業務考評與績效考核有何區別業務考評與績效考核有何區別在企業中起著至關重要的作用，而考核指標的制定又是績效考評成功實施的關鍵。這是愛匯網店鋪整理的業務考評與績效考核有何區別，希望你能從中得到感悟!業務考評與績效考核有何區別業務考評和績效考核的區別主要在以下方面:1、 業務考評是考核+評價的雙重考核方式，其中評價是對非量化的態度、理念、價值觀等非量化的部分的評價。考核是對能夠量化部分的考察審核。績效考核主要是對量化部分的績效考核，依據績效計劃的指標和標準對績效結果進行衡量、測出分值，實施對量化部分的結果考核。2、 業務考評是對整個過程進行的綜合評價，而績效考核主要是對成果、結果的評價。3、業務考核是針對任職者的綜合評定，績效考核是針對任職者崗位任務的考核。業績考評的主要種類1、 按時間劃分⑴定期考核。企業考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年。考核時間的選擇要根據企業文化和崗位特點業績選擇。(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現進行紀錄，發現問題及時解決，同時也為定期考核提供依據。2、 按考核的內容分特征導向型。考核的重點是的個人特質，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。行為導向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務員的微笑和態度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。結果導向型。考核的重點是工作內容和工作質量，如產品的產量和質量、勞動效率等，側重點是員工完成的工作任務和生產的產品。3、按主觀和客觀劃分客觀考核方法。客觀考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產指標和個人工作指標。主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據一定的標準設計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結果。績效考核的影響因素一、 考核目的不明確很多企業考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非管理目的。同時，考核原則混亂，自相矛盾，在考核內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性，隨意性突出，常常僅僅體現領導意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策的連續一致性。二、 考核缺乏標準目前多數企業的績效考核標準過于模糊，表現為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等，因此，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，很難使被考核者對考核結果感到信服。三、 考核方式單一在很多企業的考核實踐中，往往是上級對下屬進行審查式考核。考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素都將很大程度影響績效考核的結果，考核者的一家之言有時由于相關信息的欠缺難以給出令人信服的考核意見，甚至會引發上下級關系的緊張。要想科學全面地評價一位員工，往往需要以多視角來觀察和判斷，考核者一般應該包括考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實施360度的綜合考核，從而得出相對客觀、全面精確的考核意見。單一的考核人員往往由于考核者缺乏足夠長的時間和足夠多的機會了解員工的工作行為，同時考核者本身也可能缺乏足夠的動力和能力去做出細致的評價，往往導致評價結果失真。四、 職工對考核體系缺乏理解有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的.管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。五、 考核過程形式化很多企業制定和實施了完備的績效考核工作，但很多員工都認為績效考核只是一種形式，出現所謂“領導說你行，你就行;說你不行，你就不行”的消極判斷，沒有人真正對考核結果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。六、 考核結果無反饋表現形式一般有二種：一種是考核者不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度;也有可能是考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑領導意見得出結論，擔心反饋會引起巨大爭議。第二種形式是考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。七、 考核資源的浪費企業在實施績效考核的過程中，通過對各種資料、相關信息的收集、分析、判斷和評價，會產生各種中間考核資源和最終考核信息資源。這些信息資源本可以充分運用到決策、員工的職業發展、、管理以及人事研究等多項工作中去，但目前很多企業對績效考核信息資源的利用出現兩種極端：一種是根本不用，造成寶貴的績效信息資源巨大浪費;另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結果對員工實施嚴厲懲罰，績效考核信息成為威懾員工的工具，而不是利用考核信息資源來激勵、引導和幫助員工改進績效、端正態度、提高能力。八、 錯誤地利用考核資源考核者在進行績效考核的時候，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于考核標準不穩定等因素，很容易出現兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，使得績效考核結果彼此大同小異，難以真正識別出員工在業績、行為和能力等方面的差異;另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。九、 考核方法選擇不當業績考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業績考核結果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺;而有的方法則適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關者。十、考核者心理、行為上的錯誤考核者在對員工的績效進行評估時，會不自覺地出現各種心理上和行為上的錯誤舉動。這類錯誤一般包括：1.光環效應。就是考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，如相貌、智商或某個事件作為判斷基礎，得出的結論往往是一葉障目;2.隱含人格假設。就是考核者在進行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進行了分類（如一位敬業者、一個偷