【自考復習資料】03611采購與供應談判（章節復習）第1章在不同背景下談判1.1談判的定義1、在雙方之間所進行的有動機的信息交流的過程，其目的是對某些聯合或互惠的行為達成協議。2、談判是一個正式的過程，其發生在各方試圖找到一個共同的可以接受的方案來解決某一復雜的沖突。談判的五個方面的特征1、談判雙方之間存在一致意見和沖突2、議價過程2、信息交換4、影響和說服技巧的使用5、各方達成協議的能力6、至少兩人參與7、熟練使用權力以獲得結果1.2談判的階段準備：確定重要問題和目標；建立關系：理解自身與對方的關系；信息收集：學習自身所需了解的東西（談判變量、對方的情況和目標）；信息使用：為談判建立案例；議價：從最初的提議到達成協議的談判進程；結束交易：談判各方建立承諾；實施交易：談判后階段，澄清一些枝節問題。1.3談判中的整合性和分配性方法整合性成果integrativeoutcomes是指那些可以產生共同受益的成果；分配性成果distributiveoutcomes是以犧牲對方的代價來使自己受益，而不去考慮分割所有可用資源。整合性解決方案：1、把餡餅做大：增加可用資源2、隱性補償：為了回報某讓步，得到其他補償3、滾木法logrolling：在此要的問題上讓步，以便對方在主要問題上讓步4、降低成本：為了回報某讓步，一方削減成本5、過渡法bridging：設計一個新方案，使雙方都修正其最初要求分配性方法達成協議，通過1、一方獲勝而另一方失敗2、針鋒相對3、競爭性、強硬性談判4、表現為沖突和矛盾雙贏、一輸一贏強調：合作性；分配性基于：共同的利益和目標；對立和抗爭思維：機動靈活性；頑固不化導致：雙方問題解決；沖突和爭議結果：雙方均達到目標，達成協議；一方打敗另一方適于：長期合作和重復供貨；一次性交易并成為對手1.4談判方法的比較1.5在談判方法上的影響從短期合同轉變為長期的友好關系1、將多供應源轉變為單一供應源2、從供應商處轉變為外包和伙伴關系協議3、從戰術性購買轉變為戰略性的供應管理4、價格與質量之間的關系暗示了供應商的能力最重要的原因是提高收益率的潛力。交易關系transactionexchanges與關系交換relationshipexchanges第2章了解供應商組織2.1談判的采購環境談判的關鍵作用在于為組織獲得增值（addedvalue）。價值主要取決于談判雙方的差異：利益、看法、厭惡風險、時間參數的選擇環境對談判的影響非任務性，任務（談判）環境的影響：經濟的和政治的氣候；對價格造成的潛在影響組織的影響：用于評估標書的標準；公司政策限制談判的變量人與人之間的影響：非正式社交的相互影響；談判中交流的動力個人的影響：信念和價值；獲得最好價格的目標2.2支持談判合同簽署前：重點是供應規格和大概條款。可以考慮相關參數主要談判：重點是合同的條款和條件。可能包括正在進行的供應安排合同簽署后：重新審定相關條款和條件，主要指標的績效評估2.3波特五力框架供應商的議價能力：沒有別的供應商；供應商威脅要整合供應鏈；轉換成本高；組織的交易對供應商不重要買方的議價能力：少量客戶、產品標準化、不是重要供應商潛在進入者的威脅：生產成本、資本支出、分銷途徑、競爭者的反應替代者的威脅：替代產品價格低廉、客戶重新選擇成本低廉、客戶購買替代產品傾向較大競爭對手的競爭：數量、成本結構、差異優勢、客戶重新選擇的支出成本、競爭對手的戰略目標、退出市場的障礙該模型被用于評估整體的市場結構以及一個組織在市場中的地位。是準備談判的起點，收集的信息有助于識別談判中所使用的變量2.4PESTLE框架用于對采購組織運作所處的宏觀環境進行考慮與評估政治political：政治穩定性；政府對貿易的影響；經濟economic：利率、通貨膨脹和匯率；經濟周期性社會social：人口、生活方式、習慣技術technological：科技因素法律legal：法律規章環境envirnmental：資源、環境污染第3章談判準備3.1風險評估日常產品：供應風險低，采購對財務結果的影響低瓶頸產品：供應風險高，采購對財務結果的影響低杠桿產品：供應風險低，采購對財務結果的影響低戰略產品：供應風險高，采購對財務結果的影響高3.2SWOTS:strengthes：優勢（內部）W:weaknesses：劣勢（內部）O:opportunities：機會T:threats：威脅3.3法律框架明示條款默示條款：雙方雖未達成一致，但法律會認可法定條款：雙方雖明示同意，但法律不予認可非法條款：即使雙方同意，法庭不予執行3.4分析供應商投標投標的作用標后談判第4章財務工具在談判中的應用4.1固定成本與可變成本固定成本fixedcosts：不隨產量的變化而變化的成本可變成本variablecosts：隨著產量的變化而變化的成本半可變成本：兼具固定成份和可變成份可變成本（單件產品）=（兩種產量水平上的）成本差/產量差固定成本=總成本-總可變成本決定了達成協議的參數：單位成本，這是被用來與其它供應商作比較的基礎。它能體現供應商在價格變動上的潛在支撐點，并能使組織決定該供應商的承受底線。同時也可以確定潛在的規模經濟節約，使不同生產產量范圍內的固定費用最優化。同樣，這種分析可以得出經濟上可行的最少的產品數量。4.2固定成本與可變成本的不同視角信息獲得渠道：競爭性投標；中立的專家分析；市場信息；價格和成本指數；行業特別報告定價方法：標高定價法mark-uppricing；全成本定價法full-costpricing；差益定價法contributionpricingfull-costpricing:可變成本加固定成本加利潤contributionpricing：可變成本加利潤固定成本已包括在其他訂單中；他們有能力為此訂單制造或供貨；訂單能帶來好的未來；訂單對其他客戶的影響有限一般管理費用應被考慮到總成本中交換開放賬本openbook:盡量分享一些有關雙方戰略性目標的成本結構的隱秘信息。在這種情形下，談判傾向于注重為雙方謀取更大的利益，而不是去消減單件產品的成本4.3盈虧平衡分析邊際成本marginalcosts:某種產品或服務的單位成本銷售收入-可變成本=銷售毛利銷售毛利-固定成本=利潤/虧損盈虧平衡點（總件數）=固定成本/（單件）銷售毛利盈虧平衡分析是在不同產量級別上的不同的收益性的直觀展現，是談判準備階段有價值的工具。準備盈虧平衡分析時，要遵循一些基本的步驟：1、確定圖表的比例與刻度，由產量水平決定2、繪出固定成本線，記住標出線或區域3、計算可變成本4、繪出總成本線5、繪出銷售收入線6、標出盈虧平衡點。第5章分析財務貢獻5.1定價和總成本一、直接成本directcosts：是指與產品或服務直接發生聯系的成本間接成本indirectcosts：是指不能追溯到具體產品或服務的成本直接成本可以細分為原料、勞動力成本和費用：主要成本primecosts一般管理費用overheads同樣可以被分攤到生產、銷售和配送以及行政管理上。分攤技術absorptiontechniques二、供應商的價格目標銷售量volumesales:強調數量收益率profitability：強調投資回報ROI競爭均勢competitiveparity:競爭性定價轉換供應商成本transfercosts5.2供應鏈對成本核算的影響價值鏈分析valuechainanalysis的重點是成本和收益，并為終端客戶提供價值。通過識別增值成份來確立市場上的差異化優勢。價值鏈分析對于談判的意義在于，不僅有必要建立采購活動內部授權，還需要與供應商進行外部談判。采購在供應鏈中的作用是提供經濟上可行的供應，使組織滿足客戶需求。強調價值和供應鏈意味著采購者重視成本、質量、時間和革新，通常通過持續改善的體系來進行。與供應商和客戶戰略關系的發展提供了提高收益率的潛力。5.3成本模型一、典型成本的組成部分：直接材料成本、直接人工成本、直接營銷成本、間接制造成本、間接營銷成本、管理費用、利潤二、最低價minimumprice以重置成本為基礎，供應商無利潤可言floorprice保本價格breakevenprice：由某特定數量來抵消全部成本目標價格targetprice：供應商愿意出售的價格標高價格mark-upprice=盈虧平衡價格/（1-預期溢價）三、定價的循環邏輯circularlogic：與供應商商定的價格也要反映終端客戶的需求彈性什么價格；買多少四、理解成本有助于采購者編制預算、真正為預算持有者增加價值準確編制預算，主要考慮：成本行為（什么影響成本結構的變化）；時間表（他們如何影響預測）；戰略目標（組織如何按照輕重緩急的順序安排工作）三個基礎：歷史數據（適應通貨膨脹的調整）；活動（終端客戶的需求）；零基預算（分析主要活動的收益）第6章理解談判的財務背景6.1衍生需求一、循環邏輯意味著以數量和成本為基礎的定價技術不一定準確反映生產一件產品的準確成本，原因是未考慮到規模經濟或生產過程學習曲線。以成本為基礎的定價方法不考慮增加供應對最終用戶需求的影響。二、需求彈性elasticityofdemand1、如果產品或服務的價格調整不影響需求的變化，那么價格無彈性priceinelastic如果產品或服務的價格調整影響需求的變化，那么價格有彈性priceelastic2、需求彈性的4種信息來源：專家決策；顧客調查；測試檢驗；數據研究3、價格彈性elasticityofprice是通過原始價格的百分比進行計算的：數值越高，彈性越大價格彈性=需求數量的變化%/價格變化%答案超過1，有價格彈性；小于1，不具有價格彈性4、在準備談判的過程中，評價價格彈性的目的如下：1）價格潛在方向的信息有助于評估如何刺激市場需求，從而提高收益率。2）對供應商產品進行比較，確定市場力的情況。3）對供應價格的比較有助于采購者選擇合適的供應商。6.2標桿管理一、標桿管理benchmarking的目的是確定績效的水平。采購者可以依據標桿基準對供應商的報價以及對不同的供應商績效進行比較。二、為建立關鍵績效指標，可以使用基本財務測量方法如財務比率分析績效比率performenceratios財務狀況比率financialstatusratios投資者比率investorratios前兩者有助于回答財務穩定性或市場競爭地位邊際利潤%=利息和稅前利潤/銷售額庫存周轉（次數）=已售商品成本/平均庫存應收帳款周轉（次數）=賒銷/應收帳款營運資本比率=流動資產/流動負債三、平衡計分卡作為運營衡量指標來補充財務測量指標平衡計分卡balancedscorecard：客戶滿意度、內部程序、組織革新和改進活動---運營指標是對未來財務績效的一種推動力。四、績效和財務報表分析非財務：供應商的前置期短、產品質量好、反應速度快、參與產品設計財務：很難轉移到其他備選供應商；我們的關系容易導致信任濫用；在該關系下，支付的價格較低；該關系的長期收益較高6.3規模經濟對組織成本領先最大的影響是實現規模經濟的能力學習和經驗可以提高效率和降低成本戰略合作背景中，注重規模經濟和公開的方法第7章談判過程7.1制定談判戰略一、談判目標如何影響談判：1、雙方的目標應緊密聯系，否則就失去談判基礎2、目標達成的界線以談判雙方設置的限制為基礎3、目標必須是可測量的，以便雙方對任何達成的協議都很清楚。二、制定整體戰略通常以兩個主要要素為基礎：實際結果和持續關系三、分配性/競爭性、整合性/協作性、適應性目標：追求對方的代價；聯合追求；關注對方的結果動機：自己的結果；聯合結果；對方的結果關系：短期；長期；都有可能信任：在對方的信任度低；聯合，高度信任；一方坦誠且薄弱態度：我贏，你輸；雙贏；我輸，你贏7.2談判的選擇一、不能進入談判的幾種情形：失去一切；處于最大生產能力；強加的要求不道德；無從受益；沒有時間按自己的意愿談判；無法信任對手；等待改善地位；未做好準備二、BATNA：bestalternativetoanegotiatedagreement談判協議的最佳備選方案問題：限制對新信息的反應能力；會抑制創造力；目標不切實際walk-away：離席7.3談判的目標及范圍一、目標target被定義為談判結束時應該實現的目的范圍ranges是指談判者能接受的最好情況和最差情況的界限最差的情況通常指達到的底線，也稱拒絕點。二、談判變量的目標：1、談判變量的目標要與談判的總體目標結合起來2、要評估不同問題的談判變量3、設定目標要明確“放棄的東西”和“制衡”7.4議價地位一、人員：我方談判人員；對方談判人員；影響我方談判的人；影響對方談判的人；對談判感興趣的其他人二、在準備中應考察：1、各種資源、利益及需求的范圍--財務分析、SWOT分析2、對方的目的3、對方的名譽和談判風格4、對方的BATANA5、對方的權力6、戰術的選擇通過上述信息的分析，就能確定自己的立場三、應當考慮1、可用事實的范圍2、可用的數據資料3、以前是否涉及過這些問題4、對方可能的反應模式5、如何展示一個令人信服的觀點，是否使用輔助工具這些因素也受到談判發生的背景和環境的影響。還有，相關人員可能會堅持自己的而不是公司的立場和利益。權力的作用：平衡性、靈活性和公平性第8章為談判各階段分配資源8.1談判任務一、分配性談判的任務：1、獲得關于對方拒絕點的信息2、調整對方的總體印象3、調整對方的具體看法4、用終止談判的方法威脅對方/拖延會產生成本二、整合性談判的任務：1、雙方交流信息2、努力了解對方的真正需要和目標3、在共同基礎和目標上進行工作4、尋求雙贏/滿足雙方需求的方案8.2談判會議的各個階段一、分配性談判1、準備時要：確認談判變量并排序，確定立場/目標；產生談判范圍；設計合適的讓步模式2、初始報價openingoffer、初始立場openingstance、議價bargaining、最終報價finaloffer、同意結果agreetheoutcome二、整合性談判1、準備時要：雙方關系的實質；各方要達成合作結果的目的；談判變量及優先順序；讓步模式；協議區2、確定并解釋問題、理解問題、產生備選的解決方案、評估備選方案、同意結果如何評估備選方案1、縮小可接受的選擇方案范圍2、將備選方案排序3、制定標準來評估備選方案4、能夠證明優選備選方案的正確性5、說明選擇標準的影響因素6、同事評估7、慎重考慮8.3談判資源一、談判過程要涉及以下內容：1、談判議程2、談判地點3、談判時間/時間階段4、談判顧問/雙方以外的參與者5、調解人/出現僵局怎么難？6、記錄人/為制定協議作記錄二、談判資源三個M：人、金錢、時間談判團隊、談判發生的費用、準備和談判時間資源也指雙方用來滿足承諾的能力8.4資源的作用包括文化差異、時間規劃、談判地點、會議室布置團隊成員對談判的影響：可能達成整合的協議；更具競爭性；壓力少于個人；成員之間的關系會影響團結第9章說服的技巧9.1權力的影響一、談判中的控制力leverage，是指影響、實施、施加控制或權力，有時是給對方施加壓力，使其按某種特定方式行事。權力是為取得滿意結果而引用的直接或間接壓力。二、權力的來源：1、信息與專業權力：信息；專家2、資源控制/獎賞：對目標產生巨大影響的資源，如資金、供應、時間、設備、關鍵服務和人力資源等3、法定權力legitimatepower：通常來源于社會結構；權威的衍生權力是聲譽和績效。4、組織結構中的權力：權力與地位有關5、個人權力：轉變成影響力三、如何評估權力：1、一方可以使用的資源2、這一方使用這些資源來影響談判的意愿權力并不單單來自于對具體資源的控制，也來自于對社會環境的控制。社會相互依賴關系，來源于5個關鍵因素：文化、理念、制度、關系、語言9.2說服的技巧一、影響的能力是依靠于信息交流的發送和接受的方式以及信息對影響是否重要。談判者恰當的選擇、組織和展示信息是非常關鍵的，需要考慮：1、信息的內容--什么將被傳達2、信息的結構--將被如何處理3、信息類型--信息的表達二、影響的方法或者說服另一方的技巧1、折中：通常就某一分歧點雙方同意用“打破分歧”的方式來尋求“折中立場，雙方都要參加2、議價：基于多個分歧，使用妥協來達成協議，雙方參加3、脅迫：運用權力迫使對方做出讓步4、情感：使用情感鼓勵對方做出讓步5、邏輯：用事實支持論點來使對方無法拒絕讓步9.3變否定為肯定一、沖突的四個層次：1、個人內心之間2、人與人之間4、團隊內部5、團隊之間二、沖突是競爭性的，取決于偏見和情感。沖突的好處：1、引起我們對一些問題的關注，促進問題的解決2、沖突對現有做法進行挑戰，暴露不良做法3、經受沖突考驗，構筑同事關系4、培養自我意識及他人意識5、通過尋求克服沖突方式及優先選擇，加強個人發展和心理發展6、具有刺激性和趣味性，增加“生活趣味”三、以下情況發生，沖突難以處理：道德或原則之事；問題重大或后果嚴重；結果為零和，一輸一贏；交易不能導致關系的建立，且沒有歷史背景；領導力較弱；沒有第三方參與；權力失衡四、沖突解決方案1、挑戰認知challengingperceptions，以便各方調整他們看待問題的觀點，即認知解決方案cognitiveresolution2、通過重新構建信任和道歉解決情感節點，即情感解決方案emotionalresolution3、關注將來和實際執行，即行為解決方案behaviouralresolution解決沖突的戰略包括：1、減少緊張情緒2、改善溝通3、處理實際問題4、關注共同點5、突出備選方案的吸引力9.4博弈論概述gametheory是分析各種情形的一種方法，通過把事物減少成各個可以識別的階段而關注結果的經濟效率。非合作性non-cooperative與合作性cooperative（溝通/信息/均勢/合作）博弈論1、合理性2、全面的信息3、混合戰略4、競爭性5、信譽第10章談判戰術10.1談判戰術一、整合性談判方法1、適合于：長期合同和重復使用的供應商2、基本設想：談判由開明的利己主義控制；資源分配系統的本質是一體化；目標是互惠互利并都同意的解決方案3、導向：聯合解決問題4、已確認的談判商模式/談判形式：組織回報最大化；關注共同利益；客觀理解優勢；使用非對抗性爭論技巧；在實質問題上接受說服；定性目標導向5、結果：雙方達成協議，分別實現各自目的6、關鍵行為因素/理論：在較大時間框架內使回報最大化；考慮對方的需要、利益和態度；競爭但不敵對；分享共同所得；關注本質；談判看作自愿的二、分配性談判方法：1、適合于：一次性的和對手型的供應商2、基本設想：談判由利己的自我利益控制；資源分配系統本質是分配性的；目標盡可能多地獲取3、導向：沖突及爭執4、已確認的談判商模式/談判形式：可用資源回報最大化；提出高要求；使用威脅、對抗和爭論；操縱他人；不宜于接受勸說；定量及競爭目標導向5、結果：一方擊敗另一方6、關鍵行為因素/理論：從交易中獲得最大回報；不考慮對方的需要、利益和形態；平等的看待辯論過程；只在有助于獲取回報時進行合作；選擇與軍事行動相似的程序；對反對戰術進行強有力的抵抗；為在后面的談判中能夠操縱局面而談判三、分配性方法的相關戰術1、評估對方的結果價值及他們在談判中的極限，即拒絕點。2、控制對方的印象，以便控制他們的你的立場的看法。3、改變他們的觀念。4、夸大無法達成協議的后果，是操縱的組成部分。硬棒球戰術hardballtactics四、整合性方法的相關戰術1、關注共同立場2、解決需求和利益3、交換信息和意見4、創造互利的問題5、客觀評估績效關鍵是雙方共同解決問題的能力10.2立場與利益分配性情況注重所采取的立場，而整合性情況通過確定和定義需要解決的問題而發揮更好的作用。利益決定問題，而立場注重個人觀點，從而導致沖突。需要考慮：1、詢問為什么對方采取他們的立場；2、詢問為什么不；3、明白談判雙方應該有不止一種利益。讓步是談判的一個關鍵因素10.3獲得承諾分配性談判，獲得承諾是指根據行動過程使對方同意某一議價點取得承諾的戰術：提出備選方案，假設完成；分擔差價；爆炸式報價或時限緊迫的報價；糖衣炮彈整合性談判：關注點在于解決共同發現的問題，獲得動力并通過談判過程中的良好溝通建立相互的信任10.4職業道德作用職業道德ethics：反映個人對是非曲直以及恰當行為的價值及信仰有四個方面與談判中得到的有關：對談判結果的期望；制約協議的法律架構；談判者代表的公司的文化價值觀；個人價值觀個人職業道德準則：誠實性、專業性、高標準、資源的最佳使用、遵守法律及其他義務第11章結束談判11.1批準談判一、批準程序是指滿意、認可、確認或允許執行談判協議的過程。在每個談判階段，雙方應該：1、帶著授權進入談判；2、被授權在議價階段對討論的問題做出讓步；3、由各自組織正式批準結束交易，并隨后跟進協議二、兩種批準協議的方法：1、正式批準，基礎是獲得所有與交易及其執行有關的重要信息2、非正式批準，更常見于內部談判，批準經常是持續進行的解決后方案post-settlementsettlement，有助于雙方將來回到已達成的協議上，通過進一步共享信息使協議更為精煉。這樣有利于改進談判結果，通常稱為pareto-optimal11.2評估談判根據規定的目的和目標測量談判是否成功。執行出問題，應該從哪方面找原因？1、協議達成與執行之間這段時間，市場發生了什么變化，對結果有什么影響？2、已經確定的目標是否有現實意義？3、對方能否實現目標？如何改善未來的談判準備和計劃過程？1、確定需要解決的主要問題2、匯總所有主要問題——以及他們之間的相互關系3、定義和了解問題的潛在利益4、制定問題范圍——包括拒絕點、離席立場和batana5、確定目標，包括初始點6、適當與內部人員溝通，了解授權的權威水平7、了解對方——其目標、問題、利益、戰略、局限、選擇、目的、開放度和權力8、確定最有可能達成協議的戰略9、制定談判過程——首先表達哪些觀點，如何表達效果最佳10、決定將要遵循的框架和過程，包括日程、談判觀察人員、時間和地點11.3未來一、從普通交易關系發展為以關系為基礎的交易的驅動力1、供應商的持久性2、準時制要求雙方更為開放3、特殊生意，更加詳細的產品規格要求有更為密切的關系4、外包的趨勢。二、關系發展階段：1、前期KAM：確定關鍵聯系人和決策單位；建立產品需求；表現出解決其他問題的意愿；用戶內部的關鍵客戶地位2、早期KAM：構筑社會關系；確定與問題相關的過程并發出進行合作的意愿；通過績效及公開交流構筑信任3、中期KAM：注重與過程相關的問題；管理與過程相關的解決方案的執行情況；建立組織間團隊；建立聯合系統；開始執行非核心管理任務4、伙伴KAM：整合過程；擴大聯合問題的解決；注重成本的降低及聯合價值創造機會；提出客戶的關鍵戰略問題；提出促進問題5、協同KAM：注重創造聯合價值；創建半自治的項目團隊；發展戰略相合性11.4法律意義一、談判者的責任：經濟責任（利潤）；法律責任（遵循法律）；道德責任（做正確的事情）；自律責任（貢獻于社會）二、遵守法律的三個重要階段1、談判前：確保在進行準備和制定方案時，著重準備相關的合同條款和條件以及恰當的拒絕點/離席2、談判中：1）確保談判涉及產品或服務績效的方方面，包括對所采用的規定標準的審核，特別是有可能出現偏差的地方。2）確保在談判中檢查協議所適用的法律框架，使雙方明確其中的條款和條件。3）確保雙方充分討論了解決爭端的方法。3、談判后1）確保書面協議明確體現雙方一致同意的條款和條件2）確保雙方組織批準協議3）確保依法維持標準4）績效評估，確定何時開始解決爭端評估計劃的十個階段1、談判設置2、分配性談判、整合性談判3、了解供應商組織4、談判準備5、財務分析6、談判過程7、為各個談判階段分配資源8、說服的技巧9、談判技巧第12章有效溝通12.1有效溝通有效溝通是通過產生期望的回應達到它的目標。下面需要考慮的問題很重要：1、信息的性質——內容、結構、風格2、談判的階段3、溝通的種類4、接受者和發送者的感知5、信息的接收者和發出者的經驗一、談判準備階段的三個不同的任務1、信息的內容——傳達什么2、信息的結構——如何處理3、信息的風格——如何表達二、談判的各個階段：整合性談判和分配性談判三、五種溝通類型1、出價和還價2、關于替代方案信息3、關于談判結果信息4、社會對失誤、立場或壞消息的容忍度5、關于談判過程信息三、典型的談判所遵循的溝通模式1、營造氛圍：開放式——指引式2、交換信息：開放式、窗口式或奉承式——開放式、窗口式3、議價：檢驗式——計劃式、指示式、冷靜式4、成交：開放式——指引式12.2溝通技巧一、改善溝通的三個關鍵技巧1、采用提問的方式：獲取對方的信息，削弱對方的權威2、傾聽和作出反應3、角色轉換：進行換位思考二、問題的類型1、開放型問題2、誘導型問題3、冷靜型問題4、計劃型問題5、奉承型問題6、窗口型問題7、指示型問題8、檢驗型問題三、不太合適的問題類型：封閉型問題、負載型問題、過激型問題、沖動型問題、欺騙型問題、反問型問題四、非口頭行為1、眼神交流2、身體位置3、鼓勵/手勢和其他肢體動作12.3溝通障礙溝通過程受到人們對于收發信息的感知方式的影響一、感知曲解與談判者的個人傾向有關，這來源于談判者的需要、動機和經驗。1、成見：談判者個人偏見2、光環效應：對一人的經驗安置在另一人身上3、選擇性感知：信息的某一方面與預先的設想吻合并支持一個特定的觀點4、臆測：自己的設想想象成他人的二、構想是溝通的另一重要方面。個人對所了解認識事物的抽象概括重新構想認知偏見：不合理的夸大承諾；神話般的大餅；定位與調整；勝利者的詛咒；過分自信；小樣本；自以為是的偏見；捐贈效應；忽視對方的認知；反作用貶低第13章理解談判行為13.1談判行為一、談判行為匯總1、場景設置行為了解形勢和立場；我需要你2、詳細說明行為詢問理由；尋求暗示；詢問需要；限制3、社交行為社交問題4、啟動行為為談判主要議題建議內容；詢問建議；程序建議；建設性；條件性5、反應行為詢問對方的反應/感覺；個人情感；公司的感覺6、澄清行為確定/同意；清楚性驗證；懷疑性驗證；合理性驗證；總結二、關系發展到不同階段的談判行為初期關系——中期關系——伙伴關系討論少量的問題；大量；進一步探討問題更少的會議程序；——；更多的會議程序一些條件；大量條件；很少條件高規格場景設置；低規格場景設置；高規格較少的理由；更多的理由；一些理由給予對方高度支持；給予對方最低限度的支持；最大限度13.2沖突行為和方式一、沖突經常產生下面負面影響：1、過程更具競爭性，導致沖突進一步升級2、存在感知扭曲和偏見3、談判者更加情緒化4、問題變得模糊不清5、思維變得僵硬6、分歧被夸大7、沖突升級二、沖突的好處1、雙方重視問題的存在，有助于其解決2、沖突對目前的做法進行挑戰，暴露了不良做法3、經受沖突的考驗與同事建立合作關系4、增進自我意識和集體意識5、個人得到提高6、刺激、有趣，豐富人生閱歷三、沖突管理方式1、整合式：解決問題或通力合作。雙方的結果都很重要2、親和式：幫助或讓步。對對方至關重要對己方不重要3、主導式：競爭或抗爭。雙方追求各自的利益或者結果對己方很重要，對對方不重要4、回避式：無為。問題微不足道5、妥協式：對解決問題三心二意四、沖突管理的另一種選擇是協調人的介入五、當對方難以相處時，突破法，目的是幫助雙方克制自己/重新恢復鎮靜1、不要對抗，遠離不快的戰術2、傾聽來使對方緩和下來3、通過提問重新構建談判4、通過讓對方介入解決方案構建過程5、不讓對方輕易說不，讓其知道還有替代方案。13.3行為方式一、個性特點1、善于思考的人：精確和細膩；深思熟慮、審慎2、直覺型的人：善于創新；想象力豐富3、感覺型的人：敏感、情緒化；堅定不移，易動感情4、理性的人：實干