第八章組織設計

第一節組織設計概述第二節組織設計的影響因素分析第三節部門化第四節集權與分權1/6/20241管理學院趙金先zhjx2008一節組織設計概述一、組織:1、組織(Organizations)：是一個由某種共同特征，按照特定結構將人們聯系起來的系統及系統活動。

——它是由兩個或兩個以上的個人為了實現共同的目標而結合起來的有機整體。1/6/20242管理學院趙金先zhjx2008人力量（有限）個人需要（無限）矛盾聚集組織組織目標組織活動組織資源作業活動管理活動共同目標或特定使命（共同的）由一定數量的人組成（人的集合體）有一定的構架（有機整體）組織有統一的行為規范組織的特征人類的組織活動1/6/20243管理學院趙金先zhjx2008@135893080082、組織的含義：有名詞、動詞兩種名詞含義：組織是為了達到某些特定目標、由分工與合作及不同層次的權力和責任制度而構成的人的集合。具有三個關鍵點：

組織必須具有共同的目標。組織必須有分工與合作。組織要有不同層次的權力與責任制度。動詞含義：組織是指在特定的環境條件下為了有效地實現共同的目標和任務，確定組織成員、任務及各項活動之間的關系，對組織資源進行合理配置的過程。1/6/20244管理學院趙金先zhjx2008織結構設計：對構成組織的人、財、物、信息等資源進行分工與安排的架構。組織結構設計的實質：對管理人員的管理活動進行縱向、橫向的分工。3、組織結構設計：1/6/20245管理學院趙金先zhjx2008理是對人們從事的業務活動的計劃、組織和控制；由于時間和空間的限制，主管人員不可能直接地、面對面的安排和指導每個成員的工作，需要委托他人分擔管理工作。委托多少人？委托何人？被委托人和委托人的關系如何？被委托人從事什么性質的工作？支配那些資源？1/6/20246管理學院趙金先zhjx2008理是對組織的管理，管理是為了實現組織的目標。組織功能正常發揮，組織目標才能順利實現。組織的合理設計以及組織的正常運行是的重要內容。1/6/20249管理學院趙金先zhjx2008、管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態1、管理幅度：一個管理者能有效地直接領導（指揮）下屬的人數。2、管理層次：從企業最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。最高主管及其委托人，由于受時間和精力的限制，需要將受托擔任的部分管理工作再委托另外一些人協助其工作。1/6/202410管理學院趙金先zhjx2008理層次與組織規模成正比在組織規模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比一個組織設置幾個管理層次主要受組織規模和管理幅度的影響3、管理層次與管理幅度的關系1/6/202411管理學院趙金先zhjx2008@135893080081假設有A、B兩個組織，他們的作業人數為4100人左右，如圖所示，A組織的管理幅度均為4，B組織的管理幅度均為8，組織層次各為多少？管理人員數量各為多少？11481664645122564096102440961234567管理幅度為4管理幅度為8組織層次1365585管理人員管理人員A組織B組織1/6/202412管理學院趙金先zhjx2008理幅度與層次的結構形態扁平結構管理層次少而管理幅度大。錐型結構：管理層次較多而管理幅度較小的高、尖、細的組織結構形態。

錐型

扁平型4、兩種基本的管理結構形態：1/6/202413管理學院趙金先zhjx2008平結構形態：是指組織規模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結構形態。優點：①管理層次少，信息傳遞速度快，高層主管能很快發現信息反映的問題，及時采取相應的糾偏措施；②信息傳遞層次少，傳遞過程中信息失真的可能性??；③由于管理幅度大，主管對下屬的控制不可能過死，有利于發揮下屬的主觀能動性和創新精神；缺點：①管理幅度大，主管不能對每位下屬進行充分有效的指導監督；②每位主管面對較多的下屬，從下屬獲取的信息多，有可能掩埋其中最重要的、最優價值的信息，影響決策水準，影響信息的及時利用。1/6/202414管理學院趙金先zhjx2008型結構形態：管理幅度小，管理層次較多的高、尖、細的金字塔式結構形態。優點：①較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從下屬處獲得的有限信息，有利于抓住最重要、最有價值的信息。②可以實現對每位下屬的具體指導和監督。缺點：①過多的管理層次，不僅影響了信息傳遞速度，而且，還會導致信息傳遞過程中，各層次主管在信息中加入了自己的理解和認識，可能導致信息傳遞失真；②可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發揮；③容易使計劃的控制工作復雜化。1/6/202415管理學院趙金先zhjx2008@135893080085、影響管理幅度的因素有效的管理幅度受到很多因素的影響，從管理者與被管理者的角度看主要有：（1）主管與下屬的工作能力：主管的綜合能力強，可以迅速的把握問題的關鍵，減少與下屬接觸占用的時間；同樣，下屬主管的獨立工作能力強，能按照組織的要求獨立開展工作，可以減少請示上級的時間和頻率。（2）工作內容與性質：①主管所處的管理層次：主管的層次越高，決策職能越重要，高層管理者的管理幅度較中層和基層相對??；②下屬工作的相似性：相似的工作，主管可指導監督較多的下屬；③計劃的完善程度：計劃的目的和要求明確與否；④非管理事務：主管的組織的代表人角色。（3）工作條件：

①助手的配備情況；②信息手段的配備情況；③工作地點的相似性。（4）工作環境：環境的穩定與否，會影響組織活動內容和政策的調整幅度與頻度。1/6/202416管理學院趙金先zhjx20081）由于管理層次多必然要導致機構臃腫、人員膨脹；人員膨脹必然要造成管理成本上升；（2）信息流經每一個層次都會帶來理解上的差異，以及部分信息的失真（3）決策的路線過長，判斷和決策所需要的時間較長（4）每一個層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個決策流程（5）權力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創造潛能難以釋放；（6）上層領導和基層群眾相距甚遠，不便交流，不易溝通。6、管理層次過多的弊端1/6/202417管理學院趙金先zhjx2008例一1/6/202418管理學院趙金先zhjx2008調查美國100家大企業總經理的管理幅度（管多少個部門，管多少人）得出的。管理幅度最小一個人，最多2４個人。其中6～12個人最多，6個人以下，12個人以上較少。案例二管理幅度統計1/6/202419管理學院趙金先zhjx2008、組織設計的任務組織設計的任務是建立組織結構和明確組織內部的相互關系組織設計結果：提供組織機構圖、部門職能說明書、崗位職責說明書、崗位工作標準、業務流程與管理標準。1/6/202420管理學院趙金先zhjx2008計組織機構（或構架）明確關系及責權根據內外環境進行組織變革，保持組織活力一、設計組織二、配備人員三、開動組織四、監視運行適當的工作由適當的人來干提供資源、發布指令、維持組織運轉組織設計的內容1/6/202421管理學院趙金先zhjx2008@135893080081、組織結構系統圖：方框表示各管理職務或相應的部門；箭線表示權力的指向；箭線連接的方框表示各管理職務或部門在組織結構中的地位及相互關系。1/6/202422管理學院趙金先zhjx2008@135893080082、職務說明書：包括內容：管理職務的工作內容、職責與權力、與組織中其他部門和職務的關系，該職務的基本素質、技術知識、工作經驗、工作能力等。3、組織設計的步驟：

職務設計與分析：對組織目標和任務進行分解，確定組織內從事具體管理工作的職務類別、數量、責任、權利及人員的素質要求等；部門劃分：按照各職務的工作內容性質及職務間的相互關系，按照一定原則將各個職務組合成部門；結構的形成：對初步設計的職務和部門進行分析、調整，平衡各部門、各職務的工作量，使結構趨于合理；根據各自工作性質和內容，規定各管理機構的職責、權限及義務關系，使各管理部門和職務圍繞組織目標形成一個嚴密的網絡。1/6/202423管理學院趙金先zhjx2008、組織設計的原則各個組織所處的環境、采用的技術、制定的戰略、發展的規模不同，所需的職務和部門及相互間的關系也不相同，但任何組織進行組織結構設計時，都須遵守一些基本準則：(一)因事設職與因人設職相結合的原則：組織目標活動的每項內容都應落實到具體的崗位和部門，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。要因事設職，因職用人，要重視組織設計中人的因素。要考慮有能力的人有機會去做他們能勝任的工作；要考慮組織內外現有的人力資源狀況；要考慮通過工作提高能力、展現才華，實現自我價值。1/6/202424管理學院趙金先zhjx2008二)權責對等的原則：職權（authority）：伴隨某個崗位職務的合法權力。規定與職務或部門相適應的支配人、財、物、信息等資源的權力。權力大于工作要求有可能導致權力濫用，甚至危及組織系統的正常運轉；而權力范圍小于工作要求，將導致責任無法履行，任務無法完成。職責權力利益1/6/202425管理學院趙金先zhjx2008CDEFG(三)命令統一的原則：除位于組織金字塔頂部的最高行政指揮外，組織中的所有成員在工作中都會收到來自上級部門或負責人的命令，根據上級的指令開展工作。因此，為了保證組織目標的順利實現，組織中的成員只能接受一個上司的領導。禁止越級指揮。B等級關系1/6/202426管理學院趙金先zhjx2008二節組織設計的影響因素分析（一）外部環境對企業組織設計的影響外部環境：任務環境（產業環境）：對組織實現其目標具有直接影響的部門：如顧客、供應商、競爭對手、投資和金融機構、工會組織、行業協會和政府機構等。一般環境（宏觀環境）：對企業和企業的任務環境產生影響的經濟、技術、政治、法律、社會、文化和自然資源等。外部環境影響：對職務和部門設計的影響：對各部門關系的影響：環境不同對各部門工作完成的難易程度不同，對組織目標實現的影響程度也不同；對組織結構總體特征的影響：外部環境是否穩定對組織目標的實現程度影響和組織結構的要求也是不同的。1/6/202427管理學院趙金先zhjx2008二）經營戰略對企業組織設計的影響組織結構必須服從組織所選擇的戰略需要經營戰略：按企業經營領域寬窄：單一經營戰略與多種經營戰略按企業對競爭的方式和態度：保守型戰略、風險型戰略與分析型戰略結構特征保守型戰略：（環境穩定、生產經營穩定和提高效率降低成本是主要目的）風險型戰略：（環境復雜多變、需求高速增長、市場變化快、挑戰與機遇并存）分析型戰略：（介于剛性、柔性之間，力求保持適當的平衡）集權和分權集權為主分權為主適當結合計劃管理嚴格粗泛有嚴格也有粗放高層管理人員構成工程師、成本專家營銷、研發專家聯合組成信息溝通縱向為主橫向為主有縱向也有橫向1/6/202428管理學院趙金先zhjx2008三）技術及其變化對企業組織設計的影響生產技術對企業組織的影響不同的生產技術特點，企業具有不同的組織結構及管理特征，不存在絕對的最佳組織結構模式。信息技術對企業組織的影響扁平化趨勢對集權化和分權化的雙重影響加強或改善了企業內部各部門間以及部門內工作人員間的協調要求給下屬以較大的工作自主權提高專業人員比率1/6/202429管理學院趙金先zhjx2008四）企業發展階段對企業組織設計的影響ThomasCannon的五階段理論創業階段：決策主要由高層管理者個人作出，組織結構不正規。職能發展階段：最高管理者決策的數量越來越少，組織結構建立在職能專業化的基礎上。各職能間的協調需要加強，信息溝通更顯重要，但更加困難。分權階段：采用分權的方法來對付職能結構引起的問題。組織結構以產品或地區事業部為基礎來建立。在企業內建立“小企業”。高管感到對各小企業失去了控制。參謀激增階段：為了加強對各“小企業”的控制，公司一級的行政主管增加了許多參謀助手。而參謀的增加又會導致他們與直線的矛盾，影響命令統一。再集權階段：分權與參謀激增階段所產生的問題，誘使公司高層主管再度高度集中決策權力。同時，信息處理的計算機化也使再集權成為可能。1/6/202430管理學院趙金先zhjx2008五）規模對企業組織設計的影響企業活動規模的日漸擴大，組織：規范化：規章、程序和書面文件等，規定了雇員的權力與義務。分權化：組織規模越大，越需要分權化。復雜化：復雜性與組織中的層級數目(縱向復雜性)以及部門和工種的數量(橫向復雜性)。專職管理人員數量：大型組織的特點是管理人員、辦事人員和專業人員的數量激增。1/6/202431管理學院趙金先zhjx2008三節部門化部門化：就是在組織設計中，將組織中的工作和人員組編成可管理的單位，使他們在特定環境及關系中通過他們的管理作業，使整個系統運轉。管理勞動的分工，包括橫向和縱向兩個方面：橫向分工：結果是部門的設置；縱向分工：是根據管理幅度，規定各層次管理人員的職責和權限。組織設計中常用的部門劃分的標準是：職能、產品以及地區。1/6/202432管理學院趙金先zhjx2008、職能部門化按業務活動的相似性來劃分部門。優點：專業化分工，有利于提高效率；相互依存，有利于維護組織的統一性；有利于工作人員的培訓、相互交流、技術水平的提高。有利于團隊水平的提高。局限性：不利于區別貢獻，調整產品結構；不利于培養綜合型高級管理人才；可能產生部門間的不協調，影響組織整體目標的實現。工廠經理工程經理會計經理制造經理采購經理1/6/202433管理學院趙金先zhjx2008、產品部門化產品部門化就是根據產品設置管理部門。組織的最高管理層除了保留公關、財務、人事及采購等必要的職能外，根據產品設立管理部門、劃分管理單位，把同一產品的生產或銷售集中在相同的部門進行?？偨浝砣耸鹿P采購財務A產品經理生產銷售會計B產品經理生產銷售會計1/6/202434管理學院趙金先zhjx2008品部門化具有下述優勢：

1．使企業將多元化經營和專業化經營結合起來。2．有利于企業及時調整生產方向。3．有利于促進企業的內部競爭。4．有利于高層管理人才的培養。產品部門化的局限性：1.需要較多較高能力的人去管理各個產品部門；2.部門主管可能過分強調本部門利益而影響企業的統一指揮；3.產品部門某些職能管理機構與企業總部的重疊會導致管理費用的增加，提高了成本，影響企業的競爭力。1/6/202435管理學院趙金先zhjx2008、區域部門化按地域因素來設立管理部門，把不同地區的經營業務劃分給不同部門的經理?？梢愿玫尼槍Ω鞯貐^的勞動者和消費者的行為特點來組織生產和經營活動。B地區經理總經理研究開發人事采購財務A地區經理生產銷售會計D地區經理生產銷售會計C地區經理1/6/202436管理學院趙金先zhjx2008點：與產品部門化類似局限性：與產品部門化類似1/6/202437管理學院趙金先zhjx2008、綜合標準與矩陣組織

是綜合利用各種標準的一種組織結構形式。是一種由縱橫兩套系統交叉形成的復合結構組織。縱向的是職能系統；橫向的是為完成某項專門任務而組成的項目系統。項目組沒有固定的工作人員，而是隨著任務的進度、根據工作需要從各職能部門抽調人員參加，這些人員完成了與自己有關的工作后，仍回到原來的職能部門。1/6/202438管理學院趙金先zhjx2008經理A項目小組B項目小組C項目小組職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)1/6/202439管理學院趙金先zhjx2008點：1.有很大的彈性和適應性，可根據工作需要集中各種專門知識和技能迅速完成重要任務；2.項目組的各類人才聚集便于知識和意見交流，促進新觀點和設想的產生；3.項目組成員來自不同職能部門，項目組的活動可促進各部門間的溝通和協調。局限性：1.項目組成員從各職能部門抽調，隸屬關系不變，可能會有臨時觀念，影響工作責任心；2.項目組成員有時會接受不一致的雙重領導，工作中有時會無所適從。適應：科研、設計、規劃項目等創新性較強的工作或者單位.1/6/202440管理學院趙金先zhjx2008、學習型組織結構學習型組織組織文化強互動團體意識關愛信任組織設計無邊界團隊授權領導共同愿景協作氛圍信息共享開放及時精確1/6/202441管理學院趙金先zhjx2008@135893080081、組織結構的無邊界化趨勢無邊界組織（boundarylessorganization）杰克·韋爾奇：如今的組織要想取得成功就必須變得“無邊界”網絡組織（networkorganization）：虛擬組織（virtualorganization）：生態系統組織（ecosystemorganization）1/6/202442管理學院趙金先zhjx2008得·圣吉：《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》自我超越（PersonalMastery）改善心智模式（ImprovingMentalModels）建立共同愿景（BuildingSharedVision）團體學習（TeamLearning）系統思考（SystemsThinking）

2、學習型組織（learningorganization）1/6/202443管理學院趙金先zhjx2008、現代公司治理結構董事會中層管理者中層管理者員工員工員工員工公司供應商銷售商股東股東債權人現代公司是企業法人與其他要素所有者之間的“一系列合同的結點”1/6/202444管理學院趙金先zhjx2008、幾種常見的組織結構類型直線制：職能制：直線----職能制：事業部制：矩陣制：網絡制：1/6/202445管理學院趙金先zhjx2008間主任廠長車間主任班長班長班長班長特點：不設職能結構，由直線指揮人員全權負責優點：統一指揮、垂直領導缺點：對最高領導要求高適用范圍：小型企業，技術、產品單一（一）直線制結構1/6/202446管理學院趙金先zhjx2008購員業主兼經理營業員1營業員2營業員3營業員4也負責財務和人事一家小型超市的結構1/6/202447管理學院趙金先zhjx2008二）職能制結構特點：設立職能機構，且職能機構有參謀權、指揮權優點：企業實行專業化的管理，發揮企業各方面專家的作用，減輕領導的工作負擔缺點：多頭領導，管理層與職能層協調困難適用范圍：實踐中應用很少廠長職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任1/6/202448管理學院趙金先zhjx2008三）直線----職能制結構車間主任廠長職能部門職能部門車間主任車間主任特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權優點：有利于集中統一的指揮；可以充分發揮專家的專業管理作用缺點：

本位主義，職能部門的作用受到限制適用范圍：大、中型企業1/6/202449管理學院趙金先zhjx2008四）事業部制結構總經理職能部門職能部門事業部事業部事業部職能部門職能部門工廠工廠職能部門職能部門工廠工廠特點：集中決策，分散經營優點：便于組織專業化生產，有利于組織高層領導擺脫日常事務，有利于事業部發展，有利于培養高級管理人才缺點：機構重疊，管理效率較差，事業部易滋長本位主義傾向適用范圍：規模較大，且經營領域分散的企業集團1/6/202450管理學院趙金先zhjx2008經理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發部電池事業部經理微型電池事業部經理汽車用電池事業部經理銷售科財務科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業用電池廠生產計劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務部1/6/202451管理學院趙金先zhjx2008五）矩陣制結構

L4

職能部門

職能部門項目小組總經理

職能部門

職能部門項目小組項目小組特點：雙重機構，雙重領導；優點：有利于各部門之間的溝通，有利于任務的完成，有較好的適應性；缺點：雙重結構易產生責任不清等；適用范圍：需要集中各方面專業人員完成的工作項目1/6/202452管理學院趙金先zhjx2008@135893080081/6/202453管理學院趙金先zhjx2008六）網絡制結構研發咨詢公司廣告代理制造工廠代理銷售商經理小組特點：核心競爭力優點：有較好的適應性和應變能力缺點：控制力不強適用范圍：環境變化快的組織1/6/202454管理學院趙金先zhjx2008心管理團隊獨立的R&D制造商

代理銷售廣告代理外包服務1/6/202455管理學院趙金先zhjx2008計35各部門案例：上海世博會項目建設組織結構圖1/6/202456管理學院趙金先zhjx2008海世博園1/6/202457管理學院趙金先zhjx2008@135893080081/6/202458管理學院趙金先zhjx2008揮部辦公室領導指揮部辦公室組織結構技術處工程處綜合處配套處材料設備處合約財務處安全質量處協調處道路項目部綠化項目部世博軸項目部水務項目部AB區項目部C區項目部浦西項目部自建館項目部

職能部門與項目部的不同之處在于：其工作內容應體現對三類不同項目的控制、管理與協調。Differencebetweenfunctionaldepartmentandprojectdepartment:Functionaldepartment‘sdutyinvolvecontrolling、managementandcoordinationofthreedifferentkindofproject。Organizationstructureofheadquarters

項目部對所管轄項目的投資、進度和質量目標負全責。Projectdepartmentisonlyresponsibleforinvestment、progressandqualityofitsownproject.1/6/202459管理學院趙金先zhjx2008@135893080081/6/202460管理學院趙金先zhjx2008程建設指揮部辦公室場館及配套設施市政項目A地塊展館及配套設施B地塊展館及配套設施C地塊展館及配套設施D地塊展館及配套設施E地塊展館及配套設施特鋼大舞臺博物博覽館道路項目公園及綠化項目世博軸水工項目水、電、氣、通訊項目永久性項目臨時性項目世博中心演藝中心主題館中國館世博村城市最佳實踐區外國自建館企業自建館越江隧道軌道交通技術處工程處合約財務處綜合處配套處材料設備處安全質量處協調處A、B片區項目部C片區項目部浦西項目部市政項目部公園項目部世博軸項目部水工項目部中國館項目部1/6/202461職權：由于處于管理系統的某一職位而擁有的權力；權力：是指組織中處于某個管理崗位的人對組織或所轄單位與人員的一種影響力。職能：某機構或崗位應發揮的作用。職務：在管理系統或機構中規定擔任的工作崗位。職位：在機構中執行一定職務的位置。職責：完成（或承擔）一項確定任務所必須履行的義務。一、幾個基本概念第四節集權與分權1/6/202462管理學院趙金先zhjx2008、權力的含義：管理者影響別人的能力。包括專長權、個人影響權與制度權（或法定權）。專長權：是指管理者因具備某種專門知識或技能而產生的影響能力；個人影響權：是指因個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力；制度權（職權）：與管理職務有關、由管理者在組織中地位所決定的影響力。職位賦予管理者的權力，職位變化則原職位的權力消失代之而擁有新的職位權力；決策的權力，即決定干什么、如何干、何時干、誰來干等的權力。職位權力賦予管理者直接向下屬發部命令的權力。1/6/202463管理學院趙金先zhjx2008力個人權力制度權力個人專長權個人影響權懲罰權其他法定權獎勵權與職位有關，而與占據該職位的人無關與職位無關，而與占據該職位的人有關1/6/202464管理學院趙金先zhjx2008、集權與分權的相對性集權是指決策權在組織系統中較高管理層次的一定程度的集中；把職權集中在組織的領導層，下級部門只能根據上級決定或指令辦事，一切行動能夠聽指揮。分權是指決策權在組織系統中較低管理層次的一定程度的分散。把職權系統分散在整個組織中，下級部門能利用這些權力自主地解決某些問題。集權和分權是一個相對的概念。集權和分權的研究：哪些權力宜于集中，哪些權力宜于分散，何時何情況集權、何時何情況分權等。1/6/202465管理學院趙金先zhjx2008、組織中的集權傾向(一)集權傾向的產生原因

1．組織的歷史。2．領導的個性。3．政策的統一與行政的效率。集權的兩個好處：

①可以保證組織總體政策的統一性；②可以保證決策執行的效率。

1/6/202466管理學院趙金先zhjx2008二)過分集權的弊端

1．降低決策的質量。規模大的組織主管遠離基層，會使信息傳遞速度降低或信息傳遞失真。2．降低組織的適應能力。會使各部門失去自適應、自調整的能力，削弱組織整體應變能力。3．降低組織成員的工作熱情?；鶎庸芾砣藛T的積極性、主動性和創造性會被逐漸磨滅，工作熱情喪失，勞動效率下降，甚至會使組織發展失去基礎。1/6/202467管理學院趙金先zhjx2008、分權的評價標志①決策的頻度：下級管理者或管理部門作出決策的數量越多，分權程度越大；②決策的幅度：下級管理者或管理部門作出決策的影響面越大，分權程度越大；③決策的重要性：下級管理者或管理部門作出決策的重要性越大，分權程度越大；④對決