第6章領導職能2023/10/26第6章領導職能了解有關領導概念，掌握領導方式理論；掌握激勵的理論與方法；掌握溝通的方法與藝術。下一頁學習目標第6章領導職能培養提高自身權威與有效運用權力的能力；培養有效指揮的能力；培養激勵員工的能力；培養人際交往與溝通的能力。返回學習目標第6章領導職能主要內容第6章領導職能一、領導理論與領導方式二、激勵理論三、溝通把你的下級看成“經濟人

”就會物質刺激；看成“社會人”，就會實施激勵；看成“現代人”就會無為而治?！髦v教師的話?返回本章點睛第6章領導職能看球賽引起的風波金工車間是該廠唯一進行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主任去查崗。發現上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據了解，他們都去看電視現場轉播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點了IO幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調查了沒有，我們并沒有影響生產任務，而且……”主任沒等幾個青年把話說完，嚴厲地警告說：

“我不管你們有什么理由，如果下次再發現誰脫崗去看電視，扣發當月的獎金?！毕乱豁摰?章領導職能誰知，就在宣布“禁令”的那個周末晚上，車間主任去查崗時又發現，上二班的竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質問班長是怎么回事，班

長無可奈何地掏出三張病假條和三張調休條，說：

“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。說著，湊到主任身邊勸道：“主任，說真個的，其實我

也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要

靈活一下，看完了電視大家再補上時間，不是兩

全其美嗎？上個星期的二班，為了看電視，星期

五就把活提前干完了，您也不……”車間主任沒

等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲

不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去……下一看球賽引起的風波第6章領導職能看球賽引起的風波分析與思考

1．車間主任會采取什么舉動？你認為二班年輕人的作法合理嗎？在一個組織中如何采取有效措施解決群體需要與組織目標的沖突？如果你是這位車間主任，應如何處理這件事？返回第6章領導職能第十三章領導與領導者第6章領導職能13.1

領導的性質和作用13.1.1領導與管理在字面上，“領導”有兩種詞性含義。一種是名詞屬性的“領導”，即“領導者”的簡稱；二是動詞屬性的“領導”，即“領導”是“領導者”所從事的活動。所以，領導既可以指一種類型的管理人員，也可以是作用于被領導者的一種活動。領導和管

理有著密切的聯系和區別。第6章領導職能領導(Leading)的定義領導的定義領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。領導定義的三素：領導必須有部下與追隨者領導者有影響追隨者的能力或力量領導的目的是通過影響部下來達到組織目標第6章領導職能領

導

者領導者的定義：是指擔任某種職務，扮演某種領導角色，并實現領導過程的個人或集團。第6章領導職能1、“領導”與“管理”的聯系領導是管理的一個方面，屬于管理活動的范疇，管理包含領導；但是除了領導，管理還包括其他

內容，如計劃、組織、控制等等。從這一角度來

講，有效地進行領導的能力是作為一個有效地管

理者的必要條件之一；有效的管理者必須首先是

一位具備較高領導藝術和能力的人。第6章領導職能2、“領導”與“管理”的區別管理者是由組織任命的，是組織中有一定的職位并負有責任的人，他存在于正式組織之中，擁有合法的權力。他對組織成員的影響力，主要來源于其所在職位所擁有的職權。領導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中自發產生的。因為，領導從根本上來講是一種影響力，是一種追隨

關系。人們往往追隨那些他們認為可以提供滿足自身需要的

人，正是人們愿意追隨他，才使他成為了領導者。所以，領

導者既可以存在于正式組織中，也可能存在于非正式組織中。因此，領導者不一定是管理者，管理者也并不一定是領導者。在理想的情況下，所有的管理者都應該是一個領導者，只有這樣，他們的管理才會真正有效。一個人處在組織的管

理崗位是一回事，是否具備管理和領導能力又是一回事。第6章領導職能13.1.2

領導的作用指揮作用協調作用激勵作用第6章領導職能13.3

領導方式及其理論第6章領導職能13.3.1

領導方式的基本類型領導方式是一個回答怎樣領導問題專權型領導——指領導者個人決定一切，布置下屬執行。這種領導者要求下屬絕對服從，并認為決策是自己一個人的事情。民主型領導——指領導者發動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型領導——指領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由，他的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業外部進行聯系，以利于下屬的工作。3.管理方格論美國德克薩斯大學的布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出的關于培養領導方式的管理方格論。這一理論充分概括了上述兩項研究所提煉的員工導向和生產導向維度。管理方格劃分出81種領導風格，但真正有代表性的是其中五種。第6章領導職能78

921

2

3

4

5

6關

心

生

產?9?8?7?6?5?4?3?2?1?關?心?人圖16—2

管理者方格1.9

鄉村俱樂部型管理團隊型管理

9.95.5中庸之道型管第6章領導職能理1.1

貧乏型管理任務型管理9.113.3.3領導權變理論1.菲德勒權變理論權變理論認為不存在一種“普遍適用”的領導方式，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環境的影響。該理論認為各種領導方式都可能在一定環境內有效。菲德勒設計了一種問卷來測定領導者的領導方式。該問卷的主要內容是詢問領導者對最不與自己合作

的同事(LPC)的評價。如果領導者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領導趨向于工作任務型的領導方式(低LPC型)；如果評價大多用善意的詞語，則該領導趨向于人際關系型的領導方式(高LPC型)。第6章領導職能第6章領導職能環境的好壞對領導目標的影響菲德勒認為環境的好壞對領導的目標有重大影響。對低LPC型領導來說，比較重視工作任務的完成。如果環境較差，他將首先保證完成任務；當環境較好時，任務能夠完成，這時他的目標將是搞好人際關系。對高LPC型領導來說，比較重視人際關系。如果環境較差，他將首先將人際關

系放在首位；如果環境較好時，人際關系

也比較融洽，這時他將追求完成工作任務。第6章領導職能第6章領導職能領導的“三道”做人之道——先天下之憂而憂，后天下樂而樂用人之道——德才兼備者重用，給權、給利、不信傳言，因為這可能是嫉妒。近賢臣遠小人。有道德，品質好，有才能，素質高，留下重用。有道德，品質好，才能略差，留下培養使用。有才能，無道德，品質差，一刻也不要讓他留在身邊經營之道——滿足消費者的需求是經營者的天職。要經常這樣認為：您的需求就是我的目標，站在您的角度協助您賺錢。大家都好才是好。第6章領導職能領導應具備的三識知識：信息x數據=知識。知識豐富得像“圣人

”，好多難事他都能處理，人們喜歡他，佩服他，尊敬他。見識：知識+自己看法=見識。看問題獨到．會分析問題，能抓住本質，有學者風度，光彩照人，有人追隨、崇敬他。膽識：見識十判斷=膽識。敢想、敢干、力度大、判斷準、決策快，令人望塵莫及。第6章領導職能13.3.4、領導藝術性領導既是一門科學，也是一門藝術科學性主要是指一些規律性的東西藝術性是指對一些隨機事件的處理是指領導者在實踐中發揮自己才能和創造性的體現、是領導者智慧和魄力的體現第6章領導職能13.3.4、領導藝術性領導藝術性的特征隨機性經驗性靈活性創造性第6章領導職能13.3.4、領導藝術性領導藝術性的內容待人藝術知人善用尊重職權嚴于律已，寬以待人獎罰分明第6章領導職能13.3.4、領導藝術性領導藝術性的內容處理事件藝術領導要做領導的工作辦事要有科學的程序緊密依靠群眾第6章領導職能13.3.4、領導藝術性領導藝術性的內容運用時間的藝術合理使用時間要敢于負責，果斷行事建立嚴格責任制精簡會議、壓縮文件第6章領導職能案例分析——看球賽引起的風波第6章領導職能運用所學知識，分析案例，培養處理矛盾與指揮的能力。分析與思考：

1．車間主任會采取什么舉動？你認為二班年輕人的作法合理嗎？在一個組織中如何采取有效措施解決群體需要與組織目標的沖突？

4．如果你是這位車間主任，應如何處理這件事？第十七章：激勵第6章領導職能第一節：激勵的性質第二節：激勵理論華東輸油管理的激勵方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔負著華北、勝利、中原三大油田生產原油的輸送任務。這樣一條地下大動脈，在我國經濟建設中有著重要的戰略意義。但在管線建成投產后的一段時間內，出現了職工不安心在泵站工作、勞動紀律松懈等問題。基層單位的領導常常花費很大氣力做思想工作而收效并不大。第6章領導職能通過調查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產有著與其他企業不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和

20多個輸油泵站，70%以上建在遠離城鎮的鄉村。正是這種特殊性，給生產第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學、幼兒入托、家屬就業、食堂伙食花樣少和質量差，以及業余文化生活單調等等。從主觀原因上看，一些單位的領導片面的強

調"先生產，后生活"甚至把生活后勤工作和生產

對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣

大職工、家屬生活方面的需要不能相適應的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產的主

要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有

20%以上的職工向領導提出請調報告。第6章領導職能華東輸油管理的激勵方式如何調動員工的積極性？第6章領導職能14.1、激勵的性質第6章領導職能激勵的涵義激勵：激勵是指影響人們的內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。激勵在管理中的作用其核心作用是調動人的積極性。

3．激勵的特點最顯著的特點是內在驅動性和自覺自愿性。14.1、激勵機制第6章領導職能激勵要素動機：動機是推動人從事某種行為的心理動力。激勵的核心要素就是動機。需要：需要是激勵的起點與基礎。人的需要是人們積極性的源泉和實質。外部刺激：這是激勵的條件。它是指在激勵的過程中，人們所處的外部環境中諸種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應形成的管理環境。行為：被管理者采取有利于組織目標實現的行為，是激勵的目的。14.1、激勵機制第6章領導職能5．激勵過程模式激勵的實質過程：是在外界刺激變量（各種管理手段與環境因素）的作用下，使內在變量（需要、動機）產生持續

不斷的興奮，從而引起被管理者積極

的行為反應（實現目標的努力）。激勵過程期望值激奮心情行為?遭受挫折?達到目的積極態度消極態度?撤退取代補償抑制退化攻擊絕望未滿足需要?效價?激勵?滿足產生新的需求第6章領導職能14.2、激勵理論第6章領導職能需要層次論雙因素論期望理論公平理論1．需要層次論第6章領導職能需要層次論是美國心理學家亞伯拉罕.馬斯洛

1943年提出來的。生理需要：指維持人類自身生命的基本需要。安全需要：指人們希望避免人身危險和不受喪失職業、財物等威脅方面的需要。社交需要：希望與別人交往，避免孤獨，與同事和睦相處、關系融洽的欲望。尊重的需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面。自我實現的需要：是指人能最大限度地發揮潛能，實現自我理想和抱負的欲望。是一種最高層次的需要，是無止境的。1．需要層次論后來，補充了求知的需要和求美的需要。馬斯洛認為：只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發揮對人行為的推動作用（低層次需要并未消失）；人的行為主要受優勢需要所驅使。第6章領導職能1．需要層次論第6章領導職能對管理實踐的啟示

1）正確認識被管理者需要的多層次性；2）找出受時代、環境及個人條件差異影響的優勢需要，有針對性地進行激勵。討論：“雷鋒現象”與需要層次論的觀點一致嗎？2．雙因素論第6章領導職能雙因素論是美國心理學家赫茨伯格于20世紀50年代提出來的。（

1

）保健因素這屬于和工作環境或條件相關的因素。當人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調動人們的工作積極性。（2）激勵因素 這屬于和工作本身相關的因素，

包括的：工作成就感、工作挑戰性、工作中得到的認可與贊美、工作的發展前途、個人成才與晉升的機會等。當人們得到這些方面的滿足時，會對工作產生濃厚的興趣，產生很大的工作積極性。2．雙因素論第6章領導職能對管理實踐的啟示善于區分管理實踐中存在的兩類因素。管理者應動用各種手段，如調整工作的分工，實行工作內容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。在不同國家、不同地區、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應靈活地加以確定。學生討論：哪些因素將影響人們工作的積極性。3．期望理論第6章領導職能美國心理學家弗魯姆于1964年系統地提出了期望理論。這一理論通過人們的努力行為與預期獎酬之間的因果關系來研究激勵的過程。基本內容：這種理論認為，人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現可能性大小的評價。激發力量=效價×期望值激發力量：激勵作用的大小效價：指目標對于滿足個人需要的價值期望值：指采取某種行動實現目標可能性的大小3．期望理論對管理實踐的啟示一定要選擇員工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或手段。凡是想起廣泛激勵作用的工作項目，都應是大多數人經過努力能實現的。學生討論：若人們的工作不能滿足其需要的程度將產生怎么樣消極后果。第6章領導職能4．公平理論第6章領導職能公平理論是美國心理學家亞當斯于1965年提出的基本內容：公平理論認為，人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。包括兩種：橫比，即在同一時間內以自身同其他人的相比較；縱比，即拿自己不同時期的付出與報酬比較。前者可稱為社會比較，后者可稱為歷史比較。4．公平理論第6章領導職能對管理實踐的啟示必須將相對報酬作為有效激勵的方式。盡可能實現相對報酬的公平性。理解激勵的含義和實質,理解激勵的構成要素,了解激勵的過程模式,理解和運用激勵的各種理論。第6章領導職能結合前面的案例進一步討論分析請你根據需要和激勵理論分析華東輸油管理局的行為。第6章領導職能案例分析思考與訓練第6章領導職能結合實際談談在管理中激勵的重要性。怎樣理解激勵的含義。怎樣理解激勵模式?主要激勵理論的要點有哪些?搜集有關運用激勵理論較成功的案例。激勵是一種內心體驗，管理是一種外在刺激。在合理外在刺激下的預期內心體驗，必然內驅出預期的效率化行為。——主講教師的話第6章領導職能一、激勵的實施系統的基本模式第6章領導職能（一）激勵行為的五個子系統

1．目標與成就子系統。工作興趣與體驗子系統。人際關系與互動子系統。思想教育子系統。物質利益驅動子系統。（二）激勵實施系統模式物質利益驅動管理行為被管理者需求環

境目標成就興趣體驗人際互動激勵的實現第6章領導職能思想教育二、激勵實施系統的構成第6章領導職能（一）目標與成就激勵系統（二）工作興趣與體驗子系統（三）人際關系與互動子系統（四）思想教育子系統（五）物質利益驅動子系統（一）目標與成就激勵系統第6章領導職能目標激勵參與激勵競賽（競爭）激勵學生討論：什么是目標？通過設立目標來激勵員工能達到怎樣的激勵效果？（二）工作興趣與體驗激勵系統第6章領導職能工作適應性工作的意義與工作的挑戰性工作的完整性工作的自主性工作擴大化工作豐富化及時獲得工作成果反饋課堂討論請就你接觸或搜集的實例，說明應怎樣進行工作興趣與體驗激勵？第6章領導職能（三）人際關系與互動激勵系統第6章領導職能感情激勵（1）在上下級之間建立融洽和諧的關系。以增強親和影響力。（2）促進下級之間關系的協調與融合。（3）營造健康、愉悅的團體氛圍，滿足組織成員的歸屬感。尊重激勵（1）要尊重下級人格。（2）要盡力滿足下級成就感。（3）支持下級自我管理，自我控制。榜樣激勵“榜樣的力量是無窮的”，管理者

應注意用先進典型來激發企業員工的積極性。（1）先進典型的榜樣激勵。（2）管理者自身的模范作用。（四）思想教育激勵系統第6章領導職能政治教育思想工作表揚與批評：應用時主要應注意以下幾點：（1）堅持

以表揚為主，批評為輔；（2）必須以事

實為依據；（3）要講究表揚與批評的方

式、時機、地點，注重實際效果；（4）批評要對事不對人；（5）要盡量減少批

評的次數；（6）批評與表揚的適當結合。表揚可以提高員工工作的積極性，那么批評會不會對員工激勵起到相反的作用呢？應怎樣進行科學的表揚與批評？課堂討論第6章領導職能（五）物質利益激勵系統第6章領導職能獎酬激勵設計獎酬機制與體系要為實現工作目標服務。關鍵是獎酬與貢獻直接掛鉤的科學化與定量化。要確定適當的刺激量。要依工作完成情況、人的貢獻、總體獎酬水平，公平合理地確定獎酬的增長水平和成員之間的差別。獎酬要同思想工作有機結合。關心照顧處罰案例分析——案例5.1節約后的致歉第6章領導職能一家擁有700個床位的美國中西部醫院門前有一個停車場，在高峰期間常常擁擠不堪，給病人及其家屬帶來了諸多的不便。剛從大學拿到工商管理碩士學位的莫里，在接受任務后進行了兩周的調查，分析了停車場發出的印有停車時間標記的票據，最后發現一個不曾預料到的事實……醫院并不需要作1000萬美元的投資，它需要的只是強化已頒布的職工停車規定?！恍业哪铮谒纳纤矩焸湎?，不得不向院長助理道歉，并且又承擔了尋找落實院停車條例最有效方式的任務!他不久就離開這家醫院?，F在他明白了過度的坦誠與精明為人之間有何等的區別。思考與訓練第6章領導職能結合實際談談在管理中如何正確使用激勵的各種方式。每種激勵的方式和手段有哪些具體的形式？搜集有關運用激勵方式和手段較成功的案例。學生討論：處罰是否是一種有效的激勵方式。第十五章 溝通本章研究的是關于信息的傳遞與理解的問題。第6章領導職能15.1

組織中的溝通一、溝通的概念溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。協調企業中的各要素激勵下屬的基本途徑與外部聯系的橋梁第6章領導職能二、溝通的過程從表面上看，溝通就是傳遞信息的過程。但是實際上，管理學意義上的溝通是一個復雜的過程。發送者信息解碼編碼通道接受者?反饋反饋第6章領導職能信息溝通的過程構成信息溝通過程的八個要素：a.發送者

c.編碼

e.譯碼g.反饋b.信息

d.通道

f.接受者h.噪音第6章領導職能信息溝通過程模型?噪音反饋者?信息?編碼發送信道?接收譯碼接收者通道第6章領導職能三、溝通的類別按信息溝通渠道分正式溝通和非正式溝通按信息溝通的媒介分書面溝通、口頭溝通、非語言溝通和電子媒介按信息溝通的方向分垂直溝通、平行溝通和斜向溝通按是否有反饋分單向溝通和雙向溝通第6章領導職能四、非正式溝通及其管理非正式溝通的特點：信息交流速度較快信息比較準確(正確率達95%)效率高可以滿足職工的需要有一定的片面性管理認識到其的客觀存在充分利用它對其錯誤，要“以其人之道，還治其人之身”。第6章領導職能五、信息溝通的網絡信息溝通網絡是由各種溝通路徑組成的結構形式，包括：正式溝通網絡——鏈式、輪式、Y式、環式、全通道式注意各種不同溝通網絡的比較非正式溝通網絡——單線式、流言式、偶然式、集束式第6章領導職能[案例]麥當勞感情溝通第6章領導職能店鋪內的聯系制度工作聯絡記錄、零工訓練記錄、零工記錄、零工會自由討論會集體娛樂活動總部與店鋪的聯系制度麥當勞店鋪一般每年組織兩次零工的集體娛樂活動?！皠趧尤?Labour

Day)”和“店鋪參觀(StoreTour)”等制度零工休息室15.2

：信息溝通的障礙信息編碼不準確。信息傳遞不及失火不適時信息譯碼不準確。忽視信息。拒絕接收信息。發送者選擇溝通的媒體不合適。幾種媒體互相沖突。溝通渠道過長，環節過多，造成信息失真。第6章領導職能信息失真情況實例最初的信息董事會100%副總裁

63%部門主管56%工廠經理

40%第一線工長

30%職工

20%最終的信息第6章領導職能一、影響有效溝通的障礙因素一是