C8銷售管理TMC8-3《銷售組織的薪酬設計與管理》薪酬設計及管理——銷售篇C8-3的定位C8－1《銷售經理自我勝任力診斷》

C8-2《銷售目標的設定與優化分配》C8－6《銷售進程的量化管理》C8－3《銷售團隊的薪酬設計與管理》C8－7《銷售團隊的有效激勵》C8－4《銷售人員的甄選與診測技術》C8－8《銷售團隊的績效考核與評估》C8－5《銷售人員的培養四階梯》課程綱要前言：薪酬其實我不明白——薪酬體系總攬第一單元：使薪酬結構公平合理12第二單元：使獎金發揮激勵作用3第三單元：使福利發揮保障作用第四單元：我該拿多少？——薪酬與人的匹配45拋玉引玉——關于薪酬的常見問題關于薪酬“6個典型問題”的小故事1-公平性問題電風扇法2-激勵性問題小保姆的故事3-關聯性問題姚總的薪酬公式4-價值增加問題出品的創新獎5-可控性問題暢流員的薪酬6-長遠性問題股票期權的故事薪酬管理的基本問題頭大腰疼腳輕五大層面十大問題解決辦法制度層面福利層面獎金層面基本薪酬層面戰略層面１.應該采取什么薪酬

策略以配合企業的戰略？2．如何對每一個職位和從事這個

職位的人準確付酬？3.如何保證外部公平？4.如何確立報酬結構？5.憑什么支付獎金？6.支付多少獎金？7.如何支付獎金？8.如何設計一套符合法律的

福利體系？9.如何設計一套補充福利系統

以發揮福利的人力資源功能？１0．如何使工資體系制度化？第四單元第三單元第二單元第一單元第四單元其實我不明白——薪酬薪酬是什么1-一個整體薪酬的概念企業與員工的利益統一內部報酬與外部報酬的統一短期與長期的統一2-兩個基本公式職位薪酬表員工收入公式3-三個修訂系數企業戰略企業實際經營結果因人而異薪酬體系薪酬體系現金福利激勵性報酬基本薪資獎金、個人團體、利潤分享、股票期權、增益分享工作本位能力本位市場本位特別表彰證書儀式感謝信旅游獎杯津貼基礎福利銷售人員薪酬總額總報酬非現金部分：表彰、榮譽etc.基本工資銷售薪酬競賽獎費用報銷福利津貼目標現金報酬總額關注“4勞”操勞（基本工資）功勞（獎金）苦勞（津貼）疲勞（福利）薪酬設計的“2大明白”職位薪酬表員工收入公式員工實得收入=f（企業效益，部門業績達成情況，基本工資，福利，獎金，長期激勵，津貼，減扣款）課程綱要前言：薪酬其實我不明白——薪酬體系總攬第一單元：使薪酬結構公平合理12第二單元：使獎金發揮激勵作用3第三單元：使福利發揮保障作用第四單元：我該拿多少？——薪酬與人的匹配45實戰案例分析案例演練案例討論本案例獲勝的關鍵是什么（KRA）業務規劃的思路是什么運營的關鍵點是什么如何5類人員提出要求（設定指標），以及如何評價他們的工作表現如何分配獎金管理3件事

決策實施策略管理人事管理運營管理做正確的事合適的人來做把事做正確123策略12345明確戰略1價值標準產生策略策略決策組織規劃方向規則SWOT誰是客戶他們的評判標準是什么是否與他們確認識別團隊集思廣益形成提案評價標準方案預演預案操作者導向業務流程功能使命崗位要求激勵方案運營2234控制調整評估把握關鍵環節關注現實4把鋼鉤指令干預賦能授權結果行為能力改進計劃1目標SMART的GS計劃人力資源1234選人3育人用人留人職位要求個體匹配度明確工作標準培訓關注職業生涯（職業路徑）學習型組織明確工作目標強化行為表現評估業績表現激勵物質非物質變革對5類人員的考核要點人員類型考核要點考核者運動員策劃人員組長群眾裁判業務規劃的思路不同類型工作的指標權重有何不同績效指標體系行為與能力表現COMPETENCYMODEL定量指標KPI績效指標體系定性目標GOALSETTING硬項考核，目標設定法軟項考核，360度評估1-生產作業人員工作量工作難度差錯率協作性（團隊協作）1-市場銷售類

交易量指標銷售收入利潤項目銷售效力指標產品客戶訂單價格管理資源利用指標生產力渠道下屬（主管使用）客戶反饋指標滿意度忠誠度銷售績效指標的含義對銷售薪酬方案的績效指標進行選擇標志著薪酬戰略已經轉變為戰術。選擇績效指標交易量指標是以銷售薪酬為目的的最流行和最適當的績效評價指標。包括銷售收入（購買、持續購買、重新購買、預期購買）、利潤（毛利、凈利）、項目（設備、合同）。銷售效力指標是通過把銷售努力集中以下領域而促進銷售成果的提高，這些領域包括：產品（新產品發布、跨區銷售、成套設備、解決方案）、客戶（新客戶、保留客戶、忠誠客戶、培育客戶、回頭客戶）、訂單（結算金額、訂單大小、合同期長度、應收款和票據）、價格管理（折扣、回扣）。客戶反饋指標用于衡量客戶消費的滿意度（客戶調查、客戶抱怨量）、客戶忠誠度（持續訂單、市場份額、在忠誠度比較調查中的得分）。資源利用程度加強對以下資源的有效利用：生產力（每份訂單的成本、銷售配額的成本）、渠道（合作伙伴的成功、合作伙伴的參與度、在商場中的表現）、下屬（工作管使用——均衡的業績、營業額、新進員工的進取度）2-研發類斯巴達軍團法LAB創意法研發團隊的2類指標研發人員的WET目標斯巴達軍團法案例分析微軟研發團隊的考核思考：要點利益共同體確定誰代表客戶的機制適用環境大軍團、內部建制完整、支持平臺強健（紅海戰略）業績為導向（業務導向）競爭思維（自我跳高定目標、弱的團隊被并掉）存在問題扼殺創新LAB創意法案例分析Google的LabShow/10%無工作要求時間思考：要點銷售創新需求是可以創造的（長尾理論）適用環境寬松的文化新銳的員工存在問題短期業績關聯不強研發團隊的2類指標第一類指標：效益類指標（中長期激勵）產品銷售額市場占有率客戶滿意度產品故障率第二類指標：路徑類指標（短期考核）產品開發周期研發費用產品規劃符合度產品線通過概念決策評審的版本和路標規劃的符合度衡量常用制造行業研發指標費用控制比率：當月管理費用÷當月銷售收入原樣（套樣）制作即使合格率：原樣按期完成合格件數÷當月樣品需求完成件數生產樣產使用率：量產適用種類量÷當月量產的生產樣種類

生產樣制作及時合格率：按期完成合格件數÷當月生產樣制作件數技術資料轉移及時率：實際按期達成次數÷當月需求技術資料轉移次數

技術資料變更次數：按《涉及變更通知單》加以統計模具制作及時合格率：按期制作合格模具套數÷當月共申請模具制作套數研發人員的WET目標WIN（贏）為了支持部門或是項目組工作目標的完成，你必須做什么。指標主要是行為指標和路徑指標EXECUTE（執行）通過什么方法完成完成你贏的承諾？策略/方法/工具/時間形成執行方案TEAM（團隊）為了團隊成員更好協作，員工應該做什么？交流/參與/相互支持研發人員的WET目標示例目標不恰當的恰當的贏提高客戶滿意度通過收集客戶群體的反應，提高客戶滿意度10%執行準備客戶分析資料依據解決客戶投訴的行動計劃，在10天內解決相關的客戶投訴團隊解決如何評價客戶滿意度問題建立一個跨部門小組，來確認和解決客戶不滿意的事件，每個季度末，交流小組的工作進展研發能力模型——“團隊合作”要素定義：團隊合作是指個人愿意作為群體中的一員，與群體中的其他人一起協作完成任務，而不是單獨或采取競爭的方式從事工作。這里所謂的團隊就是為了實現某個目標而共同工作的群體，它可以使一個部門內部產品開發小組或營銷小組，也可以是為了滿足客戶需要而結合成的跨部門的工作群體。研發能力模型——“團隊合作”要素（續）評價等級：第一級：在工作中單獨作業，不與他人溝通。第二級：愿意與他人合作，與群體中的其他成員共同交流，分享信息和知識。第三級：愿意幫助工作群體中的其他成員解決遇見的問題，或無保留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。第四級：主動與其他成員進行溝通，積極尋求并尊重他人對問題的看法和意見；或者鼓勵群體中其他成員，從而促進群體成員之間的合作或提高群體的合作氣氛。3-服務類使用SERVQUAL模型MOT法使用SERVQUAL模型可靠性——履行服務的承諾與您約定的時間，施工人員何時到達？反應——服務速度在您提出要求（如倒水、開酒），需要等待多長時間？保證——專業技能、禮貌、可信程度、安全感您印象深刻的店員微笑又有次？感情——易于取得、溝通順暢、理解客戶當施工人員走后，您用了多長時間清理現場？有形資產——產品、外顯設備、器材、工具從開始使用產品到第一次發生故障（包括沒有保修的小故障）大約為多長時間？關鍵時刻（MomentofTruth） 關鍵時刻——MomentofTruth。 在每年每月每周的每一天每一個時刻里，客戶與公司員工發生接觸，同時做了一個無聲的批判，客戶把他們所受到接待時的即時感受牢記在他們心理的考評表上。每一張考評表就是一個“關鍵時刻”。

——Jan.Carlzon我們的員工是通過這樣的MOT行為模式讓客戶滿意的2-診斷問題3-解決問題1-奠定基調4-總結回顧5-完善跟進客戶4-職能類職責要求領導交辦內部客戶要求指標的分解方法縱向分解法又稱職能分解法側重于對崗位角色與權限進行梳理基本分為規劃、計劃、執行、協助配合、審核、分析改進幾個層面橫向分解法又稱流程分解法側重于對完成整體目標各個子活動產出的衡量5-領導類團隊業績領導力素質模型XX公司領導述能能力定義：是指用行為方式描述出來的干部需要具備的品質，技巧和工作能力。這些行為應是可指導的，可觀察的，可衡量的，而且是對個人和企業成功極其重要。分為以下四個方面：事管理自己管理團隊管理工作管理戰略人短期長期進取心服務客戶溝通與影響力授權與信任員工輔導結果導向系統思考戰略規劃與執行戰略傳承經營敏感以后再看吧，先回主頁面每項能力的含義管理自己：指個人在工作中表現出來的進取心、成就欲和風險意識，以及客戶意識和服務客戶的能力。內含柳總提到的“三心”（責任心、上進心和事業心）；另外一項是核心價值觀里的“服務客戶”。管理團隊：

主要有兩個內涵：一是溝通影響力，包括清晰表達，有效傾聽，善于抓住對方主旨，用數據說話和開放式溝通，以及說服影響他人的能力；另一個方面是“帶隊伍”的能力，細化為授權與信任、員工輔導。包括：信任下屬，敢于授權和尊重下屬的意見；知人善用，激勵、發展下屬，創造民主、高凝聚力的團隊氛圍。每項能力的含義管理工作：

包括：結果導向，指在工作中表現出來計劃能力，對問題是否分析到了可執行的層次，以及推進工作的力度；系統思考，指綜合分析和考慮問題的能力，表現在看問題的深度和廣度，在解決問題中所表現出來的智慧和靈活性。管理戰略：包括三個方面：戰略規劃和執行，指把公司戰略轉化為所負責業務可以量化的目標，而且執行的目標切實可行，取得了良好的效果；戰略傳承，指通俗易懂地向下屬解釋和傳達公司戰略，并讓下屬看到自己的工作與公司戰略之間的關系；經營敏感，指能夠預測未來經營趨勢，敏銳把握機會，敢于革新的能力。崗位分析,崗位評估和級別系統支撐起一套有效的薪酬管理體系設計公平薪酬結構4步曲第一步：崗位分析第二步：崗位評估第三步：設定級別-了解工作-測量崗位的大小和重要性-為相似的職位群制定公平的級別第四步：工資范圍-建立級別范圍和管理政策崗位分析-角色和工作程序使命和任務策略由下列構成:工作程序崗位/角色崗位/角色崗位/角色崗位/角色組織結構工作程序銷售活動的5個關鍵步驟創造需求客戶鑒別得到承諾訂單執行激活市場“新市場”

營銷促銷產品藥品營銷誰有購買

能力？誰能做出

購買決定？鑒別3類

客戶拿到訂單進入資格得到首付

款監督指導

下將產品

交付客戶幫助客戶

解決交付

時的問題客戶服務客戶投訴二次或

延伸銷售全身像片—崗位說明書工作描述JobDescription-工作目標，存在理由，崗位職責，權限，范圍-考核標準，溝通關系-勝任工作所需的知識，技能，經驗和其他特質工作工作規范JobSpecification崗位說明書寫注意點職責必須與崗位價值有關，非過程性的，是最終價值，語言簡明職責有大小，以崗位中主要的、重大的為主，不涉及細節。崗位的主要職責建議不要太多，建議最好不要超過8項職責不是考核重點，但它是目標來源之一，也是部門進一步明確價值所在。崗位分析,崗位評估和級別系統支撐起一套有效的薪酬管理體系設計公平薪酬結構4步曲第一步：崗位分析第二步：崗位評估第三步：設定級別-了解工作-測量崗位的大小和重要性-為相似的職位群制定公平的級別第四步：工資范圍-建立級別范圍和管理政策崗位評估--定義通過考查崗位內容和組織結構,用一套連續的,有序的,清晰的方式,在一個組織內部確定不同崗位相對重要性大小的方法崗位評估的緯度和因素知識經驗

管理范圍人際關系技巧采取行動的自由影響范圍影響性質

思考的環境

思考的挑戰解決問題知識技能責任性} 最終結果 復雜/沉重/關鍵要求不同水平的:知識必要的經驗知識被用來:分析和理解問題所在找出解決之道崗位評估--另外一個角度崗位評估的結果崗位相對大小的排列崗位知識技能解決問題責任性總分

1234400400350304200175175132304230264200=904=805=789=636崗位分析,崗位評估和級別系統支撐起一套有效的薪酬管理體系設計公平薪酬結構4步曲第一步：崗位分析第二步：崗位評估第三步：設定級別-了解工作-測量崗位的大小和重要性-為相似的職位群制定公平的級別第四步：工資范圍-建立級別范圍和管理政策海氏分值現金級別體系和工資范圍崗位級別和薪資范圍中值差&疊幅中值差疊幅職級元職位評估的結果形式崗位分析,崗位評估和級別系統支撐起一套有效的薪酬管理體系設計公平薪酬結構4步曲第一步：崗位分析第二步：崗位評估第三步：設定級別-了解工作-測量崗位的大小和重要性-為相似的職位群制定公平的級別第四步：工資范圍-建立級別范圍和管理政策年度薪酬收入職位評估分值企業在薪酬市場的位置P90P75MP25P10公司薪酬線崗位級別和薪資范圍確定中值線確定同一職位等級薪酬范圍（范圍有多寬）

80% 100% 120% A級 12000 15000 18000 B級 16000 20000 24000 C級 20000 25000 30000 崗位級別和薪資范圍同一等級內的薪酬變動（靜態的）薪酬范圍 適應的人員80%-88% 新入職或效率低下者88%-96% 能力較差者96%-104% 令人滿意者104%-112% 始終如一的優秀者112%-120% 出色的員工課程綱要前言：薪酬其實我不明白——薪酬體系總攬第一單元：使薪酬結構公平合理12第二單元：使獎金發揮激勵作用3第三單元：使福利發揮保障作用第四單元：我該拿多少？——薪酬與人的匹配45銷售系列各崗位利潤分配原則與程序公司銷售利潤預期與總提成比例銷售業績考核銷售利潤分配執行各崗位利潤分配核心影響指標各崗位績效考核結果設計銷售公式的5步法確定難度區間第一步Step2確定目標現金總額建立該方案的調節杠桿第三步第五步明明白白確定該方案的薪酬搭配第二步選擇指標并賦予權重第四步第一步：確定銷售人員獎金總額總報酬非現金部分：表彰、榮譽etc.基本工資銷售薪酬競賽獎費用報銷福利津貼目標現金報酬總額盈虧平衡點基準法最高的人工費用比率=人工費用/盈虧平

衡點的銷售收入可能的人工費用比率=人工費用/危險盈

利點的銷售收入危險盈利點銷售收入=[（固定費用+股息分配）/（1-法人所得稅率）]/邊際收益率安全的人工費用率=人工費用/安全盈

利點的銷售收入危險盈利點銷售收入=[（固定費用+股息分配+各項保留）/（1-法人所得稅率）]/邊際收益率邊際收益率邊際收益率是指每增加一單位的資本投資，預期將來可獲得的收益R，資產使用成本（這里用U表示）指一定時期內使用單位資本的預期真實成本，企業依據R=U確定資產的存量規模。第二步：確定該方案的薪酬搭配基本工資基本工資基本工資薪酬搭配目標現金報酬總額100/070/3050/500/100銷售職位類型獨立創收者擁有特殊的客戶關系，出售沒有個體差異的產品。直接的銷售職位是對終端客戶進行銷售，該職位銷售代表是最主要的與客戶進行接觸的人。間接的銷售職位是與渠道合作者以及其它廠家或服務創造者銷售產品的第三方合作代表。覆蓋性的銷售職位與客戶銷售團隊合作，為客戶銷售團隊提供支持，還為銷售代表提供額外服務。商務拓展促進市場通路的拓展。售前和售后支持提供技術支持的人員。4種主要類型的銷售人員現有產品新客戶業務/市場經理老客戶新產品現有產品新客戶客戶經理老客戶新產品現有產品新客戶產品/技術專家老客戶新產品現有產品新客戶渠道經理老客戶新產品薪酬結構及支付時間示例獎金基本工資福利/強調保障性銷售人員對業務的可控程度/主導性新市場的進入壁壘/銷售人員的技能要求支付周期適用的產業環境75%25%幾乎不強調很高很低按周初創期公司直銷高激勵定位較少的管理控制50%50%一般高由低到中按月銷售人員從事一般性銷售工作中等的管理控制服務性的銷售25%75%比較重視一般由中到高按季度成熟的公司較高的管理控制銷售人員與其它市場因素對業績的影響相當工業產品的銷售10%90%非常重視低不一定（通常比較低）按年度銷售人員對業績結果控制有限銷售新人嚴格的管理監控能力支付導向銷售過程基于銷售團隊第三步：建立該方案的調節杠桿杠桿調節是銷售職位在收入上漲潛力的數字表達，表達為目標激勵獎金的一個倍數例如績效排名前10%，調節杠桿為3X薪酬搭配與杠桿調節基本工資薪酬搭配與杠桿調節目標現金報酬總額}薪酬搭配：70/30{薪酬搭配：70/30目標激勵獎金基本工資杠桿調節：3X{}{上漲的激勵獎金不封頂4種獎金可變比率示意圖業績結果可變報酬支付業績結果可變報酬支付業績結果可變報酬支付業績結果可變報酬支付恒定性比率遞增比率混合性比率遞減比率4種比率安排方式優缺點和適用條件比率類型優點缺點使用條件恒定性比率簡單，容易操作不要求事先確立精準的目標不能為優秀的表現提供更多報酬目標設定比較困難時；企業處于初創期，處于多變的市場遞增比率能不斷遞增來獎勵不斷提高的業績需要設立明確的目標可能使銷售人員過分關注“拉單”而導致回扣增加或訂單過于集中，導致難以及時處理適用于可以預測的市場和發展較成熟的行業遞減比率控制公司的支付成本需要設立精確的目標可能會使激勵作用減弱適用于銷售人員對訂單規模或利潤較難控制的市場大多數銷售人員的業績、能力處于一般水準的狀態混合性比率既能夠提供有效的激勵也可以控制成本復雜在遞減比率階段可能使激勵減弱適用于大交易多發的市場，但銷售人員可以對小型或中型訂單有足夠的控制力關聯方案的配套關聯獎金設障模式關聯獎金乘數模式關聯獎金矩陣模式獎金與插載傭金業務人員目標準確性關聯方法第四步：選擇指標并賦予權重對銷售薪酬方案的績效指標進行選擇標志著薪酬戰略已經轉變為戰術。選擇績效指標交易量指標是以銷售薪酬為目的的最流行和最適當的績效評價指標。包括銷售收入（購買、持續購買、重新購買、預期購買）、利潤（毛利、凈利）、項目（設備、合同）。銷售效力指標是通過把銷售努力集中以下領域而促進銷售成果的提高，這些領域包括：產品（新產品發布、跨區銷售、成套設備、解決方案）、客戶（新客戶、保留客戶、忠誠客戶、培育客戶、回頭客戶）、訂單（結算金額、訂單大小、合同期長度、應收款和票據）、價格管理（折扣、回扣）。客戶反饋指標用于衡量客戶消費的滿意度（客戶調查、客戶抱怨量）、客戶忠誠度（持續訂單、市場份額、在忠誠度比較調查中的得分）。資源利用程度加強對以下資源的有效利用：生產力（每份訂單的成本、銷售配額的成本）、渠道（合作伙伴的成功、合作伙伴的參與度、在商場中的表現）、下屬（工作管使用——均衡的業績、營業額、新進員工的進取度）績效指標的權重分配重要程度最為實用的4大類銷售績效指標示意圖交易量指標銷售收入利潤項目銷售效力指標產品客戶訂單價格管理資源利用指標生產力渠道下屬（主管使用）客戶反饋指標滿意度忠誠度XX公司銷售業績考核核心指標利潤分配核心影響指標績效考核影響財務指標產品指標渠道指標客戶及市場指標各產品銷售額各產品銷售權重銷售利潤率貨款回籠率及時效銷售費用控制指定新產品銷售銷售渠道和方式市場成熟度銷售線性度新開發客戶數客戶滲透率市場份額客戶滿意度年績效考核結果崗位AXn%n%n%Yn%n%n%n%n%n%n%n%崗位BXn%n%n%YZn%n%n%n%n%n%n%n%（X-Y）×回籠率指標×其他指標（+Z×回籠率指標×其他指標）月薪×財務指標×70%+月薪×其他指標×30%銷售業績核算方式舉例科龍銷售業績評價辦法評價指標計薪辦法分值比例主指標回籠銷售回籠完成率（A）=月實際回籠/月計劃回籠回籠月薪（A1）=月基薪×A×70%70%輔指標網點達標網點達標月薪（B1）=月基薪×B×10%10%網絡開發網絡開發月薪（C1）=月基薪×C×10%10%…………雷區投訴-8日常管理-5…………績效評估與度量范例每一個指標被賦予的權重都應該大于15%。度量的總和應等于100%。每種工作都有它自己獨特的一套指標。一個銷售方案包含3個或小于3個輸出性指標。銷售的成功最主要指標應該體現于較多的銷售凈收入和較低的服務成本。每一個方案中都應該有一條至少占15%權重的代表客戶忠誠度的指標。績效評估指標與權重指標銷售量產品搭配客戶保持力權重55%25%20%第五步：確定難度區間定額我們可以簡單地理解為目標設定。一個比較好的定額分配目標應該是讓2/3的銷售人員能夠完成或完成或超額完成定額，另外1/3的銷售人員則完不成定額。績效完成區間預定銷售定額分配<30%>60%<10%<10%績效下限目標績效線杰出績效線課程綱要前言：薪酬其實我不明白——薪酬體系總攬第一單元：使薪酬結構公平合理12第二單元：使獎金發揮激勵作用3第三單元：使福利發揮保障作用第四單元：我該拿多少？——薪酬與人的匹配45關于福利需要思考的2個方面1-法定福利2-企業補充福利1-法定福利通用公司的痛苦通用公司的一輛價值20，000美元的轎車，從生產線上組裝完畢后，成本會計師將會告訴你在成本中將有1，200美元用于員工的健康保險。與同一輛轎車的鋼材成本——500美元相比，健康保險成本核算對成本的影響很大。與在美國的一些外國汽車制造商（有更加年輕、更加健康的員工并且幾乎沒有退休員工）的抵達100美元的福利相比，他們的福利成本高得驚人。XX集團各大區法定福利項目的繳費統計表險種與比例養老保險失業保險醫療保險工傷保險生育保險住房公積金個人企業個人企業個人企業企業企業個人企業北京8%20%0.50%1.50%2%+3元9%+1%0.40%無8%8%沈陽8%24%1.00%2.00%2%8%無無8%8%深圳5%（深戶）9%（深戶）0.00%8.65元/人/月2%（深戶）7%（深戶）6.49元/人/月無無無上海7%22.50%1.00%2.00%2.00%12%無無8%8%西安7%20%無無無無無無8%8%武漢6%20%1.00%2.00%無無無無8%8%成都8%20%1.00%2.00%2.00%7.50%0.90%0.60%8%8%關于法定福利的看法基本看法：重：國家強制、越來越嚴、占企業固定成本的比重越來越大輕：法定福利是企業付出了，但員工感受不明顯的薪酬。胡老師的“3不1講”建議不高：不低于競爭對手就好不遠：搞好勞動監察部門關系不簽：輔助人才多采用勞動派遣講明：企業比員工承擔得多2-企業補充福利XX地產公司“住房糧票”辦法崗位工資為基數半年結一次所有員工比例一樣45%，公司承擔僅限本人使用限制性條件先抵再交首付余款按職位提供比例的無息貸款離職本公司自建房最為常用的4大企業補充福利補充養老收益定制繳費確定制其他補充福利住房工作餐地區補貼補充養老下線補充上線補充假期獎勵假年假關于企業補充福利的看法基本看法：勞：關注苦勞、勞累牢：累積，套牢核心員工撈：國家一般會對企業的補充福利計劃予以政策和稅收的支持胡老師的“1強3優”建議強：強調忠誠優化稅負優化文化優化社會責任課程綱要前言：薪酬其實我不明白——薪酬體系總攬第一單元：使薪酬結構公平合理12第二單元：使獎金發揮激勵作用3第三單元：使福利發揮保障作用第四單元：我該拿多少？——薪酬與人的匹配45關于“人薪匹配”的2個關鍵點1-三個員工實得收入修訂系數2-如何調薪3-承諾文化的構建1-三個員工實得收入修訂系數員工收入調節系數員工實得收入

01.企業戰略因素發展階段經營戰略3p薪酬策略的選擇

02.績效因素短期績效企業績效部門績效個人績效長期績效

03.人才定位核心人才

獨特人才通用人才輔助人才依據企業戰略特點修訂依據4種人才修訂.依據績效結果修訂公司規模工資獎金福利創立高增長成熟期平穩期衰退期復活期發展階段不同發展階段公司的策略3低策略高獎金低工資低福利中獎金中工資中福利低獎金高工資高福利高獎金低工資中福利高獎金中工資中福利薪酬體系的選擇以職位體系為核心以業績為核心以能力為核心通過職位評估，制訂職級體系，建構薪酬框架以可量化的工作產出和業績為報償基礎，與產出高度關聯

根據對任職者勝任能力的評估，制定報酬主體框架薪酬結構的整合構架Xx公司績效因素薪酬設計案例經理人員收入公式一般員工收入公式營銷人員收入公式企業人力資本結構唯一性價值高價值低普遍性獨特人才核心人才通用人才輔助性人才不同