舍佩爾定理：一個勞動集體缺少創新意識，就會失去活力。

潛力于重壓下釋放，活力在創新中迸發

創新經營與管理創新

--透析海爾管理模式創新主講:孫海藍A、創新就是創造資源創新不等于創造，同樣的硬件可以產生不一樣的效果，關鍵在于人的創新能力；在全球化品牌戰略階段海爾的企業精神——

創造資源美譽全球創造資源：就是每天都要來創新，創造更好的資源；美譽全球：是目標，在全世界成為一個大家都喜愛的，響當當的一個名牌。潤眼電腦進入行業前三甲1、什么是創新？創新的觀點豐田去年可以賺100多億美金，但通用卻虧損60多億美金；

第一講：創新的含義與內容孫海藍B、正確的戰略才是創新戰略就是定位和差異化——邁克爾·波特全球化時代，每個企業要找到自已的定位差異化是創新的標志孫海藍創新的前提：企業要找到自已的定位一定是消費者給你確定的，就是消費者的心目當中給你的定位是什么；在全球化和信息化時代，每一個企業更應該在這個時代找到自己的定位。全球化：1.0版本，國家的全球化——國家實力條件下的全球化；

2.0版本，公司的全球化——市場經濟條件下的全球化；

3.0版本，個人的全球化——信息化條件下的全球化；

信息化時代，速度決定一切!鞋王百麗：每個品牌平均每月推出100款新鞋樣式；一款鞋從生產到上架，最快只有20多天。百麗鞋類產品去年毛利率56.1%；百麗應收款周轉天數9.89天，行業平均水平15天。孫海藍信息化時代企業的特征

●速度決勝--戴爾是以兩小時為一銷售周期須于120分鐘內決勝。--豐田的看板管理，供給商執行的是分時送部件至工位，而非按日供貨到倉庫，每遲一分鐘便罰40萬日元。●

需求為綱“即時即需〞，是顧客時代的開始，企業時代的結束，話語權已由企業交給顧客。托夫勒：“過去‘時間就是金錢’的法那么，已經變成了‘下一的時間比上一刻更值錢。●季度為限

信息化時代是對企業的評價由年變季的時代。華爾街每季公布上市公司的經濟指標完成情況，這是股民的要求，更是時代所需。●歸根是人

信息化的管理，合格的人才，將例外問題納入到有序的例行管理中孫海藍差異化是創新的標志√技術上的差異化：通過藍海戰略創造一個不一樣的市場a、不用洗衣粉的洗衣機；b、防電墻的熱水器；√需求上的差異化：a、巴基斯坦：可以洗12件大袍子的洗衣機；b、洗地瓜的洗衣機√管理上的差異化：“人單合一〞的管理模式“人〞，就是“自主創新的SBU〞；“單〞，就是“有第一競爭力的市場目標〞；人單合一模式包括“人單合一〞、“直銷直發〞和“正現金流〞“人單合一〞使每個人都有目標市場、市場目標、市場成果從“適者生存〞到“殊者生存〞孫海藍邁克爾·熊彼特認為，創新就是“企業家對生產要素之新的組合〞。這種新組合、創新包括五個方面的內容：①引入一種新的產品或提供一種產品的新的特性、質量〔產品創新〕；②采用一種新的生產方法〔工藝創新〕；③開辟一個新的市場〔市場創新〕；④獲得一種原料或半成品的新的供給來源〔資源開發利用創新〕；⑤實行一種新的組織形式，例如建立一種壟斷地位，或打破一種壟斷地位〔組織和制度創新〕。盛田昭夫原那么：去想別人沒有想的，造別人沒有造的。

創新=新思想+可觀利潤的行動。2、創新的含義孫海藍3、創新的目的一個企業要在不斷變化的環境中求得開展，就必須不斷地進行企業創新，才能增強其應變能力和競爭能力，獲得競爭優勢，獲得企業生存和實現可持續開展的原動力。創新目的：增強企業活力、提高企業核心競爭能力，從而獲得經濟效益、社會效益和生態效益。孫海藍4、創新的價值和本質創造有價值的定單：盈利的定單三星高管下跪的故事：沒有定單一切等于零創新的本質：創造性的破壞，破壞阻礙有價值訂單的枷鎖

孫海藍根據永遠在變的市場不斷提高工作目標市場不變的法那么永遠在變50年代，美國人打“固定靶〞，組織生產，提高效率，降低本錢，贏得市場60年代，日本人打“游動靶〞細分市場。創造新的時機，贏得市場現在，信息爆炸競爭劇烈的情況下，只有打“飛靶〞才能生存，只有不斷的調整自己的位置，才能在瞬息萬變的市場中贏得主動德魯克說：一個管理好的公司沒有沖動人心的事發生市場不變的法那么：永遠在變孫海藍一、創新三要：1、創新要自以為非

2、創新要突破常規

3、創新要善于借力第二講：創新的方式--企業如何實現創新孫海藍1、自以為非不要用老方法解決新問題，不要用老眼光看待新問題。善于放棄過去那些沒有生命力的東西，在觀念轉變之前先把舊觀念拋棄。領導要學會領導轉變。波特：在別人否認之前，先否認自已孫海藍從不回頭欣賞自己的腳印。

——張瑞敏孫海藍“日〞加一筆是什么字？小鳥和青蛙數數，誰快？如何讓石頭在水面上漂？不斷戰勝自己2、突破常規孫海藍3、善于借力創新的途徑：

創造性的模仿和借鑒－借力

泰康人壽董事長陳東升：

創新就是率先模仿

荀子?勸學篇?:

“吾常終日而思矣，不如須臾之所學也。君子生非異也，善假于物也

孫海藍二、觀念創新：世界就是我的一切

觀念決定行動，行動決定結果播種下一種觀念，收獲一種態度；播種下一種態度，收獲一種行為；播種下一種行為，收獲一種習慣；播種下一種習慣，收獲一種性格：老鼠偷油的故事案例“IBM〞的創新觀念：IBM就是為顧客效勞〔IBM售后效勞箱的旱冰鞋〕孫海藍1)資源觀：人？資金？規模？客戶用戶的心大企業：海爾認為擁有客戶資源最多的企業就是大企業強企業：客戶忠誠度高的企業就是強企業。2)人才觀：人人是人才，賽馬不相馬。3)問題觀：發現不了問題是最大的問題重復出現的問題是作風上的問題，不解決問題是干部觀念問題4)生存觀：永遠戰戰兢兢永遠如履薄冰5)效勞觀：用戶永遠是對的6)營銷觀：先賣信譽后賣產品海爾的觀念創新孫海藍效勞觀念的創新觀念的創新視用戶抱怨為最好的禮物品牌是由用戶的心鑄就，失去用戶的心等于自找死亡海爾人就是要創造感動產品要高增值，效勞也要高增值用戶永遠是對的孫海藍創造感動，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個性化需求；就是用“心〞工作，對產品用心，對用戶用心。“工廠制造產品,心靈創造品牌〞海爾一直堅持的兩個理念為：每一個用戶都應該成為海爾忠誠用戶，只要我們的效勞能夠創造出感動；每一個效勞人員都能創造出感動，只要我們的經營指導、鼓勵平臺和資源提供到位。海爾人就是要創造感動孫海藍用戶買的不是有形的產品，而是解決抱怨的方案用戶抱怨的內容，正是我們工作改善的方向；如果能及時消除這些抱怨，就是真正增加了企業的資產真正的效勞能夠即時捕捉用戶潛在的需求用戶的抱怨是最好的禮物孫海藍

10-1=0用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產品和效勞，用戶就會給企業帶來最好的效益。案例：三次上門心不煩日本雪印、三株案例、摸錯們案例信息化時代，是用戶時代的開始，企業時代的結束，話語權已由企業交給用戶用戶永遠是對的孫海藍世界就是我的一切新觀念：世界就是我的一切而非我的一切就是世界保潔公司：2024年之前要求每個業務部門生產的產品和效勞所需要的創新思想，50%必須從外部獲得---世界就是我的效勞部。玩具廠商樂高公司的新概念：允許用戶下載一個樂高玩具組裝軟件，設計自己的模型，然后再將設計圖上傳到樂高網站并進行購置—世界就是我的研發部消費者等于創新者—不顧用設計師，讓消費者成為設計師，公司只維護網站開發、對等、共享、全球運作孫海藍創新的心態1868年日本明治維新向歐美學習始終--為歐美工業革命興旺驚訝次罪--眼界洞開后醉心研究他國成功原因終狂--下決心瘋狂學習西方制度始終---虛心成認自身缺乏次罪---醉心研究他人成功的原因終狂---“想法〞變成“做法〞孫海藍海爾創新的母本定單是天質量是地專家母本是資源母本1：德國利渤海爾樹立海爾的三個戰略：走出去、走進去、走上去母本2：日本松下90年代初期開始學習，92年參觀松下，最大的心愿成為中國的松下〕母本3：美國GE〔1998海爾業務流程再造實施〕張瑞敏和韋爾奇：如何把企業從大變小〔SBU自主經營〕海爾從2001－2024年開展主題速度、創新、SBU母本4：韓國三星1993年李建熙的經營運動母本5:美國戴爾?海爾人報紙：學習戴爾好典范?戴爾的文化，柔性化生產、按單定制、是全球企業學習的標桿。今天的業務流程再造的生產借鑒戴爾的管理模式母本6：豐田：豐田看板母本7：HP、IBM孫海藍三、管理創新：協作改變一切全球的三次重要管理革命：第一次：科學管理－效率。20世紀初開始泰勒思想——科學管理：管理精細化，系統化、模式化、成為思考模型、培訓模塊。最優秀的實踐者福特汽車，流水線使每輛汽車本錢下降500美元，人成為機器的附庸

第二次：全面質量管理－質量。20世紀50年代開始戴明思想—全面質量管理：高質量、高效率、高標準、PDCA循環理論〔方案、實施、檢查、總結〕：閉環，每天進步一點點，每天去創新第三次：企業流程再造－滿足用戶個性化需求。20世紀90年代開始哈默思想——流程再造：經營以市場為中心，管理以人為中心。圣吉思想——五項修煉：是幫助員工超越自我、改善心智模式、與組織建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具體系。孫海藍1、固化于制——制度建設是根基重視制度的力量英船運犯分粥的故事制度的建立是隨著企業的開展和進步不斷改變的，不是一成不變的不拉馬的士兵案例：方針目標論證末位淘汰制海爾加班孫海藍決策層管理層執行層理念機制制度方法流程強調戰略性體現方向性強調有效性體現策略性強調技術性體現執行力誰該為執行力負責？孫海藍關注細節與執行力天下大事，必做于細觀念的改變—殺雞就要用牛刀細節造成的差距—千里之堤，潰于蟻穴—1%的疏忽導致100%的失敗青啤倉庫案例細節決定成敗細節是執行力價值的前提—沒有細節管理執行力難以發揮執行力的概念共識？

德魯克、張瑞敏、西點軍校沒有精彩的細部就沒有波瀾壯闊的全局

孫海藍2、創新思維-管理模式提升企業應變能力

管理創新模式是指在到達現有標準根底上，實現創新所達成的全部管理理念與管理行為，包括保證、提高、創新、認證質量的全部管理要素，管理結構，管理程序、標準與標準。孫海藍海爾創新的管理模式理念：東方亮了再亮西方理念：出口不是創匯而是創牌先難后易3個1/3戰略三融一創走出去走進去走上去

理念：有缺陷的產品就是廢品理念：人人都是SBU

全員增值全員達標升級者存降級者亡20241+1+N1000天再造孫海藍1〕、OEC模式：人人都創新，事事都經營1、OEC管理的定義：O—Overall全方位E—Everyone每人Everything每件事Everyday每天C—ControlandClear

控制和清理清理簡單和不簡單的定義OEC管理法也可表述為：“日事日畢，日清日高〞錢案例孫海藍管理模式要點OEC管理的要點：可以概括為五句話：總帳不漏項人人都創新事事都經營管事憑效果管人憑考核OEC管理的實質根底管理細節管理：過程管理：要效果不要借口績效管理：目標體系、方案體系、控制體系、有機結合，真正做到績效掛鉤孫海藍海爾的問題管理發現不了問題是最大的問題終端的問題是領導的問題重復出現的問題是作風上的問題部下的素質低不是你的問題，但是提高不了部下的素質就是你的問題孫海藍西點軍校的22條軍規

軍規1：無條件執行軍規2：工作無借口軍規3：細節決定成敗軍規4：以上司為典范軍規5：榮譽原那么軍規6：受人歡送軍規7：善于合作軍規8：團隊精神軍規9：只有第一軍規10：敢于冒險軍規11：火一般的激情孫海藍西點軍校的22條軍規

軍規12：不斷提升自己軍規13：勇敢者的游戲軍規14：全力以赴軍規15：盡職盡責軍規16：沒有不可能軍規17：永不放棄軍規18：敬業為魂軍規19：為自己奮斗軍規20：理念至上軍規21：自動自發軍規22：立即行動孫海藍OEC管理的幾個核心思想日事日畢，養成好習慣事前方案，事中控制，事后總結〔PDCA〕三不放過圍繞問題、差距管理和工作干部帶頭發現問題在現場，解決問題在現場，提高素質在現場持之以恒的做做好每一個細節過程和結果并重不斷創新孫海藍OEC管理推行幾個關鍵點做對——理念做全——全面做久——重復做細——量化做實——問題做新——創新做嚴——嚴謹孫海藍我只對長官負責我要對市場負責，市場就是我的上級市場鏈過去現在市場鏈的觀念--市場是每個員工的上級，而不是傳統的職能上級人人都有一個市場，人人都是一個市場2〕、SST-企業內部模擬市場機制案例：內部設備和事業部之間的案例三個轉換孫海藍S〔索酬〕：通過建立市場鏈為效勞對象服好務，從市場中取得報酬。S〔索賠〕：表達出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關系，如果不能履約就要被索賠。T〔跳閘〕：發揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動跳閘，閘出問題來。三個轉化：把外部市場目標轉化成企業內部目標把企業內部目標轉化為每個人的工作目標把市場鏈完成的效果轉化為個人的收入指導思想：人人都有一個市場，人人都是一個市場；過去我對上級負責，現在我對市場負責。主線：定單信息流。〔過去企業的主線是領導做的決定，定單就是命令單，從采購、制造、儲運，定單信息流帶動物流〕主旨：員工成為SBU，以自我經營的成果，表達其創新的價值。孫海藍3〕、SBU經營：人人成為會算賬的小老板負責人只管指揮不管效果只管報表，不管競爭力創新創造價值經理人經營者孫海藍SBU的定義SBUStrategicalBusinessUnit的縮寫Strategical－－戰略的Business－－－事業的Unit－－－－－－單位〔單元〕SBU即戰略事業單位，如果不僅每個事業部而且每個人都是一個SBU，那么集團總的戰略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰略創新又會保證集團戰略的實現。孫海藍SBU經營思路：掙足企業利潤，盈虧歸自己桌子為什么干凈？我是按工作標準干的！桌子為什么這么漂亮？我是為了讓用戶高興！過去現在

干好了拿工錢，干壞了賠料錢，干增值了拿提成只有用戶的簽字才有效，上級是用戶孫海藍就是人與市場結合到一體，然后每個人都成為創造市場的SBU，“單〞就是一個有競爭力的市場目標，“人〞在不同地區、不同領域做競爭力目標，每個人對“單〞都是負責任的，要用“人單合一〞來全球經營的勝利。4〕、人單合一：推進工程經營體案例：1、中非論壇的北京分會的預算T模式孫海藍1、現狀調研：現狀不明，問題不清楚，就不知道自己的差距，不可能進行分級。調查現狀也是為了改善現狀2、SBU要行動起來全員升級分級是為了升級3、全員增值，全員達標升級者存，降級者亡人單合一中的觀念創新孫海藍5〕、1000天流程再造管理者境界的衡量標準，不能只考察他是否意識到，還要考察他的行為能力，即行動力。——松下幸之助組織結構的再造1+1+N模式孫海藍創造用戶資源創造用戶忠誠度速度創新SBU創造用戶價值核心競爭力Keycompetitiveness永遠比對手領先一步創造有價值的定單3萬張SBU經營表核心競爭力：就是獲取客戶和用戶的超常能力陸游：能追無盡景，始為不凡人網絡經濟時代需要新的營銷模式：二、市場與營銷創新孫海藍市場營銷創新

海爾成為奧運歷史上第一個白色家電贊助商；海爾將用世界最好的產品在奧運會上為來自全球的運發動和各界朋友進行效勞；海爾成為NBA全球戰略合作伙伴；借助NBA的平臺，海爾可以迅速成為美國消費者家喻戶曉的主流品牌孫海藍海爾的營銷創新觀念：之四：不是為產品找客戶，而是為客戶找產品銷量月份123456789101112之三：只有淡季的思想，沒有淡季的市場市場銷量海爾銷量如果能解決這個問題就好了之一：賣信譽而不是賣產品之二：賣產品不如賣方案要是晚上用電，白天使用就好了？解居志的“分時家電〞砸冰箱小小神童孫海藍1、沒有淡季的市場只有淡季的思想2、沒有疲軟的市場只有疲軟的思想3、創造市場創造需求4、用戶的難題，開發的課題5、寧爭第一活一天，不爭第二活千年6、不給自己留后路，才能想出新思路7、不換腦子就換人，不賺錢就交錢，不拼命就要命8、成不了戰士就成烈士9、要么放棄要么一鼓作氣營銷口號成為營銷的指導思想，反響出一種精神和作風營銷的理念孫海藍只要比競爭對手高一籌，“半籌〞也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場的主動權。在市場競爭中，你不可能應付和壓倒所有的競爭對手，但是可以領先于競爭對手。〔遇老虎案例〕浮船法孫海藍咱們也買海爾空調！鄰居用戶策略孫海藍“成套效勞〞是用戶決定的海爾效勞戰略，是為了解決大規模、多元化經營過程中高效滿足用戶需求的課題。“平安測電〞把效勞從關注產品上升為對人文環境的關注，充分表達了“和諧消費〞的主題。〔被動效勞〕〔主動效勞〕〔感動效勞〕標準化親情化高增值海爾星級效勞的每一次升級和創新都要走在同行業的前列。效勞也是營銷，只有通過持續性推出親情化的、能夠滿足用戶潛在需求的服務新舉措，才能拉開與競爭對手的距離，創造用戶感動，實現與用戶的零距離。2006安全測電、家電健身112007成套服務、一次就好12用戶需求原先的模式圖只到2024年，增加了2024和2024的創新模式效勞模式不斷升級孫海藍企業跟客戶的利益是捆綁在一起的，企業不要總是想著我這樣做會得到什么好處，更多的應該想到顧客跟我這樣做他能得到什么好處，只有雙贏企業才能夠開展。客戶策略孫海藍過去：創造在前，定單在后，為產品找客戶；現在：定單是天，為客戶找產品。客戶策略：客戶成功我成功，客戶賺錢我賺錢經營客戶的四個方面：客戶經營海爾產品是否賺錢客戶經營海爾產品是否盈利客戶經營海爾產品周轉速度是否最快海爾給客戶提供的效勞是否最優孫海藍

專注于用戶的需求而不是專注于競爭對手

產品價值就是用戶愿意支付的價格

降價是任何企業都會的，但生產性價比更好的、滿足用戶更多需求的產品卻不是每個企業都能做到的，你跳水，我跳高，提高技術升級，你降價，我提質，物超所值。海爾認為：一個產品對與顧客而言最重要的不是價格而是產品性能比，性能比的上下決定了該產品的競爭力和消費者的認同感。價格策略孫海藍知名度：廣而告之信譽度：說到做到美譽度：意想不到金杯銀杯不如老百姓的口碑金獎銀獎不如老百姓的夸獎通過產品質量、差異化的效勞、個性化設計等創造出一次又一次的感動，培養用戶的忠誠度宣傳策略孫海藍三、流程創新-—唯有顛覆才能贏■

顛覆的前提是喚醒

--是什么？■喚醒徹悟要革故

--為什么？■創新資源為顛覆

--做什么？流程≠信息化≠計算機化流程=流+程速度精準V1.0國家競爭力V2.0企業競爭力V3.0個人競爭力孫海藍顛覆的前提是喚醒—是什么？1、企業病因不清楚，再如何進行流程再造都等于是已起飛的故障航天飛機與分供方與競爭對手與經銷商上游分供方不是以滿足企業為宗旨，而是共同滿足終端消費者的需要與下游商家的紐帶不僅僅是產品的優惠價格，更主要的是為其定制與競爭對手由競爭變為競合；資源互換，優勢互補，雙贏開展3■

要想進行流程再造必須清楚自己的病因，前提是企業必須知道自己的市場在哪里、用戶是誰？■

海爾流程再造的作法之一就是整合內外部資源，推倒部門與部門之間、企業與企業之間的墻，共同面對用戶。案例：1、海爾與三洋的競合；2、海爾物流的整合；3、海爾國內商流的整合孫海藍顛覆的前提是喚醒—是什么？2、知道病情但吃錯藥會進一步加速死亡--流程再造要先搞清楚要什么■寄托在IT系統上，認為只要有IT系統了就可以了，但沒有流程或流程不可見，數據不可信；■不自救妄想找一些人專門設計流程，而忽略了流程主人，越設計越復雜化、越設計越離譜；■即便上了系統，但不與流程再造、不與組織及績效再造結合等于白浪費資金。時代的要求：唯有速度和準確度的統一才能生存競爭的要求：模仿沒有出路，唯有創新才能超越將簡單的問題復雜化很容易，反之卻很難企業進行業務流程再造和信息化的目的就是：如何用簡單有效的方法使企業快速提高孫海藍顛覆的前提是喚醒—是什么？3、流程設計要與時俱進，開的藥方對、吃的時機不對也只能加重昏迷■海爾的流程設計是按照循序漸進的的方法，先是進行內部組織架構的再造，整合內部資源，推倒部門與部門的墻。以定單信息流帶動物流、資金流高速運轉，以信息支持打造三個流的競爭力，應對信息化下的微利時代，將管理交給計算機、經營交給人。■流程設計先在業務層面上進行，然后進行戰略管理層面的再造。■海爾深入實施市場鏈流程再造，使每個人面對市場，成為經營的主體。孫海藍第三講：企業如何培育創新精神1、培育創新精神的前提是機制三公—公平、公正、公開公平——在機制下人人平等、一視同仁，不搞特殊公正——搭建一個機制平臺，按制度嚴格實施公開——將解決問題的結果公開公示，置于群眾監督之下三工并存、動態轉換升遷靠競爭在位要受控屆滿要輪換末尾要淘汰孫海藍青島大學博士生導師改革的例子內部跳槽的機制冗員的問題集團四位副總裁扛指標的案例人人是人才賽馬不相馬海爾認為：中國缺的不是人才，而是出人才的機制，管理者責任就是通過搭建“賽馬場〞為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU海爾的用人理念孫海藍互動：高薪就一定會有好的效果嗎？鼓勵和什么有關？管理大師郝茨伯格認為：真正的鼓勵因素－－1)成就2)對成就的認可3)工作本身4)責任5)晉升6)薪水即使算作是一項鼓勵因素，薪水也只能排老六，而前五項因素才是真正驅發開工獲取成功的動力所在赫茨伯格認為，只有“鼓勵因素〞才能真正起到對員工的鼓勵作用。這些“鼓勵因素〞包括：

(1)工作表現時機和工作帶來的愉悅；

(2)工作上的成就感；

(3)由于良好的工作成績而得到獎勵：

(4)對未來開展的期望；

(5)職務上的責任感。

孫海藍四位副總裁親自掛指標表達著永遠的動態競爭以10/10原那么做指導，每月1號集團中層干部考評會，講評表揚批評，競爭上下崗。2024年80多位中高層管理人員里有20多位被淘汰。冰箱手機歐洲市場柴永森梁海山周云杰喻子達三個徹底主義〞：目標上徹底的第一主義，市場上徹底的定單主義，分配上徹底的成果主義。彩電鼓勵原那么孫海藍鼓勵是提高員工素質最有效的手段鴨子的哲學駕駛員贈送錄音帶駕駛員疏導交通海爾的鼓勵方式：-即時鼓勵-精神鼓勵-資源存折-讓員工做大-工程經營體鼓勵-CEO嘉獎令機制方式：-8020-1010-海豚升遷制-雙見習制孫海藍鼓勵的三大方法1、物質鼓勵做根底2、晉升鼓勵定方向3、精神鼓勵創文化孫海藍80/20原那么洗衣機插頭錯插、漏檢案例－－責任人的上級應該負什么責任80208080大市場大訂單大資源大客戶孫海藍10／10原那么提高整個團隊的市場效果以10/10原那么做指導，每月3號集團中層干部考評會，講評表揚批評，競爭上下崗。2024年80多位中高層管理人員里有20位被淘汰。觀念沖擊太大。企業就像一艘船，戰略是船上的羅盤，這個船只有能夠順利到達目的而不能保證船上的人不暈船。團隊上不去，就是s級SBU的問題張智春的案例馬國軍的案例

孫海藍1)年度綜合各種獎勵：功臣、標兵；考核的結果2)分類獎勵：黨政工團的各種獎勵3)合理化建議：編書，上墻李發亮：香蕉有價，榮譽無價李宏偉邀請媽媽來海爾參觀的案例精神鼓勵孫海藍6S大腳印在美國海爾在中國工廠：看板在美國工廠：劣放粉豬優放布熊

6S定置孫海藍首席、總裁、本部長嘉獎令海爾日本控股公司社長杜鏡國張瑞敏認為，名牌就如高速公路上的反光片，產品猶如汽車車燈；車燈可以照亮反光片，反光片照亮不了車燈。產品可以照亮品牌；而品牌永遠照亮不了產品。“產品〞不是品牌，“人〞才是品牌通過鼓勵打造個人企業內部品牌孫海藍工作思路干部工作基層中層高層例行工作70%遵守規定20%對例行工作的驗收10%檢查終端的符合性問題工作20%發現,并報告60%分析,查找根源,提出解決方案及需要的資源20%批準方案,提供資源創新工作10%在新的例行工作中創新方法20%不走樣的復制創新工作,并轉化為可操作的程序70%新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗。2、管理者：建平臺，造氣氛做正確的事和正確的做事孫海藍德魯克：管理就是樹立典范。俗語：其身正，不令而行，起身不正，雖令不從。典范就是企業文化傳播的工具民營企業聘請老總的故事

創新工作分6點：1、定方向、定戰略2、整合資源〔搶資源〕3、造氣氛4、搭平臺5、創模式6、帶隊伍孫海藍員工成功企業成功培訓青工“絕活〞人才，通過競技擂臺，涌現出市省級“絕活〞能手---李子全上級提供市場空間，提供資源平臺〔現狀水平，先進信息，問題解決渠道，支持流程〕，員工根據用戶的抱怨，創新解決問題，從用戶的滿意中獲得鼓勵。精神鼓勵是用戶的忠誠度，物質鼓勵就是效益提成。孫海藍3、樹立干部危機意識-不換腦子就換人

“生于憂患，死于安樂”

一個國家如果沒有危機意識，遲早會出問題，一個企業如果沒有危機意識，遲早會垮掉，一個人如果沒有危機意識，必會遭到不可測的橫逆。“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏孫海藍

百事可樂公司的負責人韋瑟魯普在公司蒸蒸日上的時候，反而提出了“末日管理〞理論，他經常以大量令人信服的信息讓員工體會到危機真的會來臨，“末日〞似乎不遠，以此激發員工不斷積極向上的斗志，并要求公司的年經濟增長率必須保持在15%以上。比爾·蓋茨同樣是個危機感很強的人。當微軟利潤超過20%的時候，他強調利潤可能會下降；當利潤到達22%時，他還是說會下降；到了今天的水平，他仍然說會下降。他認為這種危機意識是微軟開展的原動力。微軟著名的口號“不管你的產品多棒，你距離失敗永遠只有18個月〞，正是這種危機意識的表達。著名企業的危機管理意識孫海藍海爾的危機意識●永遠戰戰兢兢永遠如履薄冰●海爾觀點：把危機消滅在萌芽階段：危機管理問題管理●發現不了問題，就是最大的問題●慎終如始，那么無敗事只有創業，沒有守業●以問題管理，消滅危機并創造開展時機孫海藍4、激發員工的工作熱情有史以來，沒有一件偉大的事業不是因為熱忱而成功的。

—愛默生干好工作是為自己也是為企業工作上圖省事就是給自己找麻煩任何問題都是有原因的，但決不能依次為理由來推卸責任或不干，只要強調理由就是不想干今天是人才，明天未必是人才，海爾青年應該不斷自我超越，不斷提高自身素質生于憂患，死于安樂，居安思危，居危思進一切工作直接或間接脫離了目標市場都是無效勞動市場目標要有挑戰性、可行性、唯一性想到了并不等于說到了，說到了不等于做到了，做到了不等于做到位了，做到位不等于有效發現問題在現場，解決問題在現場，提高素質在現場海爾員工妙語孫海藍工作熱忱-保持積極的工作狀態-熱愛自己的工作，不斷鼓勵自己提升工作表現認同目標-認同企業目標-從企業目標出發，高標準要求自己歸屬感-講個人目標和企業目標有機結合-代表企業塑造積極形象。共同事業-將企業看成個人事業-對企業未來有強烈的認同和熱愛工作熱情參照標準三個木匠的故事三個司機應聘的故事海爾的目標導向結果趙許羊的案例孫海藍核心能力素質提升方法從做事中學習培訓或自學向他人學習孫海藍訓煉培現場案例即時互動現場培訓，培養員工務實精神案例培訓，塑造實戰型人才“即時”培訓，培養員工解決問題的緊迫感及實效性互動培訓，碰撞出閃亮的火花工作現場變為培訓現場將管理考核單變為培訓單將專業會變成培訓會以工作中隨時出現的案例、到現場即時培訓變老師/領導為教練將索賠單變為培訓單利用各種培訓形式（研討會/成果發布會/頭腦風暴/小組式）6、海爾干部的壓力管理壓力1：不換腦子就換人-思路,參與全集團考評孫海藍以訓代培、以賽促訓、以測推賽、以校提效培訓不在于培、也不在于訓、更在于市場效果培訓的目的是為員工提供生存及持續開展支持培訓理念：孫海藍現場路線試點現場〔戰略在現場〕●親自到現場發現問題，按照上溯一級的原那么排查，查出問題發生的環節及責任人。路線—用互動的方式來解決●已成功的案例分析；●可借的力及可借的方法；●整合的路線方案試點●還要回到發生問題的地方研究方 案是否可行；●要搭建起預防的平臺及操作流程干部要求走動式管理逃離高籠的袋鼠故事日產公司戈恩：戰略在現場海景大酒店暗訪模式暗訪模式孫海藍◆“天下萬物生于有，有生于無。〞◆“道生一，一生二，二生三，三生萬物。〞萬物根源是道，而道是看不見的，無形的。“企業的文化就是企業的靈魂，是道，是無形的，卻是最重要的。〞——張瑞敏第四講：創新精神的基因-企業文化孫海藍內蒙古蒙牛集團99年白手起家，9年的時間從行業倒數第一到行業老大，創造了舉世矚目的蒙牛速度。這就是蒙牛文化。海爾集團從負債147萬，到今天成為在國際舞臺上與世界級高手直接對陣的中國企業。這就是海爾文化。可口可樂總裁說：一把火把可口可樂工廠燒光了，只要留下可口可樂這個品牌，我還可以再造一個可口可樂。這就是可口可樂品牌和文化的力量。?京華時報?：因為傳說家樂福要在北京北部一個龐大的居民區開業，結果導致當地一些中國超市紛紛撤離。孫海藍任何一支部隊，都有一個傳統。傳統是什么？傳統是一支部隊的性格和氣質。這種性格和氣質，給這只部隊注入了靈魂，從此不管歲月更迭，人員更替，這只部隊的靈魂永在，這就是軍魂！……22年來，部隊從小到大，從弱到強，靠的就是這種軍魂，靠的就是全體官兵的意志。一句話，狹路相逢勇者勝！亮劍精神就是這只部隊的軍魂，劍鋒所指，所向披靡！—李云龍在軍事學院畢業辯論會上的講話任何組織都要有一個魂孫海藍企業文化建設的方向——如何適應未來競爭的要求，確立市場導向的企業文化；——如何發現現有文化中與公司戰略相悖的成分，加以剔除；——如何挖掘、發揚光大現有企業文化資源優勢，建設具有企業特色的新文化;孫海藍企業文化的內涵和定位海爾文化最核心的內容是價值觀，這個價值觀的核心是創新。它是在海爾23年開展歷程中產生和逐漸