對長期競爭力會有什么影響以及隨之而產生的依賴性質如何。September200213

(1)Selectingcorecompetencies第一步：統一意見Firststep:CONSENSUS知道的才能管理的。對核心能力清晰定義，并統一意見，是管理核心能力的基礎。Afirmcannotactivelymanagecorecompetenciesifmanagersdonotshareaviewofwhatthosecorecompetenciesactuallyare.Theclarityofafirm’sdefinitionofitscorecompetencies,andthedegreeofconsensusthatattachestothatdefinition,isthemostrudimentarytestofacompany’scapacitytomanageitscorecompetencies.September200214

(1)Selectingcorecompetencies第二步：列舉Secondstep:INVENTORY生成技能、技術和能力的長長清單。Toproducealengthy‘laundrylist’ofskills,technologiesandcapabilities----somecore,butmostnot.September200215

(1)Selectingcorecompetencies第三步：分解與組合Thirdstep:disentangle&cluster把能力從產品和服務充分分解開，并區分核心與非核心，然后按有意義的方式組合和整合這些技術和技能，這樣我們可以給這些組合體貼上標簽，對其說明并促使共同認識。Tofullydisentanglecompetenciesfromtheproductsandservices,todistinguishcorefromnon-core,toclusterandaggregatetheskillsandtechnologiesinsomemeaningfulway,andtoarriveat‘labels’thataretrulydescriptiveandpromotesharedunderstanding.September200216

(2)Buildingcorecompetencies技能和技術：自做或外借Skills&Technologies:doingorborrowingdoingbyself；smalltargetedacquisitions;licensingagreement;jointventures;alliances;competitivehiring當今已經形成技術和個體人力技能的世界市場，可以從這些市場中獲取技術和技能。bytakingminorityofequitystakesinSiliconValleycompanies;byhiringawaythebesttalentfromacompetitor;bysponsoringuniversityresearch;bysearchingtheworld’spatentapplications.September200217

(2)Buildingcorecompetencies核心能力建立只能靠自己反復練習。持之以恒和不斷地投入才能形成核心能力。核心能力是外借不來的，更不可購買獲得。Corecompetencies:onlydoingbyselfconstancyofeffortcommitmentSeptember200218

(3)deployingcorecompetencies(b)在企業內部重新分配能力：跨部門或SBUToredeploythecompetenciesinternally:fromonedivisionorSBUtoanother.Anymanagerwhohasevergonetoasisterdivision,andaskedto‘borrow’thatdivision’stoptenortwentytechnicalemployeesforafewmonths,canattesttojusthowreluctantmanagersaretosharecorecompetenceresources.Sharp:urgentprojectteamsSony:goldbadgeteamsSeptember200219

(4)protectingcorecompetencies如果企業高層領導看不見核心能力的健康狀況，則沒有辦法去保護能力的侵蝕。Thereisnowaytoprotectafirm’scorecompetenciesfromerosionifthehealthofthosecompetenciesisnotvisibletotopmanagement.被侵蝕的可能途徑：營養不良witherthroughlackoffunding封建割據becomefragmentedthroughdivisionalization給了聯盟伙伴besurrenderedtoalliancepartners同洗澡水一同潑出bethrownoutwiththebathwaterSeptember2002204、能力競爭規則(1)增長的新邏輯：基于能力的競爭(2)案例：Wal-Mart光榮榜(3)基于能力競爭的四原則(4)能力競爭成功的五要素September200221案例：Wal-Mart光榮榜收入（億美元）September200222為什么？許多解釋集中于熟悉的很顯然的因素：創業者SamWalton的天才；激發雇員；塑造優異服務的文化；“迎賓”；“每日低價”戰略；規模經濟，顧客更多的商品選擇；September200223Wal-Mart成功的原因在更深層次：把公司轉變成以能力為基礎的競爭者。關鍵是把公司的存貨補充機制作為競爭戰略的中心點一種相對不可見的技術“Cross-docking”低成本，低價格；低價格，節約成本這么明顯的利益，為什么其他零售商不用“Cross-docking”原因：非常難于管理另一個關鍵是它的快速靈敏的運輸系統最后一塊能力馬賽克是他的人力資源系統September200224Wal-Mart成功再揭密倉庫商店連鎖商業傳統流程供應商總部信息流物流September200225倉庫商店Wal-Mart新流程供應商衛星通訊系統信息流物流總部車隊迅速付款飛機電視會議現金流大量回款建設維護總部配送中心September200226(3)基于能力競爭的四原則當經濟相對靜態，在一個以耐用商品、穩定的顧客需求、清晰界定的國家和地區市場為特征的世界里，競爭是“陣地戰”。競爭優勢的關鍵是選擇在哪兒競爭，選擇怎樣競爭是第二位的。在更加動態的商業環境中，戰略變得更加動態。現在競爭是一場“運動戰”。戰略的本質是動態行為，不是產品和市場。目標是確定和發展難以被模仿的獨特的組織能力。September200227何為能力（capabilities）？Acapabilityisasetofbusinessprocessesstrategicallyunderstood.Winnersoftoday’sworldshouldthi