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PAGE3《高級財務管理》綜合練習題參考答案（09春）（僅供參考）中央電大石瑞芹一、判斷題：1、√2、×3、×4、√5、×6、√7、√8、√9、×10、√11、×12、×13、√14、√15、×16、√17、×18、×19、×20、×21、√22、√23、√24、×25、×26、√27、×28、×29、×30、√31、√32、×33、√34、×35、×36、√37、×38、×39、×40、√41、√42、√43、√44、√45、×46、√47、×48、√49、√50、×51、√52、×53、×54、×55、√56、×57、×58、√59、√60、√61、×62、×63、√64、√65、√66、×67、×68、×69、√70、√71、×72、√73、√74、×75、×76、×77、√78、√79、×80、×81、√82、√83、×84、×85、√86、√87、×88、×89、√90、√91、×92、√93、×94、×95、×96、√97、×98、√99、√100、√101、√102、√103、×104、×105、×106、√107、×108、√109、×110、×111、√112、√113、×114、×115、√116、×117、√118、×119、√120、×121、√122、×123、√124、√二、單項選擇題：1、C2、A3、D4、C5、B6、D7、A8、C9、B10、D11、C12、A13、B14、D15、B16、A17、B18、C19、C20、D21、B22、D23、A24、B25、C26、D27、D28、A29、A30、B31、D32、A33、C34、D35、C36、B37、A38、B39、A40、B41、C42、D43、C44、B45、A46、B47、D48、C49、D50、C51、B52、A53、C54、B55、D56、A57、C58、C59、B60、A61、D62、D63、A64、C65、B66、C67、C68、A69、D70、D71、C72、B73、A74、C75、D76、D三、多項選擇題：1、BC2、ACD3、AE4、BCE5、BCDE6、ABCDE7、CD8、ABDE9、ACE10、CDE11、BCE12、BCD13、AC14、DE15、BCDE16、ACE17、ABCD18、ABC19、ACE20、ABCDE21、ABD22、BCD23、ACDE24、ABCDE25、BCD26、AE27、ABCE28、ABCD29、ACDE30、ACD31、ACE32、ABE33、BC34、CD35、BCD36、BC37、ABCD38、ABCDE39、AC40、ABE41、CD42、BCDE43、ABCD44、ABCDE45、ABCDE46、ABCDE47、BCE48、CD49、ABCD50、ABDE51、BE52、CD53、ABE54、CD55、ABCD56、AD57、ABCD58、BC59、AE60、CDE61、BCD62、ABD63、BDE四、計算及分析題：1．解：列表計算如下：保守型激進型息稅前利潤（萬元）200200利息（萬元）2456稅前利潤（萬元）176144所得稅（萬元）70.457.6稅后凈利（萬元）105.686.4稅后凈利中母公司權益（萬元）63.3651.84母公司對子公司投資的資本報酬率（％）15.09％28.8％由上表的計算結果可以看出：由于不同的資本結構與負債規模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。2．解：（1）母公司稅后目標利潤＝2000×（1－30％）×12％＝168（萬元）（2）子公司的貢獻份額： 甲公司的貢獻份額＝168×80％×＝53.76（萬元）乙公司的貢獻份額＝168×80％×＝47.04（萬元）丙公司的貢獻份額＝168×80％×＝33.6（萬元）（3）三個子公司的稅后目標利潤： 甲公司稅后目標利潤＝53.76÷100％＝53.76（萬元）乙公司稅后目標利潤＝47.04÷75％＝62.72（萬元）丙公司稅后目標利潤＝33.6÷60％＝56（萬元） 3．解：該公司資產收益率＝銷售利潤率×資產周轉率＝11%×2＝22%該公司資本報酬率＝〔資產收益率＋×（－）〕×（1－所得稅率）＝[22%＋×(22%-18%)]×(1-30%)＝30.4%4．解：2007年：營業利潤占利潤總額比重＝580/600＝96.67%主導業務利潤占利潤總額比重＝480/600＝80%主導業務利潤占營業利潤總額比重＝480/580＝82.76%銷售營業現金流量比率＝3500/4000＝87.5%凈營業利潤現金比率＝(3500-3000)/[580(1-30%)]＝123%2008年:營業利潤占利潤總額比重＝620/800＝77.5%,較2004年下降19.17%主導業務利潤占利潤總額比重＝500/800＝62.5%,較2004年下降17.5%主導業務利潤占營業利潤總額比重＝500/620＝80.64%,較2004年下降2.12%銷售營業現金流量比率＝4000/5000＝80%,較2004年下降7.5%凈營業利潤現金比率＝(4000-3600)/[620(1-30%)]＝92.17%,較2004年下降30.83%由以上指標的對比可以看出：該企業集團2008年的收益質量,無論是來源的穩定可靠性還是現金的支持能力,較2007年都有所下降，表明該集團存在著過度經營的傾向。那么，該企業集團在未來的經營理財過程中，不能只是單純地追求銷售額的增加，還必須對收益質量加以關注，提高營業利潤，特別是主導業務利潤的比重，并強化收現管理工作，提高收益的現金流入水平。5．解：＝×（1－）＋－－＝4000×（1－30％）＋600－1200－400＝1900（萬元）6．解：甲企業近三年平均稅前利潤＝（2200+2300+2400）/3＝2300（萬元）甲企業近三年平均稅后利潤＝2300×（1-30%）＝1610（萬元）甲企業近三年平均每股收益＝＝1610/5000＝0.322（元/股）甲企業每股價值＝每股收益×市盈率＝0.322×20＝6.44（元/股）甲企業價值總額＝6.44×6000＝38640（萬元）集團公司收購甲企業60%的股權，預計需支付的價款為：38640×60%＝23184（萬元）7．解：（1）A企業近三年平均稅前利潤＝（3500+3600+3700）/3＝3600（萬元）A企業近三年平均稅后利潤＝3600×（1-30%）＝2520（萬元）A企業近三年平均每股盈利＝＝2520/10000＝0.252（元/股）A企業每股價值＝0.252×18＝4.536（元/股）A企業價值總額＝4.536×10000＝45360（萬元）甲公司收購A企業56%的股權，預計需要支付收購價款＝45360×56%＝25401.6(萬元)（2）站在主并公司的角度，并購價格的高低直接影響著主并公司的財務資源承受能力，但并非是其最為關心的。對主并公司來講，重要的不是支付多少并購價格，而是并購后必須追加多少現金流量以及整合后能產生多少邊際現金流量（或貢獻現金流量）。8．解：2009-2013年甲企業的貢獻股權現金流量分別為：-6000（-3500-2500）萬元、-500（2500-3000）萬元、2000(6500-4500)萬元、3000(8500-5500)萬元、3800（9500-5700）萬元；2013年及其以后的貢獻股權現金流量恒值為2400（6500-4100）萬元。甲企業2008-2012年預計股權現金價值＝＝－6000×0.943－500×0.89＋2000×0.84＋3000×0.792＋3800×0.747＝－5658－445＋1680＋2376＋2838.6＝791.6（萬元）2013年及其以后甲企業預計股權現金價值＝＝＝29880（萬元）甲企業預計股權現金價值總額＝791.6＋29880＝30671.6（萬元）9．解：（1）2008年剩余貢獻總額＝70000×（28%—22%）＝4200（萬元）2008年經營者可望得到的知識資本報酬額＝剩余稅后利潤總額×50％×＝4200×50%×80%＝1680（萬元）（2）最為有利的是采取（股票）期權支付策略，其次是遞延支付策略，特別是其中的遞延股票支付策略。10．解：經營者應得貢獻報酬＝30000×（18%－14%）×50%×（21%+12%+7%+11.5+7%+6%+10%）＝600×74.5%＝447（萬元）11．解：2007年：企業核心業務資產銷售率＝=6000/1000＝600%企業核心業務銷售營業現金流入比率＝=4800/6000＝80%企業核心業務非付現成本占營業現金凈流量比率＝=400/1000＝40%核心業務資產銷售率行業平均水平＝590%核心業務資產銷售率行業最好水平＝630%2008年：企業核心業務資產銷售率＝=9000/1300＝692.31%企業核心業務銷售營業現金流入比率＝=6000/9000＝66.67%企業核心業務非付現成本占營業現金凈流量比率＝=700/1600＝43.75%行業平均核心業務資產銷售率＝640%行業最好核心業務資產銷售率＝710%與2007年比較，2008年該企業核心業務資產銷售率有了很大的提高，不僅明顯高于行業平均水平，而且接近行業最好水平，說明該企業的市場競爭能力與營運效率得到了較大的增強。但該企業存在著收益質量大幅度下降的問題，一方面表現在核心業務銷售營業現金流入比率由2007年度80%下降為2008年的66.67%，降幅達13.33%，較之核心業務資產銷售率快速提高，該企業可能處于了一種過度經營的狀態；另一方面表現為現金流量自身的結構質量在下降，非付現成本占營業現金凈流量的比率由2007年的40%上升為2008年的43.75%，說明該企業新增價值現金流量創造能力不足。12．解：（1）營業現金流量比率＝＝＝175％營業現金流量納稅保障率＝＝＝161％維持當前現金流量能力保障率＝＝＝133％營業現金凈流量償債貢獻率＝＝＝39％自由現金流量比率＝＝＝－30％注：自由現金流量為：營業現金凈流量－維持性資本支出－到期債務利息（1－所得稅率）－到期債務本金－優先股利－優先股票贖回額（2）從2008年的各項財務指標來看，反映出企業的經營狀況、財務狀況良好。但自由現金流量比率為－30％，說明該企業發生了財產的損失，需要進一步提高收益的質量，提高現金流入水平，并防止公司的財產損失。五、理論問題：（答案要點僅供參考）1．企業集團的本質及其基本特征。企業集團的本質從其宗旨出發是實現資源聚集整合優勢和管理協同優勢，其基本特征也是由此出發的，有如下四點：(1)企業集團的最大優勢體現為資源聚集整合性和管理協同性；(2)母公司、子公司以及其它成員企業彼此之間必須遵循集團的統一“規范”，實現協調有序性運行；(3)企業集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制；(4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮其主導功能，任何企業若想取得成員資格，必須承認集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目標。2．企業集團成功的基礎保障。企業集團成功的基礎保障，也就是決定企業集團的成敗最關鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關鍵在于卓越的戰略規劃與合理的產業板塊構造，核心控制力最為本質的是組織結構的運轉效率與制度體系的控制力度。企業集團生命力（成功）的基礎保障可以形象表示為：企業集團生命力≈核心競爭力（戰略與板塊）＋核心控制力（文化、組織與制度）在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業集團存亡發展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構成企業集團生命力的保障與成功的基礎。3．企業集團財務管理的特征及具體內容。較之單一法人制企業，企業集團財務管理的特殊性緣于治理結構的多級法人制。基于企業集團治理結構背景，以總部（母公司）為主導的企業集團，在財務管理主體、管理目標、管理對象、管理方式以及管理環境等方面體現著如下基本特征：（1）在財務管理主體上與多級法人治理結構相對應，企業集團在財務管理的主體上，呈現為一元中心下的多層級復合結構特征。在對企業集團財務管理主體的理解上應把握四個關鍵詞：多、層級、一元中心、復合，同時注意母子公司制與總分公司制的差異。（2）在財務管理目標上無論是站在集團整體角度抑或個別成員企業立場，都必須以實現市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標，但呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性。總部在財務管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發，依據一體化戰略，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業、子公司以及其他成員企業相互間的利益沖突與財務目標進行統一協調與統一規劃，最終在確保集團整體財務目標最大化的前提下，實現成員企業個體財務目標的最大化，從而在整體與個體財務目標間形成一種依存互動機制，避免管理目標逆向選擇傾向。（3）在財務管理對象上一般意義上，企業集團財務管理的基本對象限定為企業集團資金或價值運動，體現為成員企業獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統合，并產生協同效應。但與單一法人企業有著一定的差別，最大的不同在于：第一、單一法人企業的資金運動在這一單一的理財主體范圍內自成系統，而企業集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復雜的復合式系統結構體系；第二、企業集團有著優勢的財務資源支持，能夠進入更加廣泛的財務活動領域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創新空間。第三、企業集團在總部的統一運籌和成員企業的協同配合下，企業集團的資金運動在整體上的可調劑彈性會大大增加。第四、由于企業集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統的一體化復合，因而在財務關系上，較之單一法人企業所面臨的問題、涉及的利益相關者及其層級結構、需要采取的財務對策與財務手段或形式也就復雜得多。（4）在財務管理方式上企業集團在財務管理方式上，體現為經營管理的全面預算化。就預算的運作機理與基本宗旨而言，單一法人制企業與企業集團并無本質的差異。只是由于治理結構、財務主體及其責權利關系的復雜性，特別是更為突出的目標逆向選擇傾向，使得集團預算體系在內容與結構上顯得更加復雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財務主體、權責利關系、資金運動系統、目標逆向選擇等復雜的治理結構，要實現一體化管理戰略與管理政策下的資源配置的規模效應、管理協同效應、信息共享效應，進而謀求更大的、復合型的市場競爭優勢等集團組建的宗旨，自然對實施預算控制的要求也就更為強烈和更加迫切。在以預算為財務管理基本方式的企業集團里，運作過程中通常需要遵循如下的基本程序：首先由集團總部以“投資中心”的身份，依據整體發展戰略結構以及階段性目標，提出擬決策方案的總體預算框架；然后借助由上至下、自下而上的預算組織程序，從市場競爭強制以及各項經濟資源有效支持能力角度，對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協調。（5）在財務管理環境上判斷一個企業集團是否擁有財務資源的環境優勢或優勢的財務環境，主要地不在于當前既有的、靜態的、賬面（財務報表）意義的財務資源規模的大小，而需從融資、投資、財務服務與監督能力等方面加以衡量：第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質量融入相應數量的資金。第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，并取得理想的收益回報或達到預期的目的。第三、在集團內部能否塑造一種高效率的財務預算機制，規范各層階成員企業經營理財行為，實現財務協同效應，確立財務的服務意識，積極能動地為經營管理提供高質量的資金供應、創新性的價值咨詢論證和有用的決策信息支持。4．公司治理結構的含義及其基本內容。所謂公司治理結構，就是指一組聯結并規范公司財務資本所有者、董事會、監事會、經營者、亞層次經營者、員工以及其他利益相關者彼此間權責利關系的制度安排，包括產權制度、決策督導機制、激勵與約束機制、組織結構、董事/監事問責制度等基本內容。在公司治理結構中，財務資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股東大會的常設權力機構；經營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經營者包括業務經理、財務經理、總務經理等；員工以及其他利益相關者包括債權人、顧客、供應商、政府或社會。5．企業集團集權與分權的認識與抉擇。（1）“權”的涵義及層次就法人聯合體的企業集團來說,“權”主要是決策管理權，包括生產權、經營權（供應與銷售）、財務權（融、投資與分配）及人事權等。從總體角度，上述權力大致可歸納為如下五個基本層次：第一層次：集團戰略發展結構與公司政策（包括經營領域、經營方式、質量標準、財務標準等）及其制度保障體系的制定、解釋與調整權，其中包括集團管理體制的選擇與調整變更權；第二層次：對集團戰略發展結構與控制結構產生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權以及非常例外事項的處置權；第三層次：對集團發展戰略結構與公司政策不構成重大影響或僅產生一般影響事宜的決策管理權；第四層次：就集團角度來看，屬于一般的、日常性的生產、經營、財務與人事權等；第五層次：子公司等成員企業對于自身內部職能部門、責任單位以及下屬更低層階企業的管理決策權。（2）集權與分權的認識無論是集權抑或分權都是相對的。集權制并不意味著母公司或管理總部統攬集團及各成員企業一切大小事務，而是將那些對企業集團產生重大影響事宜的決策權集中于管理總部；同樣也不能將分權制片面地理解為子公司或成員企業擁有了所有的決策管理權，而只是說總部在保持重大決策權的前提下，將其他事宜的決策權更多地授予子公司等成員企業。總結國內外成功企業集團的做法，無論實行的是集權制抑或分權制，一、二層次的全部（甚至第三層次的部分）權力都是獨攬于母公司或管理總部的，并且這些權力具有凌駕于任何子公司等成員企業之上的權威，以便在必要時加以行使。因此，對于企業集團集權或分權的討論，只是囿于第三、四、五等權力層次，而非針對權力結構的所有層面。如果子公司等成員企業在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權，此時的集團管理體制便體現為一種分權特征；反之則屬于集權型。集權制與分權制各有利弊，無絕對的優劣高下之分。就國內外企業集團管理體制的總體結構來看，大都趨向集權與分權相互糅和的模式。（3）集權制與分權制的比較企業集團采取集權管理體制對聚合資源優勢，貫徹實施母公司及集團整體戰略目標具有保障力。一個企業集團若要采用集權管理體制，除了集團管理高層必須具有較強的素質能力外，在集團內部還必須有一個能及時、準確地傳遞信息的網絡系統，并通過信息傳遞過程的嚴格控制來保障信息的質量。這樣的話，相關的成本會隨之增加。此外，隨著集權程度的提高，集權管理的復合優勢可能會不斷強化，但各層次成員企業或組織機構的積極性、創造性、責任感與應變能力卻可能不斷削弱。分權管理實質上是把決策管理權在不同程度上下放到比較接近消息源的各層次的成員企業或組織機構，這樣，在相當程度上縮短了信息傳遞的時間，減小了信息傳遞過程中的控制問題，節約了相關的成本。但采用分權管理，可能會產生管理目標換位的問題。而且，隨著分權程度的增強，分權管理信息利用價值代理成本也有不斷增加的趨勢。（4）集權制與分權制的抉擇集權制與分權制的抉擇應根據企業集團不同的類型、發展階段以及戰略目標等進行考慮，對集權或分權管理體制的基本框架、層次結構等做出相適應的選擇與安排。6．企業集團財務管理體制的含義及其內容。所謂企業集團財務管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業集團各方面財務管理的權責利關系，規范子公司等成員企業理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。（1）財務組織制度財務組織制度需要解決的基本問題，一是財務管理組織機構的設置；二是各層級財務組織機構的職責定位；三是財務管理組織機構人員的設定。（2）財務決策制度財務決策管理權限歷來是企業集團各方面所關注的首要問題，因為它直接關系著各自的切身利益，是整個財務管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務管理組織的財務決策管理權限，成為財務決策制度研究的基本點。（3）財務控制制度財務控制制度是總部基于集團發展戰略與管理目標，規范、監控與督導各方面、各利益主體、各層級財務管理組織的理財行為，實現財務資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務控制的制度體系，包括股權管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現金流量管理制度、預算管理制度、財務信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財務人員委派制度等。7．財務公司與財務中心的區別。財務公司與財務中心的區別在于：（1）財務公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務公司相當于一個子公司。（2）在法律沒有特別限制的前提下，財務公司除了具有財務中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。（3）在集權財務體制下，財務公司在行政與業務上接受母公司財務部的領導，但二者不是一種隸屬關系，而財務中心隸屬于母公司財務部。8．資本市場對財務戰略制定與實施的影響表現。資本市場為企業集團財務戰略的制定與實施提供了前提，其影響主要表現在：第一，資本市場為財務戰略的制定，尤其是籌資戰略的制定提供了前提。第二，資本市場為財務戰略的實施提供依據。第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導資源向高效率產出部門或企業流動的依據。這種信號作用表明，公司財務戰略的制定與實施，離不開對市場信號這一環境因素的分析，只有將資本市場作為戰略制定的環境因素來考慮，才能使公司的財務戰略符合現實。9．企業集團財務戰略目標定位的基本內容。（1）作為一種支持性戰略，財務戰略目標定位的立足點是企業集團的戰略發展結構規劃。所謂戰略發展結構是指管理總部或母公司為謀求競爭優勢并實現整體價值最大化目標所確立的企業集團資源配置與未來發展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。（2）在戰略發展結構的取向上，存在著多元化與專業化兩種類型，二者在集團架構下要協調統一。無論是多元化抑或一元化，只不過是企業集團采取的兩種不同的投資戰略與經營策略，是企業集團基于各自所屬行業、技術與管理能力、規模實力、發展階段及其目標等一系列因素選定的結果。就集團整體而言，二者并非是一對不可調和的矛盾。（3）一元“核心編造”下的投資多樣性戰略，并非一種無序的產業或產品的隨意雜合，而是體現為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業集團里，整體的核心能力秩序性延伸為相關的具體產品或業務的專向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推進，由此便在集團整體框架下建立起一種以各成員企業嚴格的專業化分工為基礎的（成員企業專司各自核心產品/業務投資與經營）投資與經營多樣性的戰略架構體系，實現了一元“核心編造”下集團整體投資的多樣性與內部高度專業化分工協作的有序統一。在這一點上，脫離對核心能力的依托，并導致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質的差異。毫無疑問，離開了獨特的、具有強大延伸功能的核心能力的有效支持，無論是多元化、多樣性或專業化投資戰略或經營策略，注定都是缺乏生命力的，即便一時成功，也不可能持久。10．初創期的企業集團的經營風險與財務特征。初創期的企業集團面臨的經營風險與財務特征主要有：（1）企業集團產品產量規模不大，缺乏規模優勢，成本較高，風險承荷力差；（2）沒有規模優勢，市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據與理性；（3）在需要大規模擴張時，融資環境相對不利；（4）核心能力尚未形成，核心產品無法為集團提供大量的現金流；（5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權；（6）戰略管理處于較低層次，投資項目選擇顯得無序，甚至可能出現管理失誤或投資失敗。11．發展期財務戰略定位的主要內容。發展期的經營戰略及其風險特征，要求處于該階段的企業集團應當采取穩固發展型的財務戰略。（1）相對穩健型的籌資戰略由于資本需求遠大于資本供給能力（即可容忍的負債極限和能力），而負債籌資在此期間并非首選（高經營風險會導致較高的負債利率，從而導致高資本成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過以下途徑解決：一是股東追加股權資本投入，二是提高稅后收益的留存比率。這兩條途徑都是股權資本型籌資戰略的重要體現。當這兩條途徑均不能解決企業發展所需資金時，再考慮采用負債融資方式，包括短期融資和長期融資等，但債務規模必須適度，必須與集團的發展速度保持一定的協調；同時，必須考慮調度的統一，以控制債務規模。（2）適度分權型投資戰略在此階段，企業集團財務戰略方向漸趨明朗，隨著集團市場份額的擴大與競爭地位的增強，子公司等成員企業對集團整體財務戰略的認知共識度與執行的自覺能動性也有了較大的提高，如何調動子公司等成員企業及其管理者的積極性、創造性與責任感，促進資源配置、使用效率與效益的提高，成為集團發展期總部面臨的核心問題之一。而投資的適度分權戰略是其中的重要舉措。（3）剩余股利政策發展期企業集團的經營風險與財務特征，決定了該時期的企業集團應傾向于零股利政策或剩余股利政策。在支付方式上，也應以股票股利為主導。12．預算控制的含義及功能特征。所謂預算控制或稱預算管理，就是將企業集團的決策目標及其資源配置規劃加以量化并使之得以實現的內部管理活動或過程。預算控制的功能特征有戰略導向、風險自抗、權利制衡、人性化控制四個方面。13．預算組織體系及其構成。從企業集團預算活動的過程看，預算組織體系有兩條行為主線在發揮規劃、控制與推動作用：一條是由預算管理組織所形成的管理行為線，另一條則是由預算執行組織形成的執行行為線。預算管理組織是指負責企業集團預算編制、審定、監督、協調、控制與信息反饋、業績考核的組織機構，包括母公司董事會、預算委員會和預算工作組。預算執行組織是預算的執行機構，也是預算目標執行的責任主體或責任中心。無論預算執行組織怎樣設置，統一到預算責任目標上，國際上較為流行的是自集團母公司依序向下設置“投資中心”、“利潤中心”和“成本中心”三個基本層面的預算責任體系。投資政策及其包含的內容。投資政策是總部基于集團戰略發展結構目標規劃，而對集團整體及各成員企業的投資及其管理行為所確立的基本規范與判斷取向標準，是企業集團財務戰略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、投資質量標準、投資財務標準等基本內容。15．企業集團無形資產的營造戰略。企業集團無形資產的營造戰略大致有以下幾種：（1）專利戰略在企業集團培育、創造、創新的過程中，要切實有效地維護自身的知識產權和專利技術，使企業集團與競爭對手保持并擴大競爭優勢。（2）質量信譽戰略企業集團產品質量和信譽的保障是企業集團其他層面與環節的前提，所以，強化質量信譽是企業集團無形資產營造的基礎和永恒的主題。（3）品牌戰略名牌、形象是企業集團競爭優勢的主要源泉和富有價值的戰略財富。由品牌到名牌，是特定企業集團科學技術、管理理念、企業文化、形象信譽、運籌策略以及服務質量等多方面因素精華的凝結與升華，是高品位、高質量、高信譽度、高知名度、高市場覆蓋率以及高經濟效益的集中體現。名牌的本質在于以目標市場消費者群體的有效需求為導向，以人才、技術、信息、成本、資源領先優勢為依托，以最恰當的功能質量和價格定位、獨特的經營方式、高速度與效率、良好的服務保障、豐富的文化內涵等為紐帶而贏得的一種社會的普遍認可與信賴。離開了消費者，沒有了市場，名牌也就無從談及。16．企業集團品牌戰略的誤區。實施品牌戰略一個最大的誤區是品牌的過度延伸，可能導致其市場占有份額、成本控制、利潤增加等等的不利，使企業集團陷入品牌延伸的誤區。主要內容有：（1）損害原品牌的高品質形象（2）品牌個性淡化（3）心理沖突（4）蹺蹺板效應17．企業集團在并購的過程中需要解決的關鍵問題.企業集團在并購的過程中，需要解決的關鍵問題包括六個方面：（1）并購目標的規劃；（2）目標公司的搜尋與抉擇；（3）目標公司價值評估；（4）并購的資金融通；（5）并購一體化整合；（6）并購陷阱的防范。18．比較并購戰略目標與策略目標。并購的戰略目標是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠性、戰略性的特點；而并購策略目標是緣于消除各種隨機的、對戰略目標的實現產生不利影響因素的考慮，是戰略目標實現過程的階段性步驟或技術性安排，具有短期性、階段性的特點。二者的區別與聯系如下：（1）戰略目標抑或策略目標，都是管理總部在購并目標制訂過程必須統籌考慮的兩個有機的、不可分割的組成部分；（2）并購戰略目標是制定策略目標的基本依據，策略目標必須服從于戰略目標的需要；（3）要站在戰略與戰術或策略不同的角度，對并購目標的進行分類。19．比較資本型與產業型企業集團并購戰略目標。對于資本型企業集團，擬并購其它企業（目標公司）的動機，常常是基于目標公司的價格便宜，收購后經過必要的包裝，再整個地分拆出售，以期獲得更大的資本利得。對于產業型企業集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基于戰略發展結構調整上的需要──借此而跨入新的具有發展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業，而更多的則是為了收購后與企業集團原有資源進行“整合”──謀求更大的資源聚合優勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰略發展結構目標的順利實現。20．企業集團并購中目標公司搜尋與抉擇標準的基本內容。企業集團在并購中目標公司搜尋與抉擇的標準有兩方面內容：一是戰略符合性標準，并購標準不止是限于財務的、數量的標準，更包括諸多非財務的、質量的標準，要求目標公司在生產、銷售、技術等方面必須與主并的企業集團存在著廣泛的協同互補基礎。并購內容必須切實反映出企業集團戰略目標方向。具體操作時，則應根據發展與策略動機，從產業類別等方面設置若干并購標準、排序。二是財務標準，包括目標公司的規模標準及其并購價格上限，前者取決于主并企業的管理與控制能力，后者與企業集團的財務資源的承荷或支持能力密切相關。在財務標準方面，企業集團管理總部應該注意以持續經營的觀點、恰當的方法，對目標公司的價值最初合理的估測。21．企業集團并購的陷阱。企業集團并購的陷阱主要包括以下三個方面：（1）信息錯誤陷阱，主要是財務及非財務數據的真實性與全面性，是否存在或有負債等；（2）經營不善陷阱；（3）法律風險。22．企業集團融資決策包含的內容。企業集團融資決策包含的內容有融資管理目標，總部決策內容、融資政策等。從融資的角度來講，企業集團融資管理的目標應當立足于創造財務優勢。基于融資管理目標，總部決策的內容應該包括六方面：（1）制定融資政策和決策制度；（2）規劃資本結構；（3）落實融資主體；（4）選擇融資渠道與融資方式；（5）監控融資過程并提供必要幫助；（6）考察融資及其運用效果，合理安排還款計劃。融資政策是總部基于集團戰略發展的總體規劃，主要包括融資規劃、融資質量標準與融資決策制度安排等。23.融資政策的概念及其包含的具體內容。融資政策是總部基于集團戰略發展的總體規劃，并確保投資政策及其目標的貫徹與實現，而確定的集團融資活動的基本規范與判斷標準，是企業集團財務政策的重要組成部分，主要包括融資規劃、融資質量標準與融資決策制度安排。融資規劃是指總部在企業集團戰略發展結構的總體框架下，根據集團核心能力、主導產業或業務相關的投資領域、投資方式、質量標準與財務標準的基本規范，通過計劃的形式，對集團整體及子公司等的融資規模、融資方式、配置結構以及時間進度等事先做出統籌規劃與協調安排，從而在政策上保障融資與投資的協調匹配。融資質量主要包括：成本、風險、期限、取得的便利性、穩定性、轉換彈性以及各種附加的約束性條款等。不同的融資渠道以及不同方式的資金來源有著差異的質量特征。企業集團注意銀行貸款、股票籌資、債券籌資等方式的成本、期限、風險等因素，確定融資的質量標準。融資制度安排是融資最為核心的內容，涉及兩個方面：（1）管理總部與成員企業融資決策權力的劃分；（2）融資執行主體的規定。24.資本結構的涵義及其合理性的判斷標準。資本結構是指企業集團各項運用資本（長期負債與股權資本）間的構成關系。一個企業資本結構是否合理三個方面判斷：（1）資本結構本身而言，在成本、風險、約束、彈性等方面是否有特質；（2）必須聯系資本結構與投資結構的協調匹配程度做出進一步判