企業員工1理存在的問題企業員工管理存在的問題企業資源是現代企業管理的難點，而且已成為提高企業整體效能的一條重要途徑。本文通過對企業人力資源管理中存在的問題進行分析，提出一些切實可行的對策。人力資源管理定位于支持企業戰略的人力資源管理的作用和職能，企業人力資源部根據企業發展戰略，有計劃有步驟地對人才進行培養、篩選，根據戰略實施時間安排儲備人才，使人充分發揮其良好的技能，并構建組織的效率;與共同設計職業生涯發展計劃并系統性地對員工開展;將企業的發展戰略與、福利戰略相結合的管理理念。樹立人力資源管理的觀念，建立和完善人力資源戰略管理體系是企業所面臨的急待解決的問題。一、我國企業人力資源管理現狀加入WTO使我國企業的人力資源管理面臨新的機遇和挑戰，也暴露了一些問題：1.重管理，輕開發的現象普遍存在，專業技術人才培訓力度不夠，層次不深只強調對員工的開發而忽視對各級管理者素質的提高國夕卜人力資源的開發，首先強調開發管理者,其次才是開發員工我們現在的企業只強調開發員工而忽視管理者自身觀念的改變和素質的提局.企業人力資源管理與企業發展戰略嚴重脫節企業人力資源管理沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出符合國家政策的選擇，任用，激勵等規定,以達到盡可能地利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的.崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題。崗位管理體系是人力資源管理體系的基礎，其他人力資源管理工作包括招聘、薪酬管理、管理等均建立在崗位管理健全的基礎上。目前企業普遍存在崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。低支付能力與薪酬管理的激勵效果矛盾問題。大部分中小企業的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業人力資源管理中需要考慮的問題。知識經濟必將加劇人才供求的矛盾,推動著世界范圍內人力資源的重組入世以后，人才共用將會表現的更加明顯人才爭奪將會進一步加劇.面對入世的挑戰，我國企業如果不采取有效的措施，屆時高素質的人才將會大量流失.在這種情況下，我國的企業如果沒有科學的,合理的，有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質的人才資源作支撐，那將無法適應經濟市場化知識化和全球化的要求.二、建立和完善企業基礎人力資源管理機制企業只有在現代人力資源管理理念的指導下，根據企業人力資源管理的個性化特點，在充分研究企業生產經營的特點、規模、組織結構、人員構成、發展戰略,以及在人力資源管理方面所面臨的主要問題的基礎上,從整體上對企業人力資源管理系統進行重新設計，實現人力資源管理模式的根本性變革,建立起與之發展戰略相配套的人力資源發展戰略和人力資源的管理體系，才能夠真正解決企業人力資源管理上所面臨的—系列問題。基礎人力資源管理體系的建立包括崗位管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系。崗位管理體系(1)制定人力資源發展戰略充分研究企業管理方面所面臨的主要問題的基礎上，確定企業未來幾年的發展戰略和經營目標后，確定與之相配套的組織機構框架和運作模式，從而配套制定人力資源發展戰略。以人力資源發展戰略為方向，確定相應部門職責和具體部門組織架構，最終分解成每個崗位的、崗位職責;根據人力資源戰略和崗位職責制定崗位所需要的能力素質;根據崗位能力素質要求配置人員和制定員工發展和培訓計劃;根據企業經營戰略目標、崗位職責和能力素質要求制定績效考評體系和薪酬激勵機制。完善企業人才引進機制按照開放化、市場化和國際化原則，建立開放的人才引進機制，并采用現代科技手段建立人才資源庫，多渠道引進人才，在引進高校的優秀畢業生的同時，引進一些急需的高級管理人才和高層次技術人才。能不能招聘到德才兼備的人才，取決于企業的聲譽，很多內部信息如是否重視員工并尊重員工、員工的薪酬水平、人力資源管理是否人性化等會通過各種渠道變成人才市場上的外部信息，這些外部信息組合在一起形成公司的聲譽，并最終決定招聘。形成人力資源開發的良好機制首先要確定科學的人才標準。市場經濟條件下，企業人才的標準應該是熟悉科技知識、掌握某一領域的專業知識、具有創新能力、能夠終生學習、認同企業價值觀并忠誠于企業。科學、公正地選拔有創造能力的人，重視能力定位原則，依據能力設定崗位，逐步引入和強化競爭機制，實行競爭、上崗、留崗制度，同時配備的技術、管理、綜合等各類人員比例要得當，不可偏廢；能力水平高中低結構要適宜；年齡結構要老中青相結合適當引進人才以優化結構和推動企業內部競爭。其次要完善人才的培訓體系。堅持把培訓工作擺在關系企業生存發展的重要地位，以完善規章標準、構建培訓機構為重點，制定完善培訓計劃、內容、資金、制度等等，以建立完善培訓體系，大力推進培訓工作的開展。在加大資金投入的同時，企業也要充分挖掘現有的培訓資源，嚴格規范管理，提高培訓經費使用效益，建立科學、規范的培訓經費管理制度，加強對教育經費使用監督，規范培訓支出，提高經費的使用效益。培訓的內容可以是生產培訓、管理培訓、經營培訓等各個方面。從層次來分有知識培訓、技能培訓和素質培訓。培訓方式可以有內部培訓、夕卜部培訓、出國(境)培訓、企校聯合辦學和現代遠程辦學等多元化培訓方式。在培訓時間上可以是短期、長期、在職和脫產等。努力改變培訓內容、形式單一的現狀。嚴格培訓考試、考核管理，形成培訓質量保障機制。注重培訓需求調查，科學設計培訓方案，增強培訓內容的針對性、實效性績效管理體系盡管有的企業制定了績效考評的反饋、申訴制度，但由于缺乏信息反饋和有效溝通，員工不知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考核工作無法達到改進績效管理的目的，進而妨礙了績效考核對員工激勵。要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制，讓員工充分了解企業績效管理的目標、作用、成本。績效管理的最終目的在于確保企業戰略目標的實現、對員工的指導與開發、最后才是考評結果運用于工資與獎懲等方面。由于績效管理是一個管理者與員工持續雙向溝通的過程，適當的溝通能夠及時排除管理過程中的障礙，最大限度地提高企業整體績效和員工參與積極性。因此，有效的績效溝通是績效管理的核心和關鍵所在。由于績效管理的目的是調動員工的積極性、是績效的改善與提高。只有合理使用績效考核的結果，才能起到激勵和鞭策作用。企業人力資源評估可以為準確地制定和修訂人力資源規劃、計劃提供依據；全面檢驗人力資源管理效益，為制定宏觀政策、合理配置資源、進一步制定和完善人力資源增效、增值的各項措施提供第一手資料。1、 確定績效目標。建立績效考評指標體系之前，必須首先結合戰略目標確定績效目標，然后按照壓力逐級傳遞的指標分解方法進行層層分解，將指標縱橫向分解到相關責任人并進行相應的指標轉換，變成部門以及員工個人的目標，管理者根據分目標完成的情況對下屬進行考評。2、 進行工作分析。工作分析明確了崗位職責及崗位對員工的素質要求，是對組織中所有工作的工作性質、內容、任務、責任、要求條件、技術與環境條件及有關因素作全面系統的描述和記載。（1） 確定工作分析目的。只有明確工作分析的目的，才能確定所搜集信息的類型，才能確定所搜集信息的技術。（2） 搜集與工作相關的背景信息。例如組織結構圖、工作流程圖和相近職位的職務說明書等。組織結構圖確定了每一職位的名稱，相互聯結的直線明確地表明了工作隸屬關系，以及工作的承擔者向誰進行交流等信息。（3） 搜集工作分析的信息。通過搜集有關職務活動、職務對員工行為的要求、職務對員工自身條件（如個人特點與執行工作的能力等）的要求等信息，來進行實際的工作分析。（4） 審查所搜集到的職務信息。工作分析提供了與工作的性質和功能有關的信息，應該同從事這些工作的管理者本人，以及他們的直接主管人員進行有效的溝通，這樣就不會出現偏差。這種溝通活動有助于保證工作分析所獲得的信息準確、完整，同時有助于確定這些信息能否被所有與被分析工作相關的人所理解，有助于贏得大家對工作分析的認可。（5） 編寫職務說明書。職務說明書是對有關職務職責、職務活動、職務條件以及職務對人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進行的書面描述，同時還應當全面反映職務對人員的品質、特點、技能以及工作背景或經歷等方面要求的書面文件。建立績效考評指標體系常用的績效考評指標，主要有六個方面：（1） 員工所處崗位的性質。包含的子指標主要有：對工作結果的負責程度、工作決定的影響范圍、工作風險和工作壓力。（2） 員工的個性素質。（3） 員工的工作業績。所包含的子指標主要有：目標達成度、業績增長度、工作數量和工作效率。（4） 員工的工作能力。包含的子指標主要有：創新力、執行力、判斷力和協調力。（5） 員工的學識。子指標有:知識支撐能力、知識運用能力、學識適用本職程度和知識促進其發展的潛力。（6） 員工的個人品德。子指標為：事業心與責任感、思想水平、道德品質和遵紀守法性。4、 確定考評指標權重。目前普遍使用的績效考評指標權重的設定方法有很多種，如：等級序列法、權值因子法和層次分析法等，其中，層次分析法較為常用。（1）構造判斷矩陣。對同一層次的各元素關于上一層次中某一準則的重要性進行兩兩比較，構造判斷矩陣，矩陣中的值反映了人們對各元素相對重要性的認識，一般采用1?9及其倒數的標度方法。計算各因素的權重。根據判斷矩陣，計算某一準則下各因素的相對權重，得出權重向量。對于判斷矩陣，先計算出最大特征根，然后求出其相應的標準化特征向量即AW二入maxW，因此可求出特征根及相應的特征向量，并將此作為權重向量，這時權重向量的分量就是各個因素的權重。—致性檢驗。對單一準則下的權重向量進行一致性檢驗，即要求判斷矩陣應大體上滿足一致性。一致性檢驗的步驟如下：①計算一致性指標。其值越大，表明判斷矩陣距離完全一致性越遠，其值越接近于0,表明判斷矩陣越接近于完全一致性。判斷矩陣的階數越高，人為造成偏離完全一致性的指標一般越大；階數越小，人為造成的偏離則越小。②查處相應的隨機一致性指標。③計算一致性比例。一般來說，相對一致性指標愈小，判斷矩陣一致性愈好。5.模糊綜合評價。應用模糊關系合成的原理，將一些邊界不清、非定量的因素定量化確定評價對象的指標集合。也就是有多少個評價指標，一般包括:業績、能力、態度等幾項重要綜合因素。每個一級評價指標中又可包括多個二級評價指標。構建評價等級集合。日常管理工作中，管理人員往往只依據人力資源部門的意見進行考評，這樣就使績效考評的誤差程度增高，全面性降低。為此，我們提出應當綜合考慮管理部門、員工個人和其他員工的意見，構建多-維的評語集，以降低考評工作的誤差水平、提高考評分的置信度。建立模糊關系矩陣。在構造了等級模糊子集后，就要逐個對被評員工從每個因素集上進行量化，也就是確定被考評員工對各等級模糊子集的隸屬度，進而得到一個模糊關系矩陣。計算考評分。根據各因素的權重及其模糊關系矩陣，可計算出每個對象的模糊綜合評價結果。將各測評人在各項指標上的評分與各項指標的權重對應相乘，所乘的每一項就是在考慮各因素不同權重的情況下，各個方面對各個員工綜合考評的結果再將各分量加總求和，即為該員工的考評總分。按照這個考評分就可以對考評員工進行排序，以一定的比例劃分優、良、中、差等考評等級。薪酬管理體系以企業戰略為基礎，制定企業薪酬戰略。成長戰略強調創新、風險承擔以及新市場開發,因此它與這樣一種薪酬戰略是聯系在一起的:與雇員共同分享風險，同時還使得他們能夠通過分享企業的未來成功而有機會在將來獲得較高的收入。這就意味著企業需要采用的薪酬方案應當是全面薪酬:在短期中提供水平相對較低的固定工資，除了當期的現金報酬之外，向核心員工提供股票、期權、公司股份、年金福利等延期薪酬，使員工目標與企業長遠目標保持一致。以集中為導向的企業需要的是一種極為不同的薪酬管理，因為這種企業的增長率較低、勞動力隊伍較為穩定，因而對于工資決策中的連續性和標準化要求較高。全面薪酬主要包括五個方面:崗位工資、年終獎、長期激勵、職務消費和福利津貼。(1)崗位工資是指企業中某個崗位值多少錢。上崗的人承擔該崗位的責任，擁有該崗位的權力和利益，這種利益就是崗位工資。(2)年終獎當當事人超額完成了責任，就會得到應有的利益獎勵。長期激勵指期股期權等。長期激勵可以使人力資源與股東利益保持一致，可以發揮〃金手銬”的作用。在上市公司和擬上市公司中可以采用股票形式，例如增值贈與的股票期權，或全值贈與的受限股票和績效股票;在非上市的公司中可以采用現金形式，例如模擬股票、績效單位和虛擬股票期權等。職務消費是指因職務弓I起的消費。我國現有的實報實銷的職務消費監督成本過高，應該實行“定額控制、節約分成超支自負”管理辦法，讓人力資源進行自我監督。國際許多企業現已把職務消費計入薪酬制度，給有消費需求的崗位設立一定金額，打入工資單里，無論不夠還是剩余都由自己調整，這樣做能夠較好地提高這筆專款的使用效果。（5）福利補貼。諸如醫療、住房、購車、子女入學等福利性補助。三、 合理控制企業人員流動,規避流動風險進行風險減輕.依據員工流動的必然性，可采取內部流動的方式來減少員工的流動傾向.內部流動能夠一定程度地減少員工的流出數量.，流失事件不可挽回時，企業需設法減少損失，甚至采取法律手段維護自身的合法權益.再次，是進行風險轉移.其目的不是降低風險發生的概率，而是借助或者協議在風險事故一旦發生時，將損失的一部分轉移到公司及當事人以外的第三方上進行風險回避.當潛在威脅發生的可能性太大，不利后果也太嚴重又無其他策略可用時