第六章組織·組織

組織是人們為了實現某一特定目的而形成的系統集合，它有一個特定的目的，由一群人組成，有一個系統化的結構。“組織結構”是關于組織內部單位、職務、權利、規章的框架體系。“組織工作”就是設計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結構的活動過程。具體而言，組織工作是指根據組織目標，將實現組織目標所必須進行的各項活動和工作加以分類和歸并，設計出合理的組織結構，配備相應人員，分工授權并進行協調的過程。“組織設計”是指通過專業化分工建立或改善組織結構，使各部分相互有機地協調、有效地實現組織目標。一個經過悉心安排的組織結構，有利于員工執行職務和進行決策。確定實現使命目標所必需的功能和活動目標資源環境對活動進行分組，形成職位體系部門結構層次結構設置縱橫向聯系手段和基本制度規范配備人員劃分職責權限組織設計組織運作組織變革組織工作的基本內容和過程第一節組織的原則一、勞動專業化的原則二、部門化的原則三、管理幅度的原則四、統一指揮的原則五、組織原則的總結一.勞動專業化的原則勞動專業化是指，將組織的工作劃分為若干種類，每種類工作又劃分為若干步驟，個人指單獨完成每種類工作的一個步驟。

勞動專業化是降低人工成本、增加生產效率的不盡源泉。亞當·斯密對分工的論述

亞當·斯密發現勞動分工原則在許多工廠都能成功地得以運用，大大提高勞動生產率。因為：第一，每一個勞動者的熟練程度提高了；第二，節省了通常由一種工作轉到他種工作所損失的時間；第三，發明了許多機械，簡化和減少了勞動，使得一個人能夠完成許多人的工作（一）以產出為中心的基礎普遍使用的以產出為中心的三種基礎是:1、產品型部門化產品型部門化是把生產一種產品或產品系列的所有必需的活動組織在一起。在多品種大規模的企業中，按產品系列對企業活動進行分組日益普遍，把那些戰略上一致、競爭對象相同、市場重點類似的同類業務或產品大類歸在同一個部門，稱為產品部門化。產品部門化的優點是有利于專用設備使用，最大限度發揮個人技能和專門知識，有關產品的某些活動易于結合和協調，從而提高決策速度和有效性。對于產品部門的經理來說，能切實地承擔利潤的責任。而對于總經理來說，能更清楚地評價每一系列產品對總利潤所做的貢獻。可是產品部門化也存在固有的缺陷，各產品部門分別須配備各類職能專家，管理成本上升；每一產品經理都處在相對獨立的地位，需要具備綜合經營的能力，然而他們關心的是本部門的產品，所以，總部必須掌握足夠多的決策權和控制權，才能使整個企業不分化。2、顧客型部門化顧客型部門化是按其服務的顧客為基礎來組織各類活動的。顧客部門化，是每個部門所服務的顧客都有一類共同的需求，需要對應的專家，才能予以更好地解決。以用戶為對象，根據用戶的利益來進行活動分類，設立相應的部門。例如，銀行為向用戶提供優質服務，分別設立商業信貸部、農業信貸部和普通消費者信貸部等；證券公司根據所服務的顧客資金的多少分別設立大戶室、中戶室和散戶廳等；在教育系統也根據不同年齡，不同學歷程度，提供了各種規格的學校，附設不同程度的課程以便為不同類型的學生服務。客戶關系管理（CRM）的基礎就是把客戶細分！顧客型部門化是按不同“顧客”分類，進行多種特殊的服務，它的優點是：有助于集中用戶的需要，使提供服務方對用戶更為了解，有利于發揮在特定用戶領域內的專家們的專長。此類方法主要缺點是，因為用戶不同需要內行的專家與管理者，這類人員由于顧客類型與需求量的發展不平衡，得不到充分地使用；有時對顧客明確分類有難度，對不同顧客的需求矛盾協調有困難。3、地理位置部門化地理位置部門化是按其所在地點來組織活動。它在許多具有分散市場的組織中是很流行的。按地理區域成立專門的部門，即地區部門化。原則上把一個規定區域或地區內所有的活動組合在一起，委任一名經理管理，這是許多全國性或國際性的大公司，如多國公司等常采用的組織形式。按地區劃分部門的優越性是利用當地的勞動力和推銷人員，熟悉當地市場和各類政策，反應迅速靈敏，有利提高經濟效率，便于區域性協調，特別適宜培養綜合性經營管理人才，而且他們的成績便于評估最大缺點是管理成本高，為高層經營管理增加難度，需要較多的具有全面管理能力的人才。（二）以內部操作為中心的基礎1、職能型部門化職能型部門化是按職能對生產經營活動進行分組，是一種最普通的劃分部門的方法，即概括企業活動的類型，將相同的或類似的活動歸并在一起作為一個職能部門，如企業中的生產、銷售、財務、采購、運輸等活動。這是組織活動中最廣泛采用的基本方法，幾乎所有企業組織中都存在這種形式。按職能劃分部門符合專業化分工的原則，有效利用人力，簡化了訓練，易于監管指導，專家集中在同一部門，內部活動容易協調。但職能部門化也帶來不利因素，各部門忠于某一職能，本位主義抬頭，只見局部少考慮全局；對出現責任與績效時很難分清屬于哪一部門。2、過程型部門化過程型部門化是按照組織活動的特定階段，按生產活動的不同工藝過程或設備來劃分部門稱為過程型部門化。過程型部門化的優點是充分利用專業技術與技能，簡化培訓，能發揮經濟優勢。其缺點是部門之間協作有困難，不利于管理人員綜合能力培養。

摩西(Mosses)和管理幅度的故事管理幅度問題和歷史上出現組織一樣的古老。它出自《圣經》關于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西和十幾名長老帶領20余萬人，在埃及沙漠中遷徒，但行進速度極為緩慢，每天行程不及20公里，而且遷徒隊伍長達數十里。此時，情況十分危急。摩西的岳父注意到摩西和十幾名長老費了這么多的時間去管理這么多人，于是勸告他：“你這樣做不好。你和這些百姓必都疲憊，因為這事情太重，你獨自一人辦理不了。現在你要聽我的話，我為你出個主意，要從百姓中挑選有才能的人……派他們當千夫長、百夫長五十夫長、十夫長管理百姓，叫他們隨時審判百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以審判。這樣，你就輕省些，他們也可以同當此任。你若這樣做，上帝也這樣吩咐你，你就能受得住，這些百姓也都平平安安歸他們的住處。”于是，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才能的人，立他們為百姓的首領，做千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長。他們隨時審判百姓，有難斷的案子就呈到摩西那里，但各種小事則由他們自己審判。三、管理幅度的原則三、管理幅度的原則

一、管理幅度與管理層次所謂管理幅度，就是一位管理人員直接指揮和監督的下屬人數。一個人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設計的一條基本原則的緣由。有效的管理幅度是隨主管人員的能力、下屬人員的素質、工作的性質和條件以及外部環境等因素而制宜權變的。最好不要超過6個ACBD圖中各主管人員的管理幅度：

A—3，B—5，C—7，D—8當直接指揮的下級數目呈算術級數增長時，主管領導人需要協調的關系呈幾何級數增長。公式：其中：∑——協調的關系數

n——管理跨度（下屬人數）思考：如果管理下屬是兩個人，主管領導需要處理幾種關系，為什么？例如：一個主管領導兩個人，他需要協調六種關系。設主管為M，兩下屬為A與B，則六種關系為：直接單獨兩種（M對A,M對B），直接小組兩種（M對A和B，M對B和A）和交叉兩種（A對B，B對A）。若增加一個下屬，可能存在的關系總數就更會激增。管理幅度與管理層次的關系：反比例關系管理幅度： 4 8 16管理層次： 6 4 3管理人員數：1365 585 27314166425610244096186451240961162564096四、統一指揮的原則統一指揮原則指每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。沒有人應該向兩個或者更多的上司匯報工作，否則，這樣的下屬人員就可能要面對來自多個主管的沖突要求或優先處理要求。應當對組織的活動作出明確的規定，讓每位主管人員分管某一項工作。統一指揮的優點表現在：1、形成政策與行動的一致性；2、使缺乏信息和技能的下屬少犯錯誤，以減少損失；3、充分綜合利用有特殊技能的專家；4、有利于加強控制。

指揮鏈與統一指揮原則指揮鏈就是一系列上級與下級之間的關系。從組織最上層總經理開始往下直到非熟練的工人，管理的指揮系鏈象一座金字塔。指揮鏈是決定權力、職責和聯系的正式渠道。由于組織現象的復雜性，人們認為任何人都不應該受到一個以上的上級的直接指揮。統一指揮原則強調下屬只執行來自一個上級的權力和命令，并只和這個上級聯系。統一指揮原則與權力原則是直接相關的。權力原則規定，必須從上到下建立不中斷的指揮鏈。同時，古典組織理論認為當情況需要的時候，有必要給予越過正式系鏈的機會。考慮到這一點，法約爾建立了法約爾橋。他提出，只要其他相應的上級事先同意了在哪些情況下可以交叉聯系，應給予下級權力，讓他可以和指揮系鏈以外的同事直接聯系。五、組織原則的總結組織原則雖然是來自于古典組織理論，但它已經是現代管理理論的重要組成部分。古典組織理論強調正式組織結構的設計以達到協調的作用，它賴以建立的四大支柱是:各種管理原則，如分工、控制幅度、統一指揮、部門化、職權等則是古典管理學派組織理論的基石。一般說來，人們認為古典組織理論主要強調組織的結構，他們提出的設計與集權結構相似。第二節、影響組織結構的因素一、戰略組織結構是幫助管理當局實現其目標的手段。因為目標產生于組織的總體戰略，所以戰略通過目標影響結構，這是順理成章的。如果管理當局對組織的戰略做了重大修改，那么就需要修改組織結構以適應和支持這一戰略調整。對戰略—結構關系的第一個重要研究是艾爾弗雷德·錢德勒對美國100家大公司進行的考察。在追蹤了這些組織長達50年的發展歷程，并廣泛收集了如杜邦、通用汽車、新澤西標準石油及西爾斯等公司的歷史案例資料后，錢德勒得出結論：組織戰略變化先行于并導致了組織結構的變化。戰略影響組織結構的觀點戰略

目標環境組織結構特征防守型戰略追求穩定和效益相對穩定的嚴格控制，專業化分工程度高，規范化程度高，規章制度多，集權程度高開發型戰略追求快速，靈活反應動蕩而復雜的松散型結構，勞動分工程度低，規范程度低，規章制度少，分權化分析型戰略追求穩定效益和靈活相結合變化的適度集權控制，對現有的活動實行嚴格控制，但對一部分部門采用讓其分權或相對自主獨立的方式，組織結構采用一部分有機式，一部分機械式集權程度是指組織內決策權力的分布及集中情況。若各項決策權力集中于高層管理人員手中，則集權程度就高。反之，則低。集中化是指擁有決策權力的層級制。在集中化的組織中，決策是由高層做出的，而在分權化的組織中，類似的決策在較低的層次上做出。組織規模的研究表明，組織規模越大，就越需要分權化。較大的公司應追求授權制，以盡量在較低的層次上做出決策，否則整個組織的決策就太慢。采取適度的集權和分權策略：集權和分權的優缺點比較：

集權的好處：便于從整個組織目標出發處理問題，避免局部利益行為；可使組織的有限資源得到更有效地利用，并有助于確保組織政策和行動的一致性，提高組織的控制力。

集權的弊端：過分集權可能降低決策的質量和速度，影響組織的應變能力，并容易挫傷低層人員的積極性和主動性，同時高層管理者也難以集中精力處理重大的問題。

分權程度的提高雖然可以克服集權的弊端，但相應地也喪失了集權的好處。集權：決策權限主要集中在高層領導者手中分權：將決策的權限分配給中下層組織單位

集權和分權的程度應該多大，企業需根據具體情況來確定。例如：組織規模大、員工素質較高獨立性強、地理分布廣、經營領域寬的企業，宜實行分權化管理；經營環境穩定，生產技術連續性強，以及主要以內部發展方式成長起來的企業，則宜于采取集權化的管理方式二、環境環境是指組織之外的一切因素，一般來說，人們往往認為，環境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量。環境給企業帶來不穩定性，企業需要對此作出部署以減低其承受的風險。組織不能自給自足，它必須同環境發生相互作用、并受環境的影響。因為組織依賴環境作為投入的來源和產出的接受者。一個組織是一個與其具體環境相互作用、相互依存的系統。環境由于它的變化程度和復雜程度，包含很多不確定性。環境的不確定性是不可預料的，一個組織面臨的環境不確定性越大，環境對組織選擇和決定自身命運的自由的限制就越大。由此可見，環境也是組織結構的一個重要影響力量。從本質上講，在穩定的環境中采用機械式組織結構最為有效；而在動態的不確定環境中更具彈性的有機組織結構則最為匹配。組織結構如何適應環境：1、企業可以增設部門及專人去處理環境帶來的挑戰及要求，如環境審視、研究預測、公共關系等工作。2、企業可以安排一個較為靈活性的結構，包括權力下放和較少的制度性束縛。3、企業可以鼓勵團隊工作，加強不同部門之間的聯系和合作，以應付外部壓力。

較高的復雜性、低的形式化及集權程度，有助于企業組織面對不穩定環境的適應。三、技術上個世紀60年代初期，英國學者瓊伍·德沃德（JoanWoodward）提出，組織的結構因技術而變化。瓊為了確定統一指揮和管理幅度等組織原則與公司成功之間的相關程度，對英國南部的近100家制造企業進行了調查。她一直無法從所收集的數據中得出任何相關關系，直到她按生產規模將這些企業劃分為三種類型：單件生產、大量生產、連續生產。這三種類型反映三種不同的技術，他們在技術復雜程度上依次提高。伍德沃德發現的相關關系有：第一，這些技術類型與相應的公司結構之間存在著明顯的相關關系；第二，技術與結構之間的“適應度”與組織績效密切相關。伍德沃德的結論：這三種類型企業中，每一類型都有其相關的特定結構形式，成功的企業都是那些能夠根據技術的要求而采取合適結構的企業。制造業企業的組織結構并不存在一種最好的形式。單件生產和連續生產企業，采取有彈性（有機）的組織結構最為有效；而大量生產企業與機械式結構相匹配，則是為有效的瓊·伍德沃德對技術、結構和效能的研究

單件生產大量生產連續生產結構特征低度的縱向分化中度的縱向分化高度的縱向分化低度的橫向分化高度的橫向分化低度的橫向分化低度的正規化高度的正規化低度的正規化最有效的結構有機式機械式有機式查爾斯·佩羅的研究伍德沃德的技術分類法的主要缺陷是，它僅限于制造業組織。由于制造業企業指代表所有組織的不足半數，如果將技術與結構關系的思想適用于所有組織，就必須以一種更一般化的方式對技術加以分類。查爾斯·佩羅首先完成了這一工作。佩落使用兩個變量對技術加以考察：1、成員在工作中遇到的例外情況的數目，該變量稱為任務多變性；2、為尋找妥善解決例外問題的有效方法所采取的探索過程的類型，該變量稱為問題可分析性。根據這兩個變量，佩羅構建了一個2×2矩陣。該矩陣的四個象限代表四類技術：常規技術、工程技術、手藝技術、非常規技術。任務可變性問題可分析性

少量例外很多例外確定的常規技術（象限Ⅰ）工程技術（象限Ⅱ）不確定的手藝技術（象限Ⅲ）非常規技術（象限Ⅳ）查爾斯·佩羅的研究查爾斯·佩羅的研究常規技術，只有少量的例外，問題易于解決。用來生產鋼鐵和汽車或者提煉石油的大量生產過程，就屬于這一類。工程技術，有大量的例外，但可以用一種理性的、系統的分析來處理。橋梁建設屬于這一類。手藝技術處理的是相對復雜、但少量例外的問題。家具和皮鞋的修補屬于這一類。非常規技術以諸多例外和問題難以分析為特征。航天業務涉及大量該類技術。佩羅認為，如果問題是可以按部就班地進行系統分析的，則適宜采用常規技術和工程技術；問題只能以直覺、猜測和不能加以分析的等經驗來處理的，則需要采取手藝技術和非常規技術。同理，如果經常出現新的、不熟悉的、不平常的問題，適宜采取工程技術和非常規技術；而如果問題是熟悉的，則常規技術和手藝技術更為合適。查爾斯·佩羅的研究上述結論對技術—組織關系意味著，控制和協調方式必須因技術類型而異。越是常規的技術，越需要高度正規化和集權化的組織結構。反之，非常規的技術，要求更大的結構靈活性，組織應該以分權化、低程度的正規化為特征。介于兩者之間的，如手藝技術要求問題以豐富的知識和經驗加以解決，這意味著組織需要分權化。而工程技術，雖有很多例外情況，但可以采用系統的分析過程和方法，因此應當分散決策權限，并以低正規化來保持組織的靈活性。標準化是指性質相近的工作活動以同一的工序或方式運作的高低程度。例如，連鎖快餐店的標準化程度很高，各項工序都被仔細列明其運作情況，不同分店會以同樣方式去進行經營。事實上，標準化既包括組織運作的過程的標準化，也包括組織工藝技術、方法的標準化和組織的行為準則與制度、規則等多方面的標準化。一般來說，組織規模越大，采用的是常規科技，工藝技術越成熟，組織的標準化程度就越高。麥當勞和串串標準化技術蜀江春酒家：水煮肉片；魚香肉絲；毛血旺辣炒魷魚絲；宮爆雞丁；辣子雞泡鳳爪；土豆燒排骨；辣子雞丁燈影牛肉；干煸牛肉絲；冬菜扣肉開水白菜；東坡肘子；干燒魚宮保雞丁；回鍋肉；川辣黃瓜麻婆豆腐；夫妻肺片；子姜鴨鍋巴肉片；醬肉絲；嫩蛋蝦仁麻辣水煮魚；螞蟻上樹雞米芽菜；粉蒸肉；紅燒鴨宮爆雞丁；魚香茄子；肉末茄子口水雞；朝天鍋；冬菇燉雞湯香辣豬蹄；四川泡菜；板栗紅燒肉麻辣小龍蝦；炒年糕；毛血旺燒雞公；麻辣肉丁；火爆腰花麻辣誘惑蛙；魚香苦瓜；棒棒雞

干燒雞翅；花椒魚片；五香脆皮雞麻辣豆腐；豆瓣魚；手撕牛肉

。。。。。。。。案例：比較溫江兩家餐館雞毛店：涼菜：涼拌茄子；涼拌筍子；涼拌素菜燒菜：紅燒牛肉；紅燒肥腸；紅燒排骨湯菜（瓦罐）：番茄排骨；老鴨湯；蘿卜湯炒菜：炒青菜曾經，大部分人認為技術對組織的影響是十分有限的；今天，伴隨著信息技術的高速發展，管理學界也開始重新審視技術對組織的影響，認為這一影響是巨大的，是原來無法想象的！《世界是平的》“地球曾經被證明是圓的，現在看上去卻是平的”----十個推土機（互聯網；外包；離岸生產；google等）----技術改變組織架構麥當勞的呼叫中心虛擬組織等等案例：點菜系統的故事（好技術能否帶來組織的成功？）四、規模組織的規模對其結構具有明顯的影響。一個大企業，人數眾多，內部分工也較細。為了方便對員工的監督，大企業會多設層次和部門，也會較多采用規章條文去影響員工行為及工作進度。一般地，大規模的組織要比規模小的組織更趨向于高程度的專業化和橫向及縱向的分化，規則條例也更多。但是，這種影響不是線性關系，規模對結構的影響程度是遞減的。當前，世界上成功的組織是日益向精干、快速和靈活的方向發展。21世紀初與60年代相比較，組織結構的發展趨勢具有三個特征：一是組織內的一般人員更少；二是結構相對扁平而不是高聳，以團隊結構取代金字塔式的層級結構；三是組織設計的思路傾向于顧客或組織的營運過程，而不是職能。第三節組織結構形式二、事業部制結構三、矩陣結構一、職能制結構四、混合型組織結構五、虛擬型組織結構

一、職能制結構

在職能制組織結構中，組織從上至下按照職能的相似性將各種活動組合起來。所有的工程師被安排在工程部，主管工程的副總裁負責所有的工程活動。生產、財務、營銷等活動也與工程活動一樣，按活動的職能分別組成不同的部門，分別由生產副總裁、財務副總裁、營銷副總裁負責。職能制結構是一種高度集權的組織結構。職能制組織結構圖總裁工程副總裁工程部門生產副總裁生產部門財務副總裁財務部門銷售副總裁銷售部門職能制結構的總結背景環境：不確定性低，穩定技術：例行，相互依存性低規模：小型到中型戰略目標：內部效率、技術質量內部系統經營目標：重視職能目標預算控制：成本。職權：授予職能經理優勢1、實現部門內部的規模經濟2、有助于開發和提高員工技能3、有利于實現職能目標4、只有一種或少數幾種產品是效果最好劣勢1、對環境變化反映較慢2、容易導致高層決策堆積。3、員工對組織整體目標認識不足4、缺乏創新“事業部制結構”這個術語是作為一般概念來使用的，有時也稱為產品部制結構或戰略經營單位。通過這種結構可以針對單個產品、服務、產品組合、主要工程或項目、地理分布、商務或利潤中心來組織事業部。事業部制結構的顯著特點是基于組織產出的組合。事業部制結構鼓勵靈活性和變革，因為每個單元變得更小，能夠適應環境的需要。此外，事業部制實行決策分權，因為權力在較低的層級聚合。與之相反，在一個涉及各個部門的問題得到解決之前，職能式結構總是將決策壓向高層。二、事業部制結構

M型（Multidivisionalstructure）總裁電子出版部研發生產財務營銷辦公自動化部研發生產財務營銷實業部研發生產財務營銷事業部制組織結構圖事業部制結構總結背景環境：不斷變化，中性到高度的不確定性技術：非例行、部門間較高的相互依存規模：大型戰略目標：外部有效性、適應、顧客滿意內部系統經營目標：重視產品線目標預算控制：事業部的利潤職權：授予產品經理優勢1、對環境變化反應迅速2、事業部的產品責任明確，有利于提高顧客滿意度3、跨職能的協調較好4、各事業部能適應不同的產品、地區和顧客5、在產品較多的大公司中效果最好6、決策分權劣勢1、事業部內部難以實現規模經濟2、產品線之間協調較差3、失去了深度競爭和技術專門化4、產品線之間的整合與標準化變得困難案例分析：D公司面向市場優化企業組織機構三、矩陣結構組織結構中一種注重多元效果的方法是運用矩陣式結構。比如，當環境一方面要求專業技術知識，另一方面又要求每個產品線都能夠快速作出變化時，就可以應用矩陣式結構。當其他的組織結構形式均不能很好地整合橫向的聯系機制時，矩陣式結構常常是解決問題的答案。矩陣是一種實現橫向聯系的有效模式。矩陣式結構的獨特之處在于事業部制結構和職能式結構（橫向和縱向）的同時實現。矩陣式結構的產品經理和職能經理在組織中擁有同樣的職權，雇員向兩者負責報告。矩陣式結構中產品經理（橫向）被賦予和職能經理（縱向）相同的正式的權力。總裁設計副總裁生產副總裁營銷副總裁財務副總裁人事副總裁產品經營經理產品經理A產品經理B產品經理C產品經理D矩陣組織結構圖矩陣結有研究表明，所有類型的組織都經歷過矩陣式結構。這種結構曾經被諸如IBM、Ford汽車等大型公司成功運用過，這些公司對矩陣式結構進行微調以適應他們獨特的目標和文化。在一個復雜多變的環境中，要求組織具有靈活性相適應性，此時矩陣式結構是非常有效的。然而，矩陣式結構并不能解決組織結構的所有問題。因為權力結構的一方常常占據支配地位。認識到這種趨勢，將衍生出矩陣式結構的兩種演化形式——職能式矩陣和項目式矩陣。在職能式矩陣中，職能主管擁有主要權力，項目或產品經理僅僅協調生產活動。與之相反，在項目矩陣結構中，項目或產品經理負有主要責任，職能經理僅僅為項目安排技術人員并在需要時提供專業技術咨詢。矩陣式組織總結背景環境：高度不確定性技術：非例行，較高的相互依存規模：中等，少量產品線戰略目標：產品創新和技術專門化內部系統經營目標：同等地強調產品和職能計劃與預算：雙重系統——職能和產品線正式權力：職能與產品首腦的聯合優勢1、獲得適應環境雙重要求所必需的協作2、實現人力資源共享3、適應于在不確定環境中進行復雜的決策和經常性的變化4、為職能和生產技能改進提供了機會5、在擁有多重產品的中等組織中效果最佳劣勢l、導致員工卷入雙重職權之中，降低人員的積極性并使之迷惑2、意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓3、耗費時間，包括經常的會議和沖突解決4、要求員工理解這種模式，否則它將更適合于大學而非縱向組織5、需要忍受來自環境和維持權力平衡的雙重壓力四、混合型組織結構優勢：

使組織在事業部內獲得適應性和協調，在核心職能部門內實現效率公司和事業部目標更好的一致性效果獲得產品線內和產品線之間的協調劣勢：存在過多管理費用的可能性導致事業部和公司部門間的沖突五、虛擬型組織結構過去的二十年，世界經濟發生了翻天覆地的變化，科學技術的進步、信息網絡技術的飛速發展推動著經濟全球化的進程。任何一個公司都不能忽視來自本國和外國的競爭者，也不能忽視消費者的需求。可以說，市場和競爭中急劇而不確定的變化是企業如今必須著手應付的市場現實。產品生命周期日趨縮短，革新的步伐在加速，而革新的方向卻變得無法可依，產品多樣化已經達到了紛繁繚亂的程度，同時、采用模仿戰略的競爭者迅速出現并正在影響企業能夠獲得的利潤。企業在以多變和不確定性及全球化趨向為特征的市場環境中尋求生存和發展的同時，一種動態組織機制虛擬組織出現了，它使企業能夠集中面對以時間為基礎的轉瞬即逝的市場機會

五、虛擬型組織結構通俗地講，虛擬組織指兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產品和服務、在定時間內結成的動態聯盟。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內部命令系統、而是一種開放的組織結構，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競爭招標或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專業領域中的獨特優勢，實現對外部資源整合利用，從而以強大的結構成本優勢和機動性、完成單個企業難以承擔的市場功能，如產品開發、生產和銷售。真正吸引顧客的是虛擬組織天衣無縫的合作。購買了福特汽車的顧客不會了解是一個虛擬設計工作室在負責福特汽車的款式設計，它通過電子手段將世界各地的設計人員組合在一起。這些人員實際上分屬福特的7個設計中心。越來越多的航空公司，如美國航空公司與英國航空公司，西北航空公司與荷蘭皇家航空公司，聯合航空公司與漢莎航空公司正在整合他們的飛行業務，以便向乘客提供更多的飛行航線。對于顧客來說、一體化實現以后，他們在面對的好象只是一家航空公司。五、虛擬型組織結構1、虛擬組織具有較大的適應性、在內部組織結構、規章制度等方面具有靈捷性。虛擬組織是一個以機會為基礎的各種核心能力的統一體，這些核心能力分散在許多實際組織中，它被用來使各種類型的組織部分或全部結合起來以抓住機會。當機會消失后，虛擬組織就解散。所以，虛擬組織可能存在幾個月或者幾十年。2、虛擬組織共享各成員的核心能力。虛擬組織是通過整合各成員的資源、技術、顧客市場機會而形成的。它的價值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時間、費用和風險，提高服務能力。現在，建立這樣一個特殊工作團體并非難事，把實現既定目標所需要的理想資源整合到一起。又不改變團體成員的生活方式，象組成體育運動隊中的全明星隊那樣集中了各代表隊中最優秀的運動員。去應付每天的變革所帶來的挑戰。3、虛擬組織中的成員必須以相互信任的方式行動。五、虛擬型組織結構----眾包眾包：將傳統上由內部員工或外部承包商所做的工作外包給一個大型的、沒有清晰界限的群體去做。

最聰明的智慧，就是發現和利用千百