酒店人力資源管理與創新

Mar,2024Beijing李永太

碩士研究生高級工程師中國人力資源3000強國家教委旅游專業碩士論證專家組成員從事人力資源管理23年、從事酒店管理9年

010—5811002013681460280

tiger.li@簡歷：

87年-94年北京化工大學人事處

94年-02年中國中旅(集團)公司人力資源部

02年-07年中旅飯店總公司總經理助理兼行政人力總經理07年至今港中旅酒店有限公司人力資源部總經理

北京化工大學自動化專業、企業管理專業學士學位

對外經貿大學國際金融專業碩士學位

前言酒店業開展現狀1、總量變化2、結構變化3、行業變化4、管理形式變化

前言酒店業開展趨勢1、供給過剩2、投資多元化3、集團化加快4、管理差異化5、人才瓶頸

主要內容1、人力資源根底2、人力資源管理與創新3、人力資源創新方法

BaseofHumanResource人力資源根底

11、人口、人力與人才人才人力人口2、人力資源的特征

社會性能動性再生性時限性增值性生產與消費性3、人力資源開發的規律物力資源開發的水平取決于人力資源開發的水平人力資源的價值隨著開發程度的加深而不斷提升人力資源開發活動是永無止境的從一定意義上講，人力資源開發的水平取決于開發者自身的水平4、管理＝1.75件事

1件事：你的員工勝任崗位嗎？0.5件事：能夠勝任工作的員工中，有“優秀〞的嗎？0.25件事：是從優秀的員工中看看有沒有具有“卓越〞潛質的，這是你可能的接班人人選。5、人力資源管理的目標在恰當的時候將恰當的人配置到恰當的崗位去完成恰當的任務以實現恰當的目標完美匹配6、以人為本的含義

肯定員工的尊嚴尊重員工的勞動讓員工不斷存人塑造良好的環境關心員工的健康

ManagementInnovationofHumanResource人力資源管理與創新

21、人力資源現狀

人力資源多，人才資源太少東部人才多，西部人才太少單一人才多，復合人才太少戰術人才多，戰略人才太少經驗人才多，創新人才太少2、人力資源管理誤區〔1〕選人誤區重身高相貌輕認知態度重已有經驗輕開展潛力重專業背景輕綜合能力重絕對水平輕企業匹配2、人力資源管理誤區〔2〕用人誤區

重理論輕實踐重技能輕其他重個人輕團隊重內腦輕外腦2、人力資源管理誤區〔3〕育人誤區重招人輕留人重管人輕激人重挖人輕育人重避短輕揚長3、人力資源面臨挑戰人才競爭劇烈化人才供給緊缺化人才流動無序化人才開展專業化4、人力資源開發與創新從戰術開發到戰略開發從一次開發到終身開發從一維開發到多維開發從顯能開發到潛能開發人力資源開發的四個維度配置開發〔高能為核、異質互補、同層相濟〕使用開發〔彼得高地、內部跳槽、鯰魚效應〕鼓勵開發〔精神鼓勵與口頭表揚〕培訓開發〔內容創新、方法創新〕人力資源開發的五個層次知識更新〔知〕能力培養〔會〕思維變革〔創〕觀念轉化〔適〕心理調整〔悟〕MBTI性格類型測試分析配對成十六種性格類型行動方式態度傾向處理信息接受信息四個維度,

兩兩組合,

共十六種類型MBTI性格類型測試E（外向）、I（內向）S（感覺）、N（直覺）T（思維）、F（情感）J（判斷）、P（知覺）迫選型、自我報告式的性格評估全球最為著名和權威的性格測試MBTI性格類型測試分析最多員工屬于的類型：ENTP，共48位，占總數18%其次分別為INTP〔28人，10%〕、ENFP〔26人，

10%〕MBTI性格類型測試分析ENTP類型的人優點缺點反響比較快樂于解決富有挑

戰性的問題勇于創造、強于分析、善于交際適合當多樣化的經理如財務經理、公共關系經理、市場主管等容易無視日常瑣事興趣轉移較快酒店領導層應持續給予這些員工有新鮮感和挑戰性的工作

InnovationWaysofHumanResource人力資源管理創新的方法

3人力資源的五個模塊酒店績效管理與人工本錢控制

Aug,2024,Zhengzhou

主要內容1、績效管理的意義2、鼓勵理論及主要方法3、績效管理的主要方法4、KPI考核法在績效管理的運用5、人工本錢的范疇6、人工本錢分析指標7、人工本錢控制手段和方法

主要內容1、績效管理的意義2、鼓勵理論及主要方法3、績效管理的主要方法4、KPI考核法在績效管理的運用5、人工本錢的范疇6、人工本錢分析指標7、人工本錢控制手段和方法

SignificanceofPerformanceManagement績效管理的意義

1BusinessProcesses商業進程PerformanceManagement績效管理SuccessionPlanning接班人方案EmployeeReward員工的獎勵BUSINESSSTRATEGY商業戰略

HumanResourcesManagement

人力資源管理業主銷售/前廳/餐飲部門/職能員工后臺業績管理員工業績管理崗位職責的執行員工資質的提高前臺業績管理對經營者的業績管理收入管理客戶管理產品管理

職能的發揮流程的優化資產管理投資管理酒店人力資源部績效管理的重點ThekeypointofPerformanceManagement 績效考核關注的重點溝通/教練目標/指標戰略溝通考核/評估行動計劃酬報/發展企業文化企業文化企業文化企業文化企業文化PerformanceManagementisasystem

績效管理是系統工程內容著眼點重心上司角色流程溝通模式績效考核結果監督、控制考核表格警察、裁判一次性考核上級主動單向績效管理結果與過程鼓勵、開展與戰略的關聯教練持續評估和溝通上下級都主動雙向/多向FromPerformanceAppraisaltoPerformanceManagement

從績效考核到績效管理人力資源規劃升遷去留人事決策組織文化與使命價值觀共同愿景薪酬體系根本薪金/獎金長期鼓勵福利待遇培訓體系能力開展素質提升績效管理系統職責發展實施評價輔導改進資源激勵待遇激勵價值導向PerformanceManagementassistancesystem

績效管理配套系統軟：定性的指標硬：定量的指標公：企業的戰略私：個人的開展軟硬兼施公私兼顧FormationofPerformanceManagementculture

績效文化的形成時間酒店管理成熟度形成“酒店績效文化”系統的績效評估有效的內部績效報告系統績效管理零星的績效評估工作PerformanceCulture:ThehighestlevelofPerformanceManagement

績效文化是績效管理的最高形式

主要內容1、績效管理的意義2、鼓勵理論及主要方法3、績效管理的主要方法4、KPI考核法在績效管理的運用5、人工本錢的范疇6、人工本錢分析指標7、人工本錢控制手段和方法

MotivatingManagement鼓勵理論及主要方法2鼓勵手段的變化:管理---文化--體制1、管理鼓勵〔危機意識、憂患意識、風險意識、自辱意識〕2、文化鼓勵3、制度鼓勵Changesofmotivation

鼓勵手段的變化從鼓勵對象方面看:效勞---參與----開展X--Y理論由美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈〔DouglasMcGregor〕1960年在其所著?企業中人的方面?一書中提出來的。X理論是麥格雷戈對把人的工作動機視為獲得經濟報酬的“實利人〞的人性假設理論的命名。〕二元經濟學路易斯·凱爾索受?共產黨宣言?的啟發、在本世紀初提出的“小額股票〞，“群眾持股〞的根底上，提出了所謂“二元經濟學〞理論，其根本思想是：人們可以通過付出勞動和付出資本兩個方面來獲得收入。雙因素論心理學家赫茨伯格提出的著名的“雙因素論〞(保健因素和鼓勵因素)7S理論：戰略(strategy)、結構(structure)、制度(systems)、人員(staff)、管理作風(style)、技能(skills)、共有的價值觀(sharedvalue)Z理論威廉·大內得出了“Z理論〞的結論：勞動生產率取決于信任、微妙性和親密性。利潤共享制1984年，美國麻省理工學院經濟學教授馬丁·L·魏茨曼發表了?共享經濟?一書，提出了共享經濟新理論。Changesofmotivation

鼓勵手段的變化信任鼓勵法職務鼓勵法知識鼓勵法情感謝勵法典范鼓勵法榮譽鼓勵法行為鼓勵法Waysofmotivation

鼓勵人才的根本方法

主要內容1、績效管理的意義2、鼓勵理論及主要方法3、績效管理的主要方法4、KPI考核法在績效管理的運用5、人工本錢的范疇6、人工本錢分析指標7、人工本錢控制手段和方法

WaysofPerformanceManagement績效管理的主要方法3Measuretherightthings

選擇適當的指標進行衡量Measurethingsright

以適宜的方式對選定的指標進行衡量TwoChallengesofPerformanceManagement

績效管理的兩大難題績效考核主管與下屬建立績效合約(目標體系)達成承諾考核評價結果回饋績效改進績效診斷績效輔導績效提升績效總結新的循環績效考核績效改進績效提升績效管理績效管理是現代組織管理工作的中心。組織必須將建立績效管理體系作為最重要最根本的任務。PerformanceManagementmodel

績效管理的模型圖尺表評價法關鍵事件法行為錨定等級評價法評語法目標管理法360度反響方法平衡記分卡關鍵績效指標〔KPI〕PerformanceManagementwaysofmeasurement

績效管理評估方法工作績效評價表員工姓名職位部門績效評價原因：年度例行晉升績效不佳工資試用期結束其他員工到現職時間最后一次評價時間正式評價日期時間說明：請根據員工從事工作的現有要求仔細地對員工的工作業績加以評價。請核查各代表員工績效等級的小方框。如果績效等級不適宜，請以N/A字樣標明。請按照尺度中所標明的等級來核定員工的工作績效分數，并將其填寫在相應的用于填寫分數的方框內。最終的工作績效結果通過將所有分數進行加總平均而得出1〕圖尺表評價法(drawing&measuring)

評價等級說明O：杰出(Outstanding)在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優異的多V：很好〔VeryGood〕工作業績的大多數方面明顯超出職位的要求。工作績效是高質量的并且在考核期間一貫如此G：好〔Good〕是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，到達了工作績效的要求I：需要改進〔ImprovementNeeded〕在績效的某一方面存在缺陷，需要進行改進U：不令人滿意〔Unsatisfactory〕工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進。績效評價等級在這一水平上的員工不能增加工資N：不做評論〔NotRated〕。在績效等級表中無法利用標準或因時間太短而無法得出結論1：質量：所完成工作的精確度徹底性和接受性2、生產率：在某一特定的時間段所生產的產品數量和效率3、工作知識：實踐經驗和技術能力以及在工作中所運用的信息4、可信度：某一員工在完成任務和聽從指揮方面的可信任程度一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據或評語

O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分數分數分數O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分數5、勤勉性：員工上下班的準時程度、遵守規定的工作休息/用餐時間的情況以及總體的出勤率6、獨立性：完成工作時不需要監督和只需要很少監督的程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下一般性工作績效評價要素評價尺度評價事實依據或評語分數分數姓名職位評價期間評價者姓名評價者職位部門評價尺度定義1、未能到達工作要求2、根本到達工作要求3、全部到達工作要求4、很好地到達了工作要求5、超過了工作要求客房部文員職位的工作績效評價表被評價職位：行政秘書工作內容和責任評價A、打字速寫權重：30%評價等級12345□□□□□評價等級12345評價等級12345評價等級12345

評價等級12345

B、接待權重：25%D、文件與資料管理權重：15%C、方案安排權重：20%E、辦公室一般管理權重：10%第二局部：工作內容的評價尺度□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□員工是否能夠按要求報告工作并堅持在工作崗位上？是的不是如果不是，請予以解釋聽從指揮并遵守工作規章制度？是的不是如果不是，請予以解釋在工作中能與同事自覺保持協調一致并主動積極進行配合？是的不是如果不是，請予以解釋該員工是否具備順利完成工作所必須的知識、技術、能力和其它方面的資格要求？是的不是如果不是，請予以解釋請說明員工需要采取何種特定的行動來改善其工作績效請根據以上的情況總結該員工的總體工作績效水平第三局部：工作績效評價表第四局部：簽名此份報告是根據本人對工作以及員工行為的觀察和了解而得到的。本人的簽名只說明我已經看過這份工作績效評價表，但這并不意味著我同意以上的結論評價者姓名日期審查者姓名日期員工姓名日期關鍵事件就是一種書面考核資料。按照關鍵事件考核方法，經理應對員工表現中最令人贊許和最令人難以承受的行為進行書面的記錄。當一個員工與工作有關的關鍵事件發生時，經理便將其記錄下來。每個員工的關鍵事件清單在整個考核期間內始終予以保存。2、關鍵事件法〔criticalincidenttechnique，CIT〕

關鍵事件法的優點它為你向下屬人員解釋績效結果提供了一些確切的事實證明它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據的員工在整個年度的表現而不是最近一段時間的表現保存一種動態的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。關鍵事件法的缺點對于什么是關鍵事件，并非在所有的經理人員那里都具有相同的定義每天或每周記下對每個員工的表現和評價會很費時間它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經理的“小黑本〞。員工：工作績效追蹤記錄致上級主管：所記錄的內容均有助于您完成下年度的績效評估和開展規劃，本表是與復查分開的，所有跟蹤記錄的資料不需制訂，以便查閱，同時注意這些內容均是具有及時性主管下次復查日期內容條目日期3〕評語法〔EssayAppraisalForm〕

第一局部評價致員工:在填寫該局部之前，請閱讀工作績效評價和開展規劃手冊A、利用為該績效評估期間制定的目標，列出你工作中最重要的業務B、現在，請列出在該績效評估期間完成上述業務所取得的成績C、參照你的成績和目標，列出在工作中你運用的技能、技術、培訓D、請說明在你所在的職位上，你能應用的自己擁有的知識和技能，包括在該職位上你愿意做的事情第二局部評價致主管：請在充分閱讀工作績效評估和開展規劃手冊后，完成該局部審查工作。在該職位上，該工作的工作績效要求你在按指定的標準和既定目標核對下級績效評估進行評價。這些目標都應是簡要的、定量化的；并附有完成的目標日期，這一系列的目標都應附在本審核的后面。A、請列出并說明哪些成就遠超過預想的地方B、請列出哪些取得的成就比預想要差的地方第三局部改進方案請針對哪些需要改進和確認開展規劃的領域提出意見A、利用第二局部B內容，談一談該員工如何提高和改進自己的工作以到達既定的目標B、請為公司指定一個開展規劃〔綱要〕，內容涉及采取的步驟、參加的會議、特殊的職能、就業訓練、研討班、社團活動、專業化組織機構等方面第四局部工作績效表現定級和評價〔意見〕A、根據已表述的工作責任心和表現，在下述表格中打“√〞的方式對員工在工作中的總體表現和作用進行評價B、針對總體評價作出額外的意見進行解釋，也對那些影響你工作表現的因素提出意見，并提出適宜的評定方法C、如員工指導他人工作，請說明對支持以認可的行動方案的成績不滿意需要到達超過改進期望期望

杰出的第五局部晉升和總結晉升，根據對員工的鑒定以及晉升相關因素進行評價——目前的工作層次缺乏責任心——目前職務層次得到充分開展——能承擔更高層次的責任——其它短期潛能的評價長期潛能的評價A、同意：主管鑒字日期部門領導復查日期人事部門復查日期B、員工意見員工鑒字〔員工的鑒字并不說明已同意審查，僅說明該程序已完成〕工作業績60%獎勵

40%工作態度30%40%提薪

30%工作能力30%20%晉升

50%考核通過一個等級評價表，將關于特別優良或特別差的績效的表達加以等級性量化，從而將描述性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優點結合起來。說明活動:推銷技能測試說服候選人參加酒店的能力；用酒店所能提供的福利和各種時機來有效地使候選人對酒店產生興趣的能力；辦理手續的能力；將不同的推銷技術有選擇地運用到不同的候選人身上的能力；有效地推翻對參加酒店所存在的異議的能力。4〕行為錨定等級評價法〔BehaviorallyAnchoredRatingScale〕

★當與一名高年級高中生交談時，招募人員會提起出自同一學校的已經參加酒店的其他高年級學生的名字來，此人在酒店做出了業績。★如果一個候選人只適合酒店中的某一種工作，那么招募人員將竭力向候選人傳達這樣一種信息：這種生活是極為有意義的。★當一位候選人正在猶豫應當參加哪一個部門和崗位的時候，招募人員應當盡力描繪酒店的生活以及在旅游飯店業從業的意義。★在面談中，招募人員對一位候選人說“我將盡力將你送入你想要去的學校，但是坦率地說，至少在今后的三個月中，它還不會開學，因此你為什么不作出第二次選擇并且馬上就走呢。★盡管候選人一再強調他已經決定參加酒店了，可招募人員還是堅持要向他再提供一些小冊子和視頻資料。★當一位候選人陳述了反對參加酒店的意見時，招募人員就終此了談話，因此認為此人肯定是對參加酒店不感興趣。圖：行為錨定等級評價表〔招募人員)1342567★如果一個候選人說他只對前廳感興趣，如果不是從事此類的工作，他是不會參加酒店的，這個時候，招募人員并不放棄，而是與這位年輕人談起數字化酒店的技術，并強調在酒店中可能獲得電子技術方面的培訓。★招募人員會嚴肅地反對對待入職酒店的意見；努力用相關的和反面的事實來駁倒這種觀點，為酒店職業進行辯護。8行為錨定等級評價法的步驟：〔1〕獲取關鍵事件〔2〕建立績效評價等級〔3〕對關鍵事件重新加以分配〔4〕對關鍵事件進行評定〔5〕建立最終的工作績效評價體系應用舉例三位研究人員對一家連鎖店中的結帳員設計了一個行為錨定等級評價法。他們搜集了大量的關鍵事件，然后將他們劃分為如下的8種工作績效評價要素：1、知識和判斷能力；2、知覺能力3、人際關系能力；4、經營或接待能力5、對結帳顧客的組織能力；6、包裝能力7、貨幣交易能力8、觀察能力然后他們分別為這些績效要素設計了各自的行為錨定評價等級。他將工作績效從“非常差〞到“非常好〞一共劃分為9個等級優點：1、對工作績效的計量更為精確2、工作績效評價標準更為明確3、具有良好的反響功能4、各種績效評價要素之間具有良好的獨立性5、具有較好的連貫性MBO步驟：〔1〕確定組織目標〔2〕確定部門目標〔3〕討論部門目標〔4〕對預期成果的界定〔確定個人目標〕〔5〕工作績效評估〔6〕提供反響5〕目標管理法〔ManagementByObjectives〕

360度反響方法適宜于對組織中高層管理人員的評價行為；360度反響方法適宜于對管理者的技能、知識和行為模式進行評價；在使用360度反響方法收集信息過程中，問卷調查和面對面訪談是兩種有效的方式。6〕360度反響方法(360DegreeFeedback)

有效應用360度反響方法的關鍵選擇收集和提供反響信息的正確方法；激發組織成員對使用這種方法的熱情和參與意識；保證所收集信息的實用性和質量；進行有針對性的培訓與開發活動并不斷跟蹤調查。360度反響法的主要優點：更能夠發現員工工作中的問題和成績；評估結果更讓人信服，也容易被員工接受360度反響法的主要缺點：評估信息收集和處理的本錢較高；影響組織與員工之間的直接交流和溝通羅伯特?卡普蘭、戴維?諾頓在?綜合記分卡?中指出：平衡記分卡是“一種革命性的評估和管理工具〞。平衡記分卡必須從企業戰略管理出發，從四方面來確定衡量的指標：財務、客戶、內部措施和學習與不斷提高。兩個主要手段：戰略圖與控制板：戰略圖是視覺形象，它考慮到“財務、客戶、內部措施和學習與不斷提高〞四種根本前景。控制板是在四種前景的根底上建立的，包括有助于衡量一個目標的成功或失敗的各方面的情況，制定目標，最后還有為了到達確定的目標而采取的主動行動。7〕平衡記分卡〔BalancedScorecard〕〔BSC〕

平衡記分卡分成四個方面的衡量指標。財務：指標：獲利能力、增長、股東價值；衡量方法、目標值、責任。客戶：指標：形象、效勞、價格/本錢；衡量方法、目標值、責任。內部措施：指標：獲利能力、增長、股東價值；衡量方法、目標值、責任。學習與不斷提高：指標：變革效率、持續學習、溝通效率；衡量方法、目標值、責任。1、將員工的工作與公司的遠景、戰略及部門的目標想連接，層層支持，使每一個員工的個人績效與部門的績效和公司的整體效益直接掛鉤。2、保證員工的績效與內、外部客戶的價值連接，共同為實現客戶的價值效勞。3、員工績效評估指標的設計是基于公司的開展戰略與流程，而非崗位的功能。關鍵績效指標與一般績效指標相比，更注重把個人和部門的目標與公司整體的成敗聯系起來，也就是更具有長遠的戰略意義。因為關鍵績效指標體系集中評估我們需要的行為，對員工而言，關鍵績效指標體系使得員工能按照績效測量標準和獎勵標準去做，這就真正發揮了作用績效評估指標的牽引和導向作用。

8〕關鍵績效指標〔KeyPerformanceIndex〕(KPI)

符合明智〔SMART〕原那么：1、關鍵績效指標必須是具體的〔specific)2、關鍵績效指標必須是可以測量的(measurable)3、關鍵績效指標必須是可以到達的(attainable)4、關鍵績效指標必須是相關的(relevant)5、關鍵績效指標必須以時間為根底(time-based)

主要內容1、績效管理的意義2、鼓勵理論及主要方法3、績效管理的主要方法4、KPI考核在績效管理的運用5、人工本錢的范疇6、人工本錢分析指標7、人工本錢控制手段和方法

ApplicationofKeyPerformanceIndicator

(KPI)inPerformanceManagement

KPI考核在績效管理的運用4KPI指標體系經營預算和績效目標酒店績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規KPI指標改進KPI指標酒店戰略分解經營檢討分解分解

管理要項是反映各企業和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現酒店目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由酒店績效委員會或酒店的業主公司確定。

行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標酒店績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標KPISystem

KPI指標體系

KPI指標體系:財務類：營業收入利潤總額經營毛利〔GOP〕應收賬款資產類：總資產報酬率凈資產報酬率資本性支出管理類：REVPARGOPPAR人事費用率/能源費用率酒店績效指標KPIinHotelManagement酒店關鍵績效指標KPI分為常規KPI指標與改進KPI指標。酒店的常規KPI指標由上級主管部門〔業主公司〕績效管理部門提出，經雙方溝通確定。改進KIP指標通過對經營管理問題或短板的發現，再對經營管理問題和短板進行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。關鍵績效指標設目標值及挑戰值。目標值是在正常的環境條件和經營管理水平下，企業和部門應該到達的績效結果或表現，是期望值。

酒店績效指標KPIinHotelManagement部門KPI確實定：部門的KPI指標由酒店績效委員會提出，經雙方溝通后確定。關鍵績效指標設目標值及挑戰值。目標值是在正常的環境條件和經營管理水平下，企業和部門應該到達的績效結果或表現，是期望值。

部門績效指標KPIindepartmentsKPI指標體系:財務類：營業收入經營毛利〔GOP〕管理類:REVPARGOPPAR人事費用率/能源費用率

KPIindepartments部門績效指標特殊部門〔營銷〕的績效考核與獎勵

考核指標掛鉤方式、基數提獎比例獎勵范圍兌現與發放

KPIindepartments部門績效指標KPI指標目標值財務指標客房收入4000萬元會議餐飲收入2800萬元經營收入增長率12%應收賬款<=200萬元年度回款率98%經營毛利2400萬元客戶指標客戶滿意度80分品牌認知度80分過程管理指標REVPAR.>=340會員卡250戶GOPPAR110重點客戶維護率>=40%員工指標員工滿意度80分員工適崗率70％第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解Break-downofPerformanceIndicator

績效指標的分解PerformanceIndicatormonitoringsystem

指標監控編號

指標名稱類別負責部門

達標情況1總營業收入財務銷售2客房收入財務銷售/客房/前廳3會議餐飲收入財務銷售/餐飲5REVPAR財務6GOPPAR財務1213崗位適應率管理14員工滿意度管理2024年第一季度經營狀況如下表：季度銷售情況管網建設工福戶安裝民用戶安裝季度銷售預算預算及時率管理手段拓展完成率損失率、錯誤發生數客戶用戶投訴次數、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認知度業務員市場調研市場開發合同回款宣傳策劃?新指標：重要客戶達成率？OperationandevaluationofPerformanceManagement

績效管理的經營檢討改進KPI指標篩選☆績效xlsKPI指標體系經營檢討員工改進KPI行為指標OperationandevaluationofPerformanceManagement

績效管理中的經營檢討組織考評方式⑴酒店和部門的年度考評采取述職評價的考評方式。述職評價小組在績效考核委員會下設立，由委員會中的直接上級、相關職能部門人員組成，人員在5－7名。⑵酒店年度考評由經營班子集體向上級績效考核委員會述職。⑶酒店各部門的年度考評由部門負責人分別向相應的酒店述職評價小組述職。〔4〕員工的考評由酒店人力資源部牽頭、各部門負責相應的考核。

OrganizationandindividualassessmentinPerformanceManagement

績效管理的組織與個人考評

1.考評方式：非管理類員工實行兩級考評主管和員工共同承擔考評責任。員工的直接主管為一級考評者，對考評結果的公正、客觀性負責；直接主管的上級主管為二級考評者，對考評結果負有監督、指導責任，保證一級考評者之間考評結果的一致性。二級考評者對考評結果有異議，可責成下屬重新考評，或者對結果進行修改；但必須反響。2.管理人員的考評-----組織考評結果為主、個人單工程標為附的考評，用述職的方式進行。一把手所負責企業或部門的KPI考評指標，也就是對他們個人的考評指標；相應地，他們所負責企業或部門的KPI考評結果，也就是對他們個人的考評結果。經營班子其他人員，根據其重點分管工作和職權，從企業的KPI指標中分解出相關內容，作為他們的KPI考評指標。對他們的考評，依照同級企業的考評方法實施。各種兼職管理人員的績效考核評價，采取將其所兼任的單位對其進行的考評結果加權匯總得出。如是一把手那么由將其負責的單位考評分加權匯總得出。StaffPerformanceAssessment

員工績效考評考評等級ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考評等級比例的控制員工的季度和月度考評遵循以下比例分布：

StaffPerformanceAssessment

員工績效考評

員工考評結果團隊考評結果ABCDEA25%30%30%15%--B20%30%35%10%5%C10%25%40%15%10%D5%10%30%40%15%E--10%20%50%20%

部門績效考評結果與該部門員工的考評結果影響關系：

員工績效考評TwoChallengesofPerformanceManagement

績效管理的兩大難題

年度考評年度綜合考評分數。各級人員的年度綜合得分等于各次考評得分的加權或加和平均值。

經理人員的年度考評得分=年終述職得分；

部門主管的年度考評得分=三個季度得分與年終述職得分總和÷４

專業技術類員工年度得分＝季度得分總和÷４；

操作類員工的年度得分＝月度得分總和÷12。

RankingofAssessment

考評等級評定考評等級優秀A良好B合格C基本合格D不合格E考評得分432101.年終考評等級對應績效累計分數，連續兩年的累計分數應用于任職資風格整，應用方法由任職資格制度規定。

2.年終考評等級與考評得分的具體對應關系為：StaffPerformanceAssessmentscoringsystem

員工考評績效積分方法

主要內容1、績效管理的意義2、鼓勵理論及主要方法3、績效管理的主要方法4、KPI考核法在績效管理的運用5、人工本錢的范疇6、人工本錢分析指標7、人工本錢控制手段和方法

人工本錢的范疇5酒店收入利潤示意本錢及費用經營毛利營業收入財務費用資本支出利潤總額經營方業主方固定資產折舊費用土地使用權費用

開辦費攤銷費用

利息支出費用

其他非經營性費用2024-2024年人事費用率統計表

2005年2006年2007年2008年2009年港澳酒店36.3334.8831.4733.0736.63內地酒店21.3921.3320.9823.1026.38項目2005年2006年同比2007年同比2008年同比2009年同比人事費用率31.23%26.67%-4.56%26.52%-0.15%26.51%-0.01%29.85%3.33%人工成本利潤率105.13%30.73%-74.40%51.30%20.57%76.93%25.63%38.66%-38.27%人工成本毛利率135.44%151.66%16.21%158.67%7.02%165.92%7.24%126.73%-39.19%勞動分配率57.35%46.73%-10.62%48.16%1.43%43.71%-4.45%50.44%6.73%全員勞動生產率10.3713.3028.30%13.602.26%15.02%10.5％13.22-12％人工成本占總成本比重28.25%33.75%5.49%33.14%-0.60%40.53%7.38%41.63%1.10%#####酒店集團2024年－2024年人工本錢比率2024—2024年酒店能源費用示意人工本錢范疇人工本錢的定義

人工本錢是指企業在一定的勞動時間內生產經營活動中因使用勞動力而支付給員工勞動方面的全部費用.按我國勞動部頒發的〔1997〕261號文件規定，人工本錢范圍包括：職工工資總額、社會保險費用、職工福利費用、職工教育經費、勞動保護費用、職工住房費用和其他人工本錢支出。其中，職工工資總額是人工本錢的主要組成局部。1、職工工資總額

職工工資總額指各單位在一定時期內，以貨幣形式直接支付給本單位全部職工的勞動報酬總額。包括記時工資、計件工資、獎金、津貼和補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資。

人工本錢范疇2、社會保險費用社會保險費用指國家通過立法，企業承擔的各項社會保險費用，包括養老保險(根本養老、補充養老)，醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險和企業建立的補充醫療保險等費用。此項人工本錢費用只計算用人單位繳納的局部，不含個人繳納的局部。因為個人繳費已計算在工資總額以內。人工本錢范疇3、職工福利費用職工福利費用是在工資以外按照國家規定開支的職工福利費用。主要用于職工的醫療衛生費、職工因工負傷赴外地就醫路費、職工生活困難補助、問題、宣傳費、集體福利事業補貼〔包括集體、生活福利設施，如職工食堂，托兒所、幼兒園、浴室、理發室、婦女衛生室等，以及文化福利設施，如文化宮、俱樂部、青少年宮、圖書室、體育場、游泳池、職工之家、老年人活動中心等〕物業管理費、上下班交通補貼。人工本錢范疇

4、職工教育費

職工教育費指企業為職工學習先進技術和提高文化水平而支付的費用。包括就業前培訓，在職提高培訓、轉崗培訓、派外培訓、職業道德等方面的培訓費用和企業自辦大中專、職業技術院校等培訓場所所發生的費用以及職業技能鑒定費用人工本錢范疇5、勞動保護費用勞動保護費用指企業購置職工實際使用的勞動保護用品的費用。如工作服、保健用品、清涼用品等。人工本錢范疇6、職工住房費用職工住房費用指企業為改善職工居住條件而支付的費用。包括職工宿舍的折舊費〔或為職工租用房屋的租金〕、企業交納的住房公積金、實際支付給職工的住房補貼和住房困難補助以及企業住房的維修費和管理費等。人工本錢范疇7、其他人工本錢費用其他人工本錢費用包括工會費經費、企業因招聘職工而實際花費的職工招聘費、咨詢費、外聘人員勞務費，對職工的特殊獎勵〔如創造創造獎、科技進步獎等〕，支付實行租賃、承租經營企業的承租人，承包人的風險補償費等。解除勞動合同或終止勞動合同的補償費用。人工本錢范疇深圳2024年企業人工本錢總體結構情況

指標平均數〔元／人·年〕人工本錢結構〔%〕企業平均人工本錢36770100.0從業人員勞動報酬2739774.5社會保險費用28157.7福利費用26977.3教育經費3671.0勞動保護費用5701.5住房費用11633.8其他人工本錢17614.8酒店集團人工本錢構成例如項目工資總額占總量比重社保占總量比重住房占總量比重福利費用占總量比重教育費用占總量比重勞動保護費用占總量比重其他人工成本占總量比重本期實際81.149.852.395.210.250.120.91本期預算80.629.922.275.470.290.231.06上年同期81.619.311.925.670.200.121.05

主要內容1、績效管理的意義2、鼓勵理論及主要方法3、績效管理的主要方法4、KPI考核法在績效管理的運用5、人工本錢的范疇6、人工本錢分析指標7、人工本錢控制手段和方法

人工本錢分析指標體系6人工本錢總量指標人工本錢結構性指標人工本錢的效益指標人工本錢分析指標體系1、人工本錢總量指標人工本錢總量指標反映的是企業人工本錢的總量水平。人均人工本錢：反映企業人工本錢水平的上下。該指標可以顯示本企業職工平均收入的上下，企業聘用一名職工大致需要多少人工本錢支出，企業在勞動力市場上對于人才的吸引力有多大等。人均人工本錢能夠表示企業職工的工資和保險福利水平，也就能作為企業向勞動力市場提供的勞動力價格信號。人工本錢分析指標體系2、人工本錢結構性指標人工本錢結構指標是指人工本錢各組成工程占人工本錢總額的比例，它可反映人工本錢投入構成的情況與合理性。其中，工資薪酬占人工本錢的比重、社會保險占人工本錢的比重是結構指標中的主要工程。人工本錢分析指標體系3、人工本錢的效益指標人工本錢效益指標〔人工本錢分析比率型指標〕是人工本錢分析的核心指標，是進行企業人工本錢分析控制常用的指標，是一組能夠將人工本錢與經濟效益聯系起來的相對數。包括：勞動分配率、人事費用率、人工本錢利潤率、人工本錢占總本錢比重指標等。人工本錢分析指標體系1〕勞動分配率：是指人工本錢，總量與增加值的比率。表示在一定時期內新創造的價值中用于支付人工本錢的比例。它反映分配關系和人工本錢要素的投入產出關系。2〕人事費用率是指人工本錢總量與銷售〔營業〕收入的比率。表示在一定時期內企業生產和銷售的總價值中用于支付人工本錢的比例。同時也表示企業職工人均收入與勞動生產率的比例關系，生產與分配的關系，人工本錢要素的投入產出關系。它的倒數說明每投入一個單位人工本錢能夠實現的銷售收入。人工本錢分析指標體系3〕人工本錢利潤率，是指人工本錢總額與利潤總額的比率。它反映了企業人工本錢投入的獲利水平。4〕人工本錢占總本錢的比重＝〔人工本錢總額／總本錢〕×100%人工本錢占總本錢的比重，反映活勞動對物化勞動的吸附程度，這一比值愈低，反映活勞動所推動的物化勞動愈大，反之，活勞動所推動的物化勞動愈小。該指標用于衡量企業有機構成上下和確定人工費用定額。由于各行業要素密集程度不同，有資本密集型、技術密集型、勞動密集型，因此，不同行業人工本錢占總本錢的比重這一指標可能差異很大。人工本錢分析指標體系5〕人工本錢利潤率:人工本錢利潤率＝〔利潤總額/人工本錢總額〕×100％該指標說明，在企業新創造價值當中，從業人員直接和間接得到的全部報酬與企業利潤之間的關系。在同行業企業中，人工本錢利潤率越高，說明單位人工本錢取得的經濟效益越好，人工本錢的相對水平越低。

6〕人工本錢毛利率:人工本錢毛利率＝〔GOP/人工本錢總額〕×100％人工本錢分析指標體系項目2007年2008年2009年2010年在崗職工平均人數535528500508全部用工平均人數717700668684人工成本總額2732265029563259全員勞動報酬1936186918602365其中:在崗職工工資總額1697186916042095社會保險328351354250商業保險

福利費用211210179238教育費用1551516勞動保護費用

2637住房公積金959510495股份支付

其他人工成均人工成本3.81033.78574.42514.7646人均全員勞動報酬2.70012.67002.78443.4576在崗職工人均工資總額3.17203.53983.20804.1240總成本921953391141510413營業收入12268130731329415641利潤總額304977341