目錄

2000年蘭州大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理學(xué)考研真題

2001年蘭州大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理學(xué)考研真題

2002年蘭州大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理學(xué)考研真題

2003年蘭州大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理學(xué)考研真題

2004年蘭州大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理學(xué)考研真題

2005年蘭州大學(xué)管理學(xué)院486管理學(xué)考研真題

2006年蘭州大學(xué)管理學(xué)院458管理學(xué)考研真題

2007年蘭州大學(xué)管理學(xué)院465管理學(xué)考研真題

2008年蘭州大學(xué)管理學(xué)院868管理學(xué)考研真題

2009年蘭州大學(xué)管理學(xué)院868管理學(xué)考研真題

2010年蘭州大學(xué)管理學(xué)院853管理學(xué)考研真題

2011年蘭州大學(xué)管理學(xué)院883管理學(xué)考研真題

2012年蘭州大學(xué)管理學(xué)院855管理學(xué)考研真題

2013年蘭州大學(xué)管理學(xué)院855管理學(xué)考研真題及詳解

2014年蘭州大學(xué)管理學(xué)院635管理學(xué)考研真題

2016年蘭州大學(xué)管理學(xué)院861管理學(xué)考研真題及詳解

2000年蘭州大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管

理學(xué)考研真題

科目名稱：管理學(xué)

一、比較下列概念（每小題4分，共20分）

1組織效力與組織效率

2程序化決策與非程序化決策

3事業(yè)部結(jié)構(gòu)與模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)

4預(yù)防性控制與更正性控制

5效價(jià)與期望值

二、簡答題（每小題6分，共48分）

1為什么說管理學(xué)既是科學(xué)又是藝術(shù)？

2簡述梅奧人群關(guān)系理論的主要內(nèi)容和產(chǎn)生條件？

3簡述權(quán)變理論學(xué)派關(guān)于建立模式時(shí)應(yīng)該考慮的因素？

4簡述目標(biāo)管理的思想及具體方法？

5動態(tài)的組織設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循哪些原則？

6如何增強(qiáng)控制職能的科學(xué)性？

7簡述費(fèi)德勒領(lǐng)導(dǎo)模型的主要內(nèi)容以及實(shí)際運(yùn)用意義？

8簡述團(tuán)隊(duì)的主要內(nèi)容？

三、論述題（共32分）

1對在深化企業(yè)內(nèi)部改革過程中建立、健全有效激勵(lì)機(jī)制的思考？

2關(guān)于推進(jìn)國有企業(yè)改革與發(fā)展的思考？

2001年蘭州大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管

理學(xué)考研真題

科目名稱：管理學(xué)

一、比較下列概念（每小題5分，共25分）

1正式組織與非正式組織

2管理跨度與管理層次

3直接控制與間接控制

4激勵(lì)因素與保健因素

5建設(shè)性沖突與破壞性沖突

二、簡答題（每小題7分，共42分）

1簡述法約爾管理理論的主要內(nèi)容。

2選定計(jì)劃目標(biāo)時(shí)要注意哪些問題？

3簡述動態(tài)的組織設(shè)計(jì)原則。

4簡述管理審計(jì)工作的基本任務(wù)。

5簡述亞當(dāng)斯公平理論的主要內(nèi)容。

6在管理溝通中存在著哪些障礙？如何克服？

三、論述題（共33分）

1根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)理論，談?wù)剬μ岣咂髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的認(rèn)識。（13分）

2對建立和完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)問題的思考。（20分）

2002年蘭州大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管

理學(xué)考研真題

科目名稱：管理學(xué)

一、比較下列概念（每小題5分，共30分）

1管理原理與管理原則

2經(jīng)濟(jì)人與社會人

3組織發(fā)展與組織變革

4保健因素與激勵(lì)因素

5建設(shè)性沖突與破壞性沖突

6零缺點(diǎn)質(zhì)量管理與全面質(zhì)量管理

二、簡答題（每小題7分，共42分）

1簡述科學(xué)管理與管理科學(xué)的關(guān)系。

2簡述決策理論學(xué)派的主要內(nèi)容。

3簡述三種領(lǐng)導(dǎo)理論的主要思路。

4簡述人本原理的主要內(nèi)容。

5畫出計(jì)劃管理的PDCA圖并做解釋。

6簡述價(jià)值工程的核心思想與主要內(nèi)容。

三、論述題（每小題14分，共28分）

1加強(qiáng)企業(yè)管理提高經(jīng)濟(jì)效益的思考。

2試述現(xiàn)代企業(yè)制度條件下的管理創(chuàng)新問題。

2003年蘭州大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管

理學(xué)考研真題

科目名稱：管理學(xué)

一、比較下列概念（每小題6分，共48分）

1正強(qiáng)化激勵(lì)與負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)

2單向溝通與雙向溝通

3彈性預(yù)算與零基預(yù)算

4零缺點(diǎn)質(zhì)量管理與全面質(zhì)量管理

5結(jié)構(gòu)性決策與非結(jié)構(gòu)性決策

6管理跨度與管理層次

7管理原則與管理原理

8會計(jì)成本與價(jià)值工程成本

二、簡答題（每小題9分，共72分）

1簡述管理人員的基本作用。

2簡述社會系統(tǒng)學(xué)派的主要觀點(diǎn)。

3簡述預(yù)測、決策和計(jì)劃之間的關(guān)系。

4畫出事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖并分析其優(yōu)缺點(diǎn)。

5簡述亞當(dāng)斯公平理論的核心內(nèi)容并予以評價(jià)。

6簡述影響領(lǐng)導(dǎo)者行為的權(quán)變因素。

7簡述現(xiàn)代管理思想發(fā)展中的三次飛躍及主要成就。

8簡述現(xiàn)代管理中責(zé)、權(quán)、利、能之間的關(guān)系。

三、論述題（每小題15分，共30分）

1對推進(jìn)企業(yè)體制與管理創(chuàng)新問題的思考。

2根據(jù)新人本管理的觀點(diǎn)，談?wù)勂髽I(yè)加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理的認(rèn)

識。

2004年蘭州大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管

理學(xué)考研真題

科目名稱：管理學(xué)

一、比較下列概念（每小題6分，共36分）

1組織發(fā)展與組織變革

2程序化決策與非程序化決策

3命令統(tǒng)一原則與指導(dǎo)統(tǒng)一原則

4管理創(chuàng)新與創(chuàng)新管理

5薪資形態(tài)管理與薪資體系管理

6俱樂部式管理與團(tuán)隊(duì)型管理

二、簡答題（每小題9分，共72分）

1簡述社會系統(tǒng)學(xué)派關(guān)于組織生存條件的觀點(diǎn)。

2簡述效益、效果與效率之間的關(guān)系。

3簡述影響管理幅度的因素。

4什么是企業(yè)重組？在企業(yè)重組中應(yīng)遵循哪些原則？

5什么是工作豐富化？使工作豐富化的方法主要有哪些？

6簡述歸因理論的主要內(nèi)容。

7簡述沖突產(chǎn)生的原因。

8什么是柔性管理？柔性管理的主要表現(xiàn)特征有哪些？

三、計(jì)算與作圖（每小題10分，共20分）

1某企業(yè)新引進(jìn)一條玩具生產(chǎn)線，固定成本為100，000元，每件產(chǎn)品

的變動成本為30元，單位銷價(jià)為50元。試計(jì)算該產(chǎn)品盈虧平衡點(diǎn)銷售量

與銷售額。

2試畫出組織中Y型、全通道型和環(huán)型溝通圖。

四、論述題（共22分）

關(guān)于組織創(chuàng)新體系建設(shè)問題的思考。

2005年蘭州大學(xué)管理學(xué)院486管理

學(xué)考研真題

科目代碼：486

科目名稱：管理學(xué)

一、比較下列概念（每小題6分，共36分）

1概念形成技能與分析技能

2組織發(fā)展與組織變革

3例行性決策與例外性決策

4環(huán)式溝通與輪形溝通

5開環(huán)控制與閉環(huán)控制

6零缺點(diǎn)質(zhì)量管理與全面質(zhì)量管理

二、簡答題（每小題10分，共60分）

1簡述泰羅“第一流的工人”原理的主要觀點(diǎn)。

2簡述預(yù)測、決策和計(jì)劃之間的關(guān)系。

3組織變革的驅(qū)動力主要有哪些？

4下級的哪一些特點(diǎn)會影響領(lǐng)導(dǎo)者的行為。

5簡述柔性管理產(chǎn)生的背景及主要特征。

6畫出矩陣組織結(jié)構(gòu)圖并分析其優(yōu)缺點(diǎn)。

三、計(jì)算與作圖（每小題15分，共30分）

1某企業(yè)按銷售額3：2生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品，銷售單價(jià)分別為30元、

20元，設(shè)年固定成本為450，000元，變動成本率為55%，試確定盈虧平

衡時(shí)甲、乙兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。

2畫出菲德勒領(lǐng)導(dǎo)理論中的菲德勒模型圖并做簡要說明。

四、論述題（共24分）

結(jié)合實(shí)際談?wù)勗诠芾碇腥绾误w現(xiàn)“以人為本”的管理理念。

2006年蘭州大學(xué)管理學(xué)院458管理

學(xué)考研真題

科目代碼：458

科目名稱：管理學(xué)

一、比較下列概念（每小題5分，共30分）

1結(jié)構(gòu)性決策與非結(jié)構(gòu)性決策

2建設(shè)性沖突與破壞性沖突

3反饋控制與前饋控制

4組織的任務(wù)環(huán)境與一般環(huán)境

5外部獎(jiǎng)勵(lì)與內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)

6目標(biāo)管理與戰(zhàn)略管理

二、簡答題（每小題8分，共48分）

1簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系。

2簡述霍桑試驗(yàn)的目的，過程和主要結(jié)論。

3根據(jù)西蒙的觀點(diǎn)，人們在決策活動中應(yīng)該運(yùn)用滿意的標(biāo)準(zhǔn)代替最優(yōu)

的標(biāo)準(zhǔn)，你是否同意這個(gè)觀點(diǎn)，為什么？

4試比較分析職能制與事業(yè)部制這兩種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及適用條件。

5簡述歸因理論的核心思想和內(nèi)容要點(diǎn)。

6試舉例說明在管理中，企業(yè)家與管理都應(yīng)承擔(dān)什么樣的社會責(zé)任？

為什么？

三、計(jì)算題（共20分）

華日電器廠銷售A，B，C三種產(chǎn)品，年固定成本為450，000元，各種產(chǎn)

品的基本情況如下表：

試計(jì)算加權(quán)平均邊際貢獻(xiàn)率及盈虧平衡時(shí)三種產(chǎn)品的產(chǎn)值各是多少？

四、論述題（共30分）

1試述在管理中如何處理當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益、局部利益與整體利

益、社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系。

2試計(jì)算加權(quán)平均邊際貢獻(xiàn)率及盈虧平衡時(shí)三種產(chǎn)品的產(chǎn)值各是多

少？

五、案例分析題（共22分）

1998年8月8日是廣東太陽神集團(tuán)公司10周年大慶的日子，而此時(shí)此刻，

關(guān)于“太陽神”落山的說法卻已是婦孺皆知的事情了。從1989年的年產(chǎn)值

4300萬元到1993年以13億元的業(yè)績傲視群雄，再到1997年的2億元保健

品銷售和香港上市股票僅值9分錢，變化之大令人扼腕。在此期間，其

管理體制經(jīng)歷了四次大的“地震”：

1990年董事長駱輝“杯酒釋兵權(quán)”。在保持待遇不變的情況下，原與駱輝

一起闖天下的9位“開國元?jiǎng)住被就顺龈邔庸芾怼Ｋ麄冎虚g沒有一個(gè)是

大學(xué)生。與此同時(shí)，一批年輕的管理者脫穎而出，挑起了大梁。

1991年，企業(yè)的發(fā)展更見迅猛。每天從各地匯往總部的現(xiàn)金收入達(dá)到二

三百萬，對企業(yè)內(nèi)部的管理提出了更高的要求。此時(shí)，駱輝千方百計(jì)的

從國有企業(yè)挖來精英人物，他們一來就擔(dān)當(dāng)了太陽神的一級經(jīng)理（副

總），掌管了市場部、企管部、財(cái)務(wù)部、事業(yè)發(fā)展不等七個(gè)重要部門。

有效的解決了在快速膨脹過程中的管理問題，并確定了太陽神“層級結(jié)

構(gòu)”的管理模式。使太陽神的整體工作風(fēng)格從“主觀發(fā)揮”為主轉(zhuǎn)向以控

制為主。這種制度使太陽神至今未出現(xiàn)根本性的決策失誤。但是在這種

相互制衡的行政主導(dǎo)體制下，重要的決議往往拖而不決。

在1995年的澳門會議上，針對決策效率低下的局面，駱輝痛下決心。采

取掛職下放的方式，將這些高層行政主管全部推到基層擔(dān)任省級分公司

的副總經(jīng)理，組建總經(jīng)理助理室。1996年，總經(jīng)理助理室主任、曾為西

南地區(qū)市場立下大功的鄭志文辭職。

1997年，駱輝聘請美國哈佛大學(xué)MBA王哲身為太陽神集團(tuán)股份有限公

司執(zhí)行董事和太陽神集團(tuán)有限公司總經(jīng)理。他的年薪為140萬港幣，遠(yuǎn)

遠(yuǎn)超過原來一級經(jīng)理的待遇。同時(shí)，他連炒數(shù)位高層管理人員，大幅度

更換中層管理人員，并將原屬于公司福利的住房、手機(jī)等全部賣給使用

者。此外，王哲身雖然來頭不小，但因?qū)χ形牡穆牎⒄f、寫均不熟悉，

與員工的溝通上有不小的障礙，也從未做過中國保健行業(yè)。

對于目前的局面，駱輝自然難辭其咎，他目前深居簡出，與社會和員工

處于半隔絕狀態(tài)，連許多高層人員都說，說服駱輝的任何嘗試都將是失

敗的，即使你認(rèn)為自己完全掌握了真理，在駱輝的雄辯面前，沒人能成

功。

請分析回答：

1．你認(rèn)為該公司陷入困境的管理原因是什么？

2．作為一個(gè)企業(yè)家，駱輝應(yīng)該有哪些教訓(xùn)可吸取？

3．根據(jù)影響組織結(jié)構(gòu)變化的因素，分析該公司進(jìn)行這四次管理變革的

必要性。

4．你最大的感受是什么？

2007年蘭州大學(xué)管理學(xué)院465管理

學(xué)考研真題

科目代碼：465

科目名稱：管理學(xué)

一、比較下列概念（每小題6分，共30分）

1組織效力與組織效率

2探索性預(yù)測與規(guī)范性預(yù)測

3領(lǐng)導(dǎo)與管理

4需求與動機(jī)

5成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略

二、簡答題（每小題10分，共50分）

1簡述法約爾一般管理理論的主要內(nèi)容。

2如何增強(qiáng)控制職能的科學(xué)性？

3簡述決策的基本原則。

4簡述組織沖突的主要來源。

5簡述人的基本需求層次變化的規(guī)律。

三、論述與計(jì)算題（論述與計(jì)算題任選一題，共40分）

1計(jì)算題：

（1）某企業(yè)年固定成本為100000元，每件產(chǎn)品的變動成本為30元，產(chǎn)品

售價(jià)為50元，預(yù)計(jì)年銷售量為8000件，請列公式計(jì)算年預(yù)計(jì)利潤。

（2）假定該企業(yè)固定成本、銷售單價(jià)、變動成本不變，并假設(shè)年預(yù)期利

潤目標(biāo)為80000元，請列公示計(jì)算產(chǎn)品年目標(biāo)銷售量與銷售額。

（3）又假定該企業(yè)固定成本、變動成本仍不變，年計(jì)劃銷售產(chǎn)品8000

件，目標(biāo)利潤為100000元，請列公式計(jì)算產(chǎn)品的銷售單價(jià)。

2論述題：

創(chuàng)新管理與和諧社會建設(shè)。

四、案例分析（共30分）

通用電氣公司管理制度的變遷

50年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大

了，權(quán)力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改

良組織結(jié)構(gòu)。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度，該分權(quán)制度

由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用。他認(rèn)為：

要實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要

絕對服從，不能有異議。

斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)：

第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。

他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元一

年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了150個(gè)部

門，各部門的經(jīng)營規(guī)模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨(dú)立，各有

各的經(jīng)營業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門的經(jīng)營直接對總裁

負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個(gè)“小公司”，這就導(dǎo)致了

一個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)超過5000萬美元時(shí)，按照斯密

迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。

第二點(diǎn)，對部門經(jīng)營的好壞要有具體的量化指標(biāo)。

斯密迪在測評一個(gè)部門經(jīng)營好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了8項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為

典型：一個(gè)是利潤；一個(gè)是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)，可實(shí)際工

作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎么

測定，當(dāng)時(shí)無法測定，實(shí)際情況也測度不了。

第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管理好。

他認(rèn)為，能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人，也能管理好一個(gè)大菜市場。因此，

作為一個(gè)管理人員，應(yīng)特別注重流動能力的訓(xùn)練。一個(gè)管理人員應(yīng)有多

方面的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場工作，工程工作，

制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個(gè)部門經(jīng)理，這3年可能在做洗

衣機(jī)生意，另外3年可能又去做核能的生意；讓這些經(jīng)理們流來流去，

以訓(xùn)練他們的流動能力。

后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。1966年通過競

爭，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)

計(jì)，基建，設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來，搞系

統(tǒng)經(jīng)營。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，其

中，任何一個(gè)部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國

際競爭，公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門——通用電廠公司，來組織

各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同承接下這種系統(tǒng)業(yè)務(wù)。但是，由于各業(yè)務(wù)部門已經(jīng)有

了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開展工作起來的難度可想而知，當(dāng)通用

電廠公司到各部門去購買各種設(shè)備時(shí)。各部門為了最大限度地提高本部

門的利潤，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門

提供設(shè)備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。

1970年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁時(shí)，這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取

有關(guān)措施對分權(quán)制度進(jìn)行了完善。

案例選擇題

1按照斯密迪的出發(fā)點(diǎn)，分權(quán)管理后最大的好處可能是（）。

A．促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)

B．公司每年實(shí)現(xiàn)的利潤可能上升

C．公司內(nèi)部競爭加劇，導(dǎo)致一種完全競爭的市場出現(xiàn)

D．有利于加強(qiáng)橫向之間的協(xié)作

2按照斯密迪的利潤，是要在通用公司實(shí)現(xiàn)（）。

A．事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

B．矩陣式結(jié)構(gòu)

C．直線職能式結(jié)構(gòu)

D．混合式結(jié)構(gòu)

3從本案例可以看出，斯密迪所強(qiáng)調(diào)的是（）。

A．管理人員應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化

B．管理人員參加理論培訓(xùn)的重要性

C．管理人員多個(gè)崗位實(shí)踐的重要性

D．管理人員應(yīng)當(dāng)公開選拔

4在分權(quán)管理制度下，部門經(jīng)理更關(guān)注（）。

A．能實(shí)現(xiàn)的利潤

B．長遠(yuǎn)利益

C．總公司的整體利益

D．與其他部門的協(xié)調(diào)

5以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)更能使通用公司內(nèi)部各部門互相競爭？（）

A．分權(quán)前

B．分權(quán)后

C．只用長遠(yuǎn)性的利益指標(biāo)考核部門管理者的業(yè)績

D．只用企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模來衡量部門管理者的業(yè)績

6在系統(tǒng)經(jīng)營中，分權(quán)管理顯示出（）。

A．優(yōu)勢

B．劣勢

C．對公司的經(jīng)營沒有影響

D．比集權(quán)制度好

7通用電廠成立后，通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)（）。

A．與分權(quán)前一樣

B．比分權(quán)前的管理幅度大

C．變成了直線式

D．不合理

8通用電廠為了建設(shè)新加坡電廠，如果在公司內(nèi)部購買設(shè)備，則在電

廠建設(shè)的投標(biāo)競爭中競爭力（）。

A．加強(qiáng)

B．高于本公司其他部門

C．削弱

D．維持不變

9以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能出現(xiàn)？（）

A．銷售額不斷地增加

B．部門經(jīng)理的積極性受到壓制

C．總是虧損

D．總公司總裁沒有任何權(quán)威

10以上案例說明（）。

A．通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很

有效的管理方式，關(guān)鍵是其他方面也要配套進(jìn)行

B．企業(yè)管理中有分權(quán)制度就足夠了，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當(dāng)

C．分權(quán)制度不符合管理的一般原則，對調(diào)動中層管理人員的積極性不

利

D．分權(quán)的致命弱點(diǎn)是，它不重視人的因素

2008年蘭州大學(xué)管理學(xué)院868管理

學(xué)考研真題

科目代碼：868

科目名稱：管理學(xué)

一、比較下列概念（每小題5分，共30分）

1科學(xué)管理與管理科學(xué)

2管理原理與管理原則

3組織效力與組織效率

4預(yù)防性控制與更正性控制

5外部獎(jiǎng)勵(lì)與內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)

6零缺點(diǎn)質(zhì)量管理與全面質(zhì)量管理

二、簡答題（每小題10分，共40分）

1根據(jù)權(quán)變學(xué)派的理論觀點(diǎn)，在實(shí)際管理中應(yīng)該考慮的主要因素有哪

些？

2簡述組織均衡理論的主要內(nèi)容。

3簡述領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同點(diǎn)。

4簡述企業(yè)危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容。

三、論述題（任選一題，共40分）

1論述建設(shè)人力資源強(qiáng)國的意義和對策。

2結(jié)合實(shí)際論述組織溝通網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用中的藝術(shù)和方法。

四、案例分析題（共40分）

W公司CEO王彬?qū)U(kuò)大工廠生產(chǎn)能力大為反對。她在董事會上的報(bào)告

說：擴(kuò)充設(shè)備是個(gè)餿主意，目前市場沒有增大，我們的供應(yīng)如果增加

了，哪兒去找市場呢？在2001年一年之內(nèi)，新添加了四家競爭對手，眼

看著還有三家在籌備之中。新的競爭者的出現(xiàn)，是因?yàn)樗麄兛吹轿覀冞@

個(gè)行業(yè)的有利可圖，可是，該知道的是高價(jià)格和高利潤的時(shí)代已經(jīng)過去

了。在我看來至少在今后10年內(nèi)，我們必須面對殘酷的競爭，是在沒有

擴(kuò)充生產(chǎn)能力的必要。我認(rèn)為應(yīng)該做的是投資另建一個(gè)新的企業(yè)，選擇

一個(gè)能有15%投資回報(bào)率的事業(yè)。我們公司今天卻反其道而行之，居然

大膽地打算將工廠能力擴(kuò)充25%。將我們?nèi)康碾u蛋放在一個(gè)籃子里，

這是多么危險(xiǎn)的事情。

董事會人人都聚精會神的聽取王彬的報(bào)告，但是最后還是沒有采納這位

CEO的意見。董事會仍然決定擴(kuò)充工廠，而且決定在18個(gè)月內(nèi)完成。王

斌自然只得服從董事會的決定，在這樣的局面下，她認(rèn)為挽救公司厄

運(yùn)，我已的辦法便是設(shè)法擴(kuò)大市場對W公司產(chǎn)品的需求。王彬和其他高

級主管，經(jīng)過10個(gè)月的調(diào)查和研究，認(rèn)為有以下三個(gè)基本策略：

一、增加廣告費(fèi)用，估計(jì)廣告影響增強(qiáng)后，全年利潤可增加3000萬元。

二、可將售價(jià)壓低20%，據(jù)市場研究部門估計(jì)，降價(jià)后的利潤可增加

6000萬元。

三、加強(qiáng)研發(fā)。據(jù)估計(jì)，研究發(fā)展經(jīng)費(fèi)如果投入100萬元，第二年的利

潤就可增加2500萬元。以上三種策略，成功的概率各不相同，王彬等人

認(rèn)為，第一項(xiàng)策略成功的概率為60%，第二項(xiàng)策略為20%，第三項(xiàng)策略

為70%。此外，采取不同的策略稅務(wù)負(fù)擔(dān)也各不相同：三種策略的稅率

分別為48%；50%；46%。

選擇題

1從本案例看，W公司所處行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)屬于什么型？（）

A．完全競爭

B．寡頭壟斷

C．壟斷競爭

D．完全競爭

2W公司生產(chǎn)的產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期的哪個(gè)階段？（）

A．介紹期

B．成長期

C．成熟期

D．衰退期

3為執(zhí)行董事會的決定，王彬找到了三個(gè)方案，并要從中做出選擇。

她所要作出的決策屬于哪種類型？（）

A．不確定性決策

B．確定性決策

C．有條件決策

D．風(fēng)險(xiǎn)性決策

4三種策略的期望值按順序分別是？（）

A．3000，6000，3500

B．3000，6000，1500

C．1800，1200，1050

D．1800，1200，1750

5將稅率考慮進(jìn)去，哪一種策略是最佳策略？（）

A．第一種

B．第二種

C．第三種

D．三種策略都會導(dǎo)致虧損

6W公司董事會采取的經(jīng)營戰(zhàn)略更接近于下列哪種？（）

A．多元化戰(zhàn)略

B．一體化戰(zhàn)略

C．集中戰(zhàn)略

D．產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

2009年蘭州大學(xué)管理學(xué)院868管理

學(xué)考研真題

科目代碼：868

科目名稱：管理學(xué)

一、比較下列概念（每小題6分，共30分）

1風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型決策

2組織機(jī)構(gòu)與組織活動

3管理層次與管理幅度

4程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃

5前饋控制與反饋控制

二、簡答題（每小題10分，共40分）

1簡述管理過程學(xué)派的主要思想和觀點(diǎn)。

2領(lǐng)導(dǎo)影響力的基礎(chǔ)是什么？如何獲得影響力？

3簡述組織沖突以及組織沖突管理的主要內(nèi)容。

4簡述控制及其主要內(nèi)容。

三、論述題（共30分）

在群體決策中，有人主張“從眾原則”（即少數(shù)人服從多數(shù)），有人主

張“從賢原則”（誰正確就聽誰的），還有人主張“從權(quán)原則”（誰的權(quán)利

大就聽誰的），你認(rèn)為理想的群體決策的原則是怎樣的？為什么？

四、案例分析題（共50分）

近幾年來，匹克公司獲得了大幅度擴(kuò)展。在20世紀(jì)初，它創(chuàng)業(yè)時(shí)只是美

國西北部的一個(gè)小型鋸木廠，后來它得到了森林地，開始建造越來越大

的廠房，到了70年代，它已經(jīng)是世界最大的木材制品公司之一。可是，

在整個(gè)70年代和80年代初，由于住房和商業(yè)建筑的建設(shè)大幅度的降價(jià)，

公司又不得不勒緊他的褲腰帶。這意味著公司總部，還有他的銷售部

門、膠合板廠、裝配件廠，都要在組織結(jié)構(gòu)上大大地調(diào)整一下。

公司在威斯康星州的膠合板廠，生產(chǎn)過程已經(jīng)大大自動化了。但廠里職

工工作崗位基本上還是50年代的樣子，人事部經(jīng)理對剝皮車間工作崗位

的設(shè)置有個(gè)新的打算。在過去那里有不少分工非常細(xì)的手工活：一個(gè)工

人浸泡原木，一個(gè)工人翻滾原木，然后第三個(gè)工人剝離樹皮，再由一個(gè)

工人把原木轉(zhuǎn)移到位等等。而現(xiàn)在全部過程都在一個(gè)大盆里進(jìn)行，有一

個(gè)操作工人在控制塔里操縱，運(yùn)來的原木會沿著輸送帶逐一完成各個(gè)下

序，只要給那個(gè)操作工配備兩個(gè)技術(shù)工人就夠了，在他的指揮下，他們

把可能阻塞加工流程的不到位或者卡在一起的原木撥正或者松開就行

了。對那個(gè)操作工來說，除了像以前那樣要擔(dān)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)外，只保留最起碼

的一點(diǎn)技術(shù)就行了。

匹克公司在他的頂峰時(shí)，頗為自己公司總部的工作效率而自豪。堆積如

山的文件里詳細(xì)記載著成千上萬個(gè)客戶與所需產(chǎn)品之間的關(guān)系。工廠將

產(chǎn)品生產(chǎn)出來后便運(yùn)往各地區(qū)倉庫，由他們在指定區(qū)域內(nèi)向各自的客戶

提供服務(wù)。再說，公司總部的所有記錄己經(jīng)輸入電腦數(shù)據(jù)庫，可以隨時(shí)

抽取。在公司的重組計(jì)劃中，針對全國六大地區(qū)設(shè)立了地區(qū)經(jīng)銷辦事

處，每年辦事處都由電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)。

羅恩是匹克公司的總經(jīng)理，他希望維持公司管理系統(tǒng)運(yùn)作上的連續(xù)性。

他堅(jiān)持他的指示要逐級下達(dá)，使每一個(gè)管理層次都清楚明了新的政策與

下作程序，總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位主管市場經(jīng)營的副總經(jīng)

理，由他負(fù)責(zé)所有的地區(qū)經(jīng)銷辦事處。不過，由于銷售收入對財(cái)務(wù)資金

至關(guān)重要，總經(jīng)理指示地區(qū)辦事處的經(jīng)理們把每天的銷售情況直接向公

司總部會計(jì)師匯報(bào)，那位負(fù)責(zé)市場經(jīng)營的副總經(jīng)理經(jīng)常在傍晚時(shí)親臨視

察，而總會計(jì)師米爾斯認(rèn)為不必如此，因?yàn)樗坏貌魂P(guān)照那些地區(qū)辦事

處的經(jīng)理們應(yīng)該把精力放在明天打算干什么。有時(shí)候他的指示與那位副

總經(jīng)理的吩咐相左。

匹克公司在重組組織結(jié)構(gòu)上貨真價(jià)實(shí)的效益是減少了管理的層次，許多

中間管理層不見了，留下的經(jīng)理們精神抖擻。結(jié)果呢，每個(gè)人比以前照

看更多業(yè)務(wù)。

在威斯康星州的那家廠里，設(shè)立了一個(gè)質(zhì)量控制部門，檢查幾道關(guān)鍵工

序，以防最終產(chǎn)品出毛病，質(zhì)量控制部門的經(jīng)理幾次把運(yùn)行中的流水線

停下來，而生產(chǎn)部門經(jīng)理總是不肯這樣干，結(jié)果是出了次品，不能出

廠，利潤受到嚴(yán)重?fù)p失。

為了解決類似問題，匹克公司的總經(jīng)理派了一個(gè)下作組，由米爾斯帶

頭，從公司的工程部、質(zhì)量控制部、生產(chǎn)部、采購部和銷售部抽出一批

專門人才，暫時(shí)脫離日常業(yè)務(wù)，去參加工作組的調(diào)查。

（一）選擇題

1膠合板的剝皮車間調(diào)整了下作崗位設(shè)置，讓兩個(gè)非技術(shù)工人配合一

個(gè)操作工工作。對那個(gè)操作工來說，這意味著什么？（）

A．部門劃分形式的變化

B．組織集權(quán)化了

C．工作專業(yè)化了

D．工作擴(kuò)大化了

2在公司總部為積累客戶與產(chǎn)品之間關(guān)系的記錄和材料而設(shè)立某個(gè)專

門的部門，這個(gè)部門是以什么為部門化依據(jù)來設(shè)置的？（）

A．職能部門化

B．產(chǎn)品部門化

C．地區(qū)部門化

D．顧客部門化

3總經(jīng)理要求他的指示要逐級傳達(dá)，這里強(qiáng)調(diào)了什么原則？地區(qū)銷售

辦事處的經(jīng)理們被要求向總會計(jì)師匯報(bào)每天的銷售情況，總會計(jì)師也直

接向銷店經(jīng)理們發(fā)出指示，這又違反了什么原則？（）

A．分別為環(huán)鏈原則和管理工作分工原則

B．分別為指揮鏈原則和統(tǒng)一指揮原則

C．分別為統(tǒng)一指揮原則和職能集權(quán)原則

D．分別為統(tǒng)一指揮原則和集權(quán)分權(quán)相結(jié)合原則

4某地區(qū)經(jīng)銷辦事處經(jīng)理接到一戶的緊急特殊售后服務(wù)要求。需要膠

合車間派工人來幫助，其溝通經(jīng)過了這樣一條路線：銷售經(jīng)理—市場經(jīng)

營副總經(jīng)理—總經(jīng)理—制造副總經(jīng)理—膠合板車間主任—某工人。這里

采用了何種溝通渠道？（）

A．上行溝通

B．下行溝通

C．縱向溝通

D．斜向的溝通

5不管生產(chǎn)部門的經(jīng)理感覺如何，質(zhì)量出了毛病就要將運(yùn)行中的生產(chǎn)

線停下來。為此，質(zhì)量控制部門的經(jīng)理需要有（）以確保質(zhì)量控制

部門經(jīng)理在需要時(shí)停止生產(chǎn)線作業(yè)。

A．建議權(quán)

B．共同決定權(quán)

C．職能職權(quán)

D．以上二者都不是

（二）在本案例中，匹克公司采用了何種組織變革模式？影響其組織變

革的因素有哪些？

2010年蘭州大學(xué)管理學(xué)院853管理

學(xué)考研真題

科目代碼：853

科目名稱：管理學(xué)

一、比較下列概念（每小題6分，共30分）

1建設(shè)性沖突與破壞性沖突

2保健因素與激勵(lì)因素

3程序性決策與非程序性決策

4直線職權(quán)與參謀職權(quán)

5正式組織與非正式組織

二、單項(xiàng)選擇題（每小題4分，共20分）

1“政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)作分權(quán)化，企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)集中力量

來制定公司的總目標(biāo)和各項(xiàng)政策，下屬部門在不違背公司總目標(biāo)的前提

下，可以自主處理日常事務(wù)。”這是對下列哪一組織形式的描述？

（）

A．直線職能制

B．矩陣制

C．事業(yè)部制

D．直線制

2領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是（）。

A．用權(quán)

B．影響力

C．協(xié)調(diào)人際關(guān)系

D．管理職能

3俗語說“饑寒起盜心”但又有格言說“廉者不受嗟來之食，志士不起盜

泉之水”，根據(jù)管理學(xué)的有關(guān)原理，以下哪一項(xiàng)理解和解釋比較恰當(dāng)？

（）

A．此俗語體現(xiàn)了馬斯洛的需求層次理論，而格言與馬斯洛的需求層次

論相悖；

B．此俗語、格言均符合馬斯洛的需求層次論，只不過需求層次不同；

C．俗語符合馬斯洛的需求層次論，而格言符合赫茲伯格的雙因素理

論；

D．俗語符合期望理論，格言符合需求層次理論。

4構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人權(quán)利的基礎(chǔ)是（）。

A．懲罰權(quán)與獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)

B．合法權(quán)與獎(jiǎng)懲權(quán)

C．合法權(quán)和專長權(quán)

D．模范權(quán)和專長權(quán)

5（）是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的核心內(nèi)容。

A．要素創(chuàng)新

B．產(chǎn)品創(chuàng)新

C．要素組合方法創(chuàng)新

D．流程創(chuàng)新

三、多項(xiàng)選擇題（有兩個(gè)或以上正確答案，錯(cuò)選或少選均不得分。每小

題5分，共25分）

1古典管理理論的代表人物有（）。

A．泰羅

B．韋伯

C．德魯克

D．馬斯洛

E．法約爾

2熊彼特認(rèn)為，企業(yè)家之所以能成為企業(yè)家，是因?yàn)槠洌ǎ?/p>

A．擁有資本

B．擁有創(chuàng)新精神

C．擁有智慧

D．實(shí)際地組織了創(chuàng)新

E．善于抓住機(jī)遇

3下列對滾動計(jì)劃法的評價(jià)正確的是（）。

A．滾動計(jì)劃方法加大了計(jì)劃編制和實(shí)施工作的任務(wù)量

B．滾動計(jì)劃法使長期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接

C．滾動計(jì)劃法大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性

D．滾動計(jì)劃法是一種靜態(tài)地執(zhí)行戰(zhàn)略性計(jì)劃的方法

E．滾動計(jì)劃方法提高了計(jì)劃的準(zhǔn)確性和可操作性

4下列關(guān)于集權(quán)和分權(quán)說法正確的是（）。

A．在經(jīng)濟(jì)的組織中，集權(quán)和分權(quán)是相對的

B．較低的管理層次做出的決策審核越少，分權(quán)程度就越少

C．任何組織不可能形成絕對的集權(quán)或者絕對的分權(quán)狀態(tài)

D．特定的組織職權(quán)配置采取集權(quán)方式還是分權(quán)方式，受到許多復(fù)雜因

素的影響

E．組織的聯(lián)合過程中容易形成職權(quán)分布的集權(quán)狀態(tài)

5控制工作的重要內(nèi)容包括（）。

A．確立標(biāo)準(zhǔn)

B．確定計(jì)劃

C．衡量績效

D．避免偏差

E．糾正偏差

四、簡答題（每小題10分，共30分）

1簡述管理研究的過程。

2簡述矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)各是什么？

3簡述馬克斯·韋伯的理想行政組織體系的特點(diǎn)。

五、論述題（共20分）

管理者對于企業(yè)內(nèi)部員工的激勵(lì)可以從哪些方面進(jìn)行？你認(rèn)為其中最重

要的是哪一個(gè)方面？為什么？

六、案例分析題（共25分）

麥肯錫學(xué)習(xí)型組織

麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學(xué)習(xí)和積累作為獲得和保持競爭優(yōu)

勢的一項(xiàng)重要工作，在公司內(nèi)營造一種平等競爭、激發(fā)智慧的環(huán)境。在

成功地戰(zhàn)勝最初來自公司內(nèi)部的抵制后；一個(gè)新的核心理念終于在公司

扎下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務(wù)；知

識的學(xué)習(xí)過程必須是持續(xù)不斷的，而不是與特定咨詢項(xiàng)目相聯(lián)系的暫時(shí)

性工作；不斷學(xué)習(xí)過程必須由完善、嚴(yán)格的制度來保證和規(guī)范。公司將

持續(xù)全員學(xué)習(xí)任務(wù)作為制度被固定下來以后，逐漸深入人心，它逐漸成

為麥肯錫公司的一項(xiàng)優(yōu)良傳統(tǒng)，為加強(qiáng)公司的知識儲備，提升公司的核

心競爭力打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

有效的學(xué)習(xí)機(jī)制為麥肯錫帶來了兩個(gè)方面的好處；一方面是有助于發(fā)展

一批具有良好知識儲備和經(jīng)驗(yàn)的咨詢專家；另一方面是不斷充實(shí)和更新

公司的知識和信息資源為以后的下作提供便利的條件，并與外部環(huán)境日

新月異的變化相適應(yīng)。麥肯錫公司不但建立了科學(xué)的制度促進(jìn)學(xué)習(xí)，而

且還通過專門的組織機(jī)構(gòu)加以保證：從公司內(nèi)選拔若干在各個(gè)領(lǐng)域有突

出貢獻(xiàn)的專家作為在每個(gè)部門推進(jìn)學(xué)習(xí)機(jī)制的負(fù)責(zé)人，并由他們在負(fù)責(zé)

部門里挑選六七個(gè)在實(shí)踐領(lǐng)域和知識管理等方面都有豐富經(jīng)驗(yàn)和熱情的

人員組成核心團(tuán)隊(duì)。

麥肯錫的領(lǐng)導(dǎo)人還意識到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個(gè)人

關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。因此，對原先公司內(nèi)部這種建立在非正式人際關(guān)系基礎(chǔ)上的

知識傳遞方式并不能簡單加以取締，而是應(yīng)該很好地加以利用，以作為

對正式學(xué)習(xí)機(jī)制的有益補(bǔ)充：由核心的學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)小組在每個(gè)地區(qū)的分支

機(jī)構(gòu)里發(fā)掘并利用這種內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)作為信息和知識傳播渠道，實(shí)現(xiàn)

全公司范圍內(nèi)的知識共享。

為了進(jìn)一步促進(jìn)知識和信息在組織內(nèi)的充分流通，麥肯錫公司還打破了

以往建立在客戶規(guī)模和重要性基礎(chǔ)上的內(nèi)部科層組織體系，取而代之的

是以知識貢獻(xiàn)率為衡量標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)體系。這樣組織內(nèi)的每一個(gè)部門和每一

個(gè)成員都受到知識貢獻(xiàn)的壓力，而不是僅各工作重點(diǎn)放在發(fā)展客戶方

面。

結(jié)合案例回答問題：

1．麥肯錫公司是如何通過組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)分工協(xié)作的？

2．麥肯錫公司是如何處理制度化管理與人性化管理的關(guān)系的？

2011年蘭州大學(xué)管理學(xué)院883管理

學(xué)考研真題

科目代碼：883

科目名稱：管理學(xué)

一、名詞比較（每小題6分，共30分）

1概念與構(gòu)念

2前向一體化戰(zhàn)略與后向一體化戰(zhàn)略

3組織與團(tuán)體

4職位權(quán)力與個(gè)人權(quán)力

5反饋控制與前饋控制

二、簡述題（每小題10分，共50分）

1簡述管理研究的基本要素。

2梅奧的人群關(guān)系理論提出了哪些管理措施？有什么意義及局限性？

3簡述管理的基本原理。

4簡述現(xiàn)有三類領(lǐng)導(dǎo)理論的要點(diǎn)及其不足。

5簡述直線職能制組織結(jié)構(gòu)的形式及其優(yōu)缺點(diǎn)。

三、論述題（每小題20分，共40分）

1請理論聯(lián)系實(shí)際，論述管理者應(yīng)如何提高組織內(nèi)的溝通效能。

2請理論聯(lián)系實(shí)際，論述管理者應(yīng)如何運(yùn)用科學(xué)有效的方法做出正確

的決策。

四、案例題（共30分）

張經(jīng)理的煩惱

張平是XF房地產(chǎn)集團(tuán)屬下的S物業(yè)管理公司的經(jīng)理。S公司成立后得到

了較快的發(fā)展，短短兩年多時(shí)間，公司的業(yè)務(wù)就增長了110%。張平非

常注重管理的規(guī)范化和調(diào)動員工積極性，制定了一套較科學(xué)完善的管理

制度。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴(kuò)大，員工也增加了很多，人數(shù)從

成立初期的20多人達(dá)到200多人，但公司仍然沿用著成立時(shí)制定的管理

制度。

進(jìn)入廠第3年。張平覺得，公司發(fā)展已有了一定的基礎(chǔ)，經(jīng)營業(yè)績理應(yīng)

更上一層樓。但使他始料未及的是，公司的經(jīng)營業(yè)績不斷滑坡，客戶的

投訴也在不斷增加，員工們似乎失去了往日的工作熱情，部分技術(shù)、管

理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。例如，當(dāng)公司工程部王經(jīng)

理在得知自己的收入與后勤部劉經(jīng)理的收入相差很少時(shí)，感到憤憤不

平。他認(rèn)為工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理崗位工作難度更大、責(zé)

任更重，公司現(xiàn)在的薪酬水平并未體現(xiàn)出這種差別。所以，工作起來沒

有了以前那種干勁，后來干脆辭職而去。

由于骨干流失和員工工作積極性的下降，S公司的經(jīng)營出現(xiàn)很大困難，

張平開始意識到問題的嚴(yán)重性。經(jīng)過對公司內(nèi)部管理的深入了解和診

斷，他認(rèn)為問題出在公司的薪酬體系上，目前關(guān)鍵的技術(shù)和管理崗位的

薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對

內(nèi)缺乏公平；于是，張平委托人力資源專家進(jìn)行了市場薪酬水平的調(diào)查

和分析，對公司原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織

架構(gòu)相匹配的薪資方案。他相信，S公司一定能夠回到良性發(fā)展的軌

道。

請聯(lián)系案例回答以下問題：

1．請運(yùn)用相關(guān)理論進(jìn)行分析，S公司為什么出現(xiàn)了經(jīng)營問題？張平經(jīng)理

目前采取的對策能否解決這個(gè)問題？為什么？（本題15分）

2．如果你是S公司的經(jīng)理，你會采取怎樣的辦法來使其擺脫其經(jīng)營的困

境？（本題15分）

2012年蘭州大學(xué)管理學(xué)院855管理

學(xué)考研真題

科目代碼：855

科目名稱：管理學(xué)

一、名詞比較

1歸納推理和演繹推理

2前向一體化和后向一體化

3機(jī)械式組織與有機(jī)組織

4人力資源和人力資本

5計(jì)劃與決策

二、簡述題

1簡述決策的過程。

2簡述三種領(lǐng)導(dǎo)理論（領(lǐng)導(dǎo)特性理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

的基本觀點(diǎn)、研究目的和研究結(jié)果）。

3簡析邁克爾·波特的三種基本競爭戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。

4簡述熊比特創(chuàng)新理論的主要觀點(diǎn)以及創(chuàng)新的五種情況。

三、論述題

著名情商大師丹尼爾·戈?duì)柭赋鲇幸环N“CEO病”：在CEO周圍，形成

了一個(gè)巨大的信息真空。他不知道組織內(nèi)的真實(shí)情況，不知道組織面臨

的環(huán)境的真實(shí)情況，也不知道組織內(nèi)的其他人對自己的真實(shí)看法。你認(rèn)

為：

1．造成“CEO病”的主要原因是什么？

2．管理者應(yīng)該怎樣避免“CEO病”？

四、案例題

新來的CEO

美國TX電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)

展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時(shí)，一切就

像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清

他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)財(cái)務(wù)上出了毛病后，情況發(fā)生了很

大變化，原來那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長雖然留任，但公司卻引進(jìn)了一位

新的CEO約翰。約翰來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事十分傳

統(tǒng)，與TX公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司里的管理人員總的態(tài)度是要看看

這家伙能呆多久。這樣，矛盾就不可避免了。

第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新的CEO首次召開的管理會議上。會議定于

上午8點(diǎn)半召開，可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的約翰

眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常

工作要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，請?jiān)诮裉煜挛?點(diǎn)之前向我遞交

辭呈。”結(jié)果十名經(jīng)理中有兩人辭職。

此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。約翰頒布了幾項(xiàng)指令性政

策，使己有的工作程序改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡副總

經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研

究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，而在這些關(guān)鍵領(lǐng)域，TX

公司都面臨著挑戰(zhàn)。

約翰還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的

工資削減了15%，惹得他身邊的一位管理人員向他辭職。研究部主任這

樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM

對我來說太有挑戰(zhàn)性了，我不喜歡約翰，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立

的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，約翰是第一個(gè)祝賀我們干

得棒的人。”

事態(tài)發(fā)展的另一面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“約翰要我把原料

成本削減15%。他拿著一根胡蘿卜來引誘我，假如我能做到的話，他就

給我豐厚的年終獎(jiǎng)。但要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)是不可能的，從現(xiàn)在起，我要另

找出路。”

但約翰對銷售副總經(jīng)理皮特的態(tài)度卻令人不解。皮特被人稱為“愛哭的

孩子”。以前，他每天都到CEO的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。約翰

的辦法是讓他在門外等，冷一冷他的雙腳，見了他也不與理會他的抱

怨，而是直接談公司在銷售上存在的問題。沒過多久，皮特開始更多地

跑基層而不是每天到約翰的辦公室去了。

隨著時(shí)間的流逝，TX公司在約翰的管理下恢復(fù)了元?dú)狻９芾砣藛T不得

不承認(rèn)，約翰對計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策也無懈可擊。

然而，他對生產(chǎn)、采購部門卻依然勒緊緩繩。公司里再也聽不到關(guān)于約

翰去留的流言蜚語了，人們對他有了共識：他不是那種不了解這里情況

的人，并且確實(shí)扶持公司走上了正軌。

（一）根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：（每題3分，共30分）

1在公司剛建立的時(shí)候，公司的管理基本上是采取了以下方式

（）。

A．參與管理

B．自我管理

C．成就管理

D．放任管理

2約翰首次與他的管理人員見面時(shí)，他不但直言相告，而且還用了

（）。

A．身體語言

B．粗魯?shù)恼Z言

C．暗示

D．警告

3約翰同他的管理人員首次見面采取的態(tài)度是（）。

A．調(diào)和的

B．寬容的

C．強(qiáng)制命令的

D．友好協(xié)商的

4從案例中可以看出，約翰采取的信息傳遞方式主要是（）。

A．間接的

B．平行的

C．向上傳遞的

D．向下傳遞的

5對研究部主任的激勵(lì)主要應(yīng)當(dāng)考慮以下哪一方面需要的滿足？

（）

A．自我實(shí)現(xiàn)

B．生存

C．社交

D．提升

6激勵(lì)生產(chǎn)部經(jīng)理主要應(yīng)當(dāng)考慮以下哪一方面需要的滿足？（）

A．社會交往

B．權(quán)力

C．成就

D．生理

7對采購部經(jīng)理的激勵(lì)主要應(yīng)當(dāng)是（）。

A．獎(jiǎng)金

B．肯定其工作表現(xiàn)

C．定于挑戰(zhàn)性的工作

D．休假

8約翰對銷售部經(jīng)理采取了（）。

A．肯定強(qiáng)制

B．否定強(qiáng)制

C．非強(qiáng)制

D．軟硬兼施

9約翰加強(qiáng)他的領(lǐng)導(dǎo)地位主要是大量運(yùn)用了（）。

A．專長權(quán)

B．法定權(quán)

C．獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)

D．強(qiáng)制權(quán)

10約翰在公司處理人際關(guān)系的基本方式是（）。

A．任務(wù)定位

B．關(guān)系定位

C．獨(dú)斷專行

D．領(lǐng)導(dǎo)為中心

（二）請分別用領(lǐng)導(dǎo)理論和激勵(lì)理論分析約翰在TX公司取得成功的原

因。

2013年蘭州大學(xué)管理學(xué)院855管理

學(xué)考研真題及詳解

科目代碼：855

科目名稱：管理學(xué)

一、名詞比較（每小題6分，共30分）

1效益與效率

2X理論與Y理論

3官僚控制與小集團(tuán)控制

4概念與構(gòu)念

5授權(quán)與分權(quán)

二、單項(xiàng)選擇題（每小題4分，共20分）

1企業(yè)的使命主要回答如下問題（）。

A．我們的客戶是誰？

B．我們的企業(yè)是什么？

C．我們?nèi)绾螢榭蛻籼峁﹥r(jià)值？

D．我們能夠?yàn)榭蛻籼峁┦裁磧r(jià)值？

2領(lǐng)導(dǎo)方式管理方格圖的兩個(gè)維度分別是（）。

A．關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)

B．關(guān)系導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向

C．關(guān)心過程和關(guān)心結(jié)果

D．專制型領(lǐng)導(dǎo)和民主型領(lǐng)導(dǎo)

3組織結(jié)構(gòu)存在的根本原因是（）。

A．勞動分工

B．管理幅度的局限性

C．管理層次的局限性

D．提高效率

4下列哪項(xiàng)不是韋伯理想行政組織體系的特點(diǎn)（）。

A．正式的選拔

B．職權(quán)等級

C．法定權(quán)力

D．正式的規(guī)則和制度

5下面哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)理論關(guān)注下屬的成熟度（）。

A．菲德勒權(quán)變理論

B．途徑—目標(biāo)理論

C．領(lǐng)導(dǎo)者參與模型

D．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

三、簡答題（每小題10分，共40分）

1簡述整分合原則的主要內(nèi)容。

2簡述分類遵循的基本原則。

3簡述影響企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境因素及主要內(nèi)容。

4簡述激勵(lì)的公平原理。

四、論述題（每小題15分，共30分）

1結(jié)合管理的基本職能論述信息技術(shù)對管理的影響。

2請你做一個(gè)實(shí)證研究設(shè)計(jì)（包括測量、抽樣、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析

等）以檢驗(yàn)如下研究假設(shè)：員工滿意度與顧客滿意度正相關(guān)。

五、案例分析題（共30分）

東原公司是一家新興企業(yè)，六年前以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)起家，公司由初創(chuàng)

時(shí)的幾個(gè)人，1500萬元資產(chǎn)，發(fā)展到現(xiàn)在的1300余人，5.8億元資產(chǎn)。

現(xiàn)已形成為以房地產(chǎn)開發(fā)為主，涵蓋娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百

貨零售等業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營格局。

隨著公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設(shè)置日益復(fù)雜。總公司下設(shè)

五個(gè)分公司及一個(gè)娛樂中心，娛樂中心下設(shè)游泳、餐飲、健身、保齡

球、滑冰等項(xiàng)目。另外，總公司所屬的房地產(chǎn)開發(fā)公司、裝修公司、汽

車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系。管理層次也不斷增加，總公司有

三級，各分公司又各有三級以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理

層次多達(dá)七級。職能部門重疊設(shè)置，總公司有人力資源部，而下屬公司

也相應(yīng)設(shè)立人力資源部門，管理混亂。事實(shí)表明，在多元化經(jīng)營的復(fù)雜

業(yè)務(wù)格局下，原有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)公司的發(fā)展了。

此外，公司的財(cái)務(wù)管理也很混亂，各個(gè)分部獨(dú)立核算，都有自己的賬

戶，總公司可控制的資金越來越少。因此，有必要在財(cái)務(wù)上實(shí)行集權(quán)。

但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因

此，東原公司的領(lǐng)導(dǎo)層面臨考驗(yàn)。

（一）根據(jù)案例所提供的情況：請回答下列問題（每題3分，共15分）

1產(chǎn)生目前問題的最重要原因是什么？（）

A．機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，職能和工作任務(wù)不平衡

B．原有的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)復(fù)雜業(yè)務(wù)和快速膨脹的規(guī)模

C．多元化經(jīng)營的范圍過于廣泛

D．公司的管理者能力不足，造成層次過多

2東原公司當(dāng)前管理的中心應(yīng)該是：（）。

A．進(jìn)行組織變革

B．收回各分部的財(cái)務(wù)權(quán)，進(jìn)行集中管理

C．培訓(xùn)管理人員，提高能力

D．對各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行評價(jià)，退出某些領(lǐng)域

3多元化經(jīng)營是目前企業(yè)廣泛采用的一種經(jīng)營方式，結(jié)合案例信息，

你認(rèn)為下面幾種看法中哪個(gè)最有道理（）。

A．多元化經(jīng)營可降低風(fēng)險(xiǎn)，因此是一種很好的經(jīng)營方式

B．多元化經(jīng)營可以使企業(yè)進(jìn)入到更有收益的領(lǐng)域

C．多元化經(jīng)營可使企業(yè)快速賽脹，從而難于控制，因此不宜輕易采用

D．多元化經(jīng)營要盡可能圍繞企業(yè)擁有核心競爭力的領(lǐng)域

4本案例中導(dǎo)致管理層次過多的原因可能是：（）。

A．企業(yè)規(guī)模過大

B．管理者能力不足

C．組織結(jié)構(gòu)不合理

D．A和B

5直線職能制組織形式一般適應(yīng)于（）。

A．跨國或跨地區(qū)的企業(yè)

B．大型企業(yè)

C．中小型企業(yè)

D．新技術(shù)企業(yè)

（二）結(jié)合案例談?wù)勂髽I(yè)在進(jìn)行組織變革時(shí)應(yīng)該注意的事項(xiàng)。（15分）

參考答案：

一、名詞比較（每小題6分，共30分）

1效益與效率

答：效率和效益向來都是企業(yè)追求的目標(biāo)，二者既有聯(lián)系又有區(qū)別。效

益是指做正確的事情，效率則是指做事情運(yùn)用正確的方法。效益比效率

更重要，因?yàn)闊o論效率再高，只要所做的事情不對，其結(jié)果都會是無益

勞動，而所付出的一切努力不過是一種浪費(fèi)。追求效益必須考慮效率，

考慮講求效益實(shí)現(xiàn)的速度問題；只追求效率而不計(jì)成本，這樣的效率是

沒有現(xiàn)實(shí)意義的。因此，應(yīng)當(dāng)處理好二者的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)高效率和高效益

發(fā)展的有效結(jié)合。

2X理論與Y理論

答：組織行為學(xué)關(guān)于人性的研究主要有麥格雷戈的“X理論”與“Y理

論”。X理論是傳統(tǒng)管理思想和管理方式中蘊(yùn)含的關(guān)于人性的看法。而Y

理論是與X理論相對的一種人性假設(shè)，該理論強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)

的融合而非背離。X理論與Y理論的內(nèi)容：①X理論主要代表了一種消

極的人性觀念，它認(rèn)為工人沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就

會逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須要嚴(yán)格監(jiān)控。②Y理論提供了一種

積極的人性觀點(diǎn)，它認(rèn)為工人可以自我指導(dǎo)，他們接受甚至主動尋求工

作責(zé)任，他們把工作視為一項(xiàng)自然而然的活動。麥格雷戈相信Y理論更

抓住了人的實(shí)質(zhì)特點(diǎn)，認(rèn)為應(yīng)該以此指導(dǎo)管理活動。

3官僚控制與小集團(tuán)控制

答：（1）官僚控制

官僚控制是指利用組織的正式規(guī)章、制度、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算、章程、

政策等強(qiáng)制性手段，衡量組織計(jì)劃的執(zhí)行情況，并在必要的時(shí)候采用適

當(dāng)?shù)男拚胧┮员ＷC實(shí)際績效與組織目標(biāo)相一致，從而實(shí)現(xiàn)對組織的控

制。在官僚控制系統(tǒng)中，管理者對計(jì)劃執(zhí)行過程中的行為進(jìn)行測量和比

較，獲得相關(guān)數(shù)據(jù)和信息后，對產(chǎn)生的差異或變動進(jìn)行修正。該系統(tǒng)依

賴于員工有良好的行為規(guī)范、清晰的工作描述以及嚴(yán)格而有效的管理機(jī)

制。

（2）小集團(tuán)控制

小集團(tuán)控制是指通過在組織內(nèi)建立共同的文化觀念來實(shí)現(xiàn)對員工的控

制。文化觀念包括共同的價(jià)值觀、信念、儀式、傳統(tǒng)習(xí)慣等。小集團(tuán)控

制系統(tǒng)產(chǎn)生的原因在于隨著現(xiàn)代社會的發(fā)展，社會分工日益復(fù)雜，人們

掌握的知識型技能越來越多，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化和程序化的工作越來越難，員

工更能自由掌握工作時(shí)間、工作進(jìn)度和工作方式，管理者采用官僚控制

和市場控制系統(tǒng)對組織實(shí)施控制更為困難。相對于官僚控制，小集團(tuán)控

制是建立在團(tuán)隊(duì)和群體關(guān)系的基礎(chǔ)上。在小集團(tuán)控制系統(tǒng)中，組織更加

強(qiáng)調(diào)文化的作用。組織通過建立正面的、積極的具有激勵(lì)作用的組織文

化，對員工產(chǎn)生影響和控制作用，從而給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)組織

的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4概念與構(gòu)念

答：（1）概念

概念是反映對象的本質(zhì)屬性的思維形式。人類在認(rèn)識過程中，從感性認(rèn)

識上升到理性認(rèn)識，把所感知事物的共同本質(zhì)特點(diǎn)抽象出來，加以概

括，就成為概念。

（2）構(gòu)念

構(gòu)念是指一個(gè)人在其生活中經(jīng)由對環(huán)境中人、事、物的認(rèn)識、期望、評

價(jià)、思維所形成的觀念，是人們用來解釋世界、分析世人的觀點(diǎn)，是人

們用來對事件整理分類的一種概念，也是人們看待并控制事件的思維模

式。由于每個(gè)人的生活經(jīng)驗(yàn)不同，個(gè)人構(gòu)念自然也因人而異，因此個(gè)人

構(gòu)念就代表他的人格特征。

5授權(quán)與分權(quán)

答：（1）授權(quán)

授權(quán)是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才

的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增

業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。

（2）分權(quán)

分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。

（3）授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別

①分權(quán)是在詳細(xì)分析、認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此具有一定的必然

性，而工作中的授權(quán)則往往與管理者個(gè)人的能力和精力、擁有下屬的特

長、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機(jī)性。

②分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)職位，而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬。

③分權(quán)是相對穩(wěn)定的，授權(quán)是可以長期的，也可以是臨時(shí)的。

④分權(quán)主要是一條組織工作的原則以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)中的

縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)意識。

⑤授權(quán)主要是權(quán)力的授予與責(zé)任的建立，僅指上、下級之間的短期的權(quán)

責(zé)授予關(guān)系；而分權(quán)則是在組織中有系統(tǒng)地授權(quán)，這種權(quán)力可以根據(jù)組

織的規(guī)定較長時(shí)期地留在中、下級管理人員手里。

二、單項(xiàng)選擇題（每小題4分，共20分）

1企業(yè)的使命主要回答如下問題（）。

A．我們的客戶是誰？

B．我們的企業(yè)是什么？

C．我們?nèi)绾螢榭蛻籼峁﹥r(jià)值？

D．我們能夠?yàn)榭蛻籼峁┦裁磧r(jià)值？

【答案】B

【解析】企業(yè)使命是要說明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說明企業(yè)的

宗旨、哲學(xué)、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服務(wù)對象的性質(zhì)揭示企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展

的前景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定與戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。

2領(lǐng)導(dǎo)方式管理方格圖的兩個(gè)維度分別是（）。

A．關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)

B．關(guān)系導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向

C．關(guān)心過程和關(guān)心結(jié)果

D．專制型領(lǐng)導(dǎo)和民主型領(lǐng)導(dǎo)

【答案】C

【解析】領(lǐng)導(dǎo)方式管理方格是布萊克（Blake）和穆頓（Mouton）提出

的。該理論可用一張方格圖來表示，在這張圖上，橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對生

產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心。每條軸劃分為九小格，第一格

代表關(guān)心程度最低，第九格表示關(guān)心程度最高，整個(gè)方格圖共有81個(gè)方

格，每一小方格代表一種領(lǐng)導(dǎo)方式，如圖1所示：

圖1管理方格

3組織結(jié)構(gòu)存在的根本原因是（）。

A．勞動分工

B．管理幅度的局限性

C．管理層次的局限性

D．提高效率

【答案】D

【解析】設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容是在分工的基礎(chǔ)上，取得各職位、各

部門之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作，協(xié)調(diào)或整合是組織任務(wù)目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的根本

保障。因此，組織結(jié)構(gòu)存在的根本原因是協(xié)調(diào)隔閡整合組織目標(biāo)，保證

各部門的協(xié)調(diào)運(yùn)作，以提高效率。

4下列哪項(xiàng)不是韋伯理想行政組織體系的特點(diǎn)：（）。

A．正式的選拔

B．職權(quán)等級

C．法定權(quán)力

D．正式的規(guī)則和制度

【答案】C

【解析】韋伯的理想行政組織體系試圖明確闡述一種理想的組織藍(lán)本。

雖然韋伯的觀點(diǎn)在實(shí)用性方面比泰勒的觀點(diǎn)有所遜色，但是韋伯“理想

的組織類型”仍然描述了那個(gè)時(shí)代的許多組織，這也證明了這些觀點(diǎn)的

重要意義。韋伯的官僚行政組織的特征如圖2所示：

圖2官僚行政組織特征

5下面哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)理論關(guān)注下屬的成熟度（）。

A．菲德勒權(quán)變理論

B．途徑—目標(biāo)理論

C．領(lǐng)導(dǎo)者參與模型

D．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

【答案】D

【解析】領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（situationalleadershiptheory，SLT）是由卡

曼（A．Korman）首先提出，后由保羅·赫塞（PaulHersey）和肯·布蘭

查德（KenBlanchard）予以發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，也稱情景領(lǐng)導(dǎo)理

論，這是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。赫塞和布蘭查德認(rèn)為，依據(jù)下屬的

成熟度，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。

三、簡答題（每小題10分，共40分）

1簡述整分合原則的主要內(nèi)容。

答：整分合原則，是指為了實(shí)現(xiàn)高效率管理，必須在整體規(guī)劃下明確分

工，在分工基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的綜合。在這個(gè)原則中，整體是前提，分工

是關(guān)鍵，綜合是保證。整體把握、科學(xué)分解和組織綜合是整分合原則的

主要含義。實(shí)現(xiàn)這一原則，須從這三個(gè)方面入手：

（1）整體觀點(diǎn)是大前提

不了解組織整體及其運(yùn)動規(guī)律，組織系統(tǒng)的工作是很難做到有的放矢

的。因此，要提高工作效益，管理者的首要任務(wù)是要從整體出發(fā)，對如

何完成組織的整體工作有一個(gè)充分細(xì)致地了解，即在認(rèn)識組織系統(tǒng)與

內(nèi)、外部環(huán)境關(guān)系的基礎(chǔ)上，制定出適合于組織系統(tǒng)長遠(yuǎn)發(fā)展的整體目

標(biāo)，并找到實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的重要途徑和主要條件。而要做到這些，則有賴

于管理者樹立全局的觀念。在現(xiàn)代社會，組織系統(tǒng)的規(guī)模越來越大，關(guān)

系越來越復(fù)雜，整體的聯(lián)系越來越密切，管理者要在各種錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)

系中處理矛盾問題，就要用整體意識、全局觀念來支配行動，以有效地

把握工作的規(guī)律性。

（2）分工是關(guān)鍵

沒有分工的整體是構(gòu)不成現(xiàn)代有序的系統(tǒng)的。怎樣實(shí)行分工呢？根據(jù)系

統(tǒng)原理，在把握組織系統(tǒng)整體的前提下，把組織整體科學(xué)地分解為若干

個(gè)組成部分或基本要素，其主要內(nèi)容是：建立合理的組織結(jié)構(gòu)，確定適

當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏凸芾矸龋?guī)定各子系統(tǒng)的目標(biāo)和功能以及實(shí)現(xiàn)這些目

標(biāo)和功能所必須的權(quán)力、職責(zé)、利益。只有這樣進(jìn)行科學(xué)分解，才能做

到合理分工，促使組織工作的程序和規(guī)范更加明確化，讓管理者能夠從

容地應(yīng)對各種“例外”事件。也只有這樣，才能為各個(gè)分系統(tǒng)和子系統(tǒng)具

體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造條件，從而最終促成組織整體目標(biāo)的完成。

（3）有分有合，先分后合

有了整體觀念，實(shí)行了合理的分工，這是不夠的，必須實(shí)行有分有合，

先分后合，在科學(xué)分工的基礎(chǔ)上實(shí)行組織嚴(yán)密有效的協(xié)作。這是因?yàn)榉?/p>

工在社會化的大生產(chǎn)中，雖然能夠提高勞動生產(chǎn)率，但不是萬能的。分

工會帶來許多新的問題，如分工的各個(gè)環(huán)節(jié)，特別容易在相互聯(lián)系方面

產(chǎn)生新的脫節(jié)，在相互影響方面產(chǎn)生新的問題。因此，為了避免這些矛

盾和問題對組織整體產(chǎn)生不良的影響，就必須對分工以后的各種管理工

作進(jìn)行綜合和協(xié)調(diào)。其基本要求是：經(jīng)過分解后的系統(tǒng)在運(yùn)行過程中必

須回到整體上來，不能各行其是。而要做到這一點(diǎn)，就必須以共同的目

標(biāo)來統(tǒng)一各部門、各單位的思想和行動。可見，綜合協(xié)調(diào)是實(shí)現(xiàn)組織管

理整體目標(biāo)的基本條件。

2簡述分類遵循的基本原則。

答：分類應(yīng)根據(jù)內(nèi)容的屬性或特征，按照一定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)值來進(jìn)行。

為了方便交流與共享，應(yīng)遵循以下基本原則：

（1）科學(xué)性。在分類時(shí)，應(yīng)選準(zhǔn)分類內(nèi)容最穩(wěn)定的本質(zhì)屬性，作為分類

的基礎(chǔ)和依據(jù)，確保一個(gè)穩(wěn)定的分類體系。

（2）系統(tǒng)性。在分類時(shí)，將選定內(nèi)容的屬性或特征按一定的排列順序予

以系統(tǒng)化，形成一個(gè)科學(xué)合理的分類體系。

（3）可擴(kuò)展性。在分類時(shí)，分類應(yīng)滿足事物的不斷發(fā)展和變化的需要。

（4）兼容性。在分類時(shí)，分類應(yīng)兼容國際、國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及要求。

（5）實(shí)用性。在分類時(shí)，分類應(yīng)考慮良好的可操作性，滿足管理和應(yīng)用

的實(shí)際需求。

3簡述影響企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境因素及主要內(nèi)容。

答：企業(yè)的外部環(huán)境因素通常存在于企業(yè)外部，是影響企業(yè)經(jīng)營管理活

動及其發(fā)展的各種客觀因素與力量的總和，由短期內(nèi)不為企業(yè)所支配的

變量組成，是企業(yè)不可控制的因素。影響企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境因素主要

包括：

（1）政治環(huán)境，它是指國家的方針政策、法令法規(guī)，國內(nèi)外政治形勢的

發(fā)展?fàn)顩r。

（2）社會環(huán)境，它是指人口、居民的收入或購買力，居民的文化教育水

平等。

（3）技術(shù)環(huán)境，它指與本行業(yè)有關(guān)的科學(xué)技術(shù)的水平和發(fā)展趨勢。

（4）經(jīng)濟(jì)環(huán)境，它包括宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、世界經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展

中的地位以及企業(yè)的直接市場等。其中，企業(yè)的直接市場是與企業(yè)關(guān)系

最密切、影響最大的環(huán)境因素。具體包括銷售市場、供應(yīng)市場、資金市

場、勞務(wù)市場等。

4簡述激勵(lì)的公平原理。

答：公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出來的

一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其

對職工產(chǎn)生的積極性影響。

（1）激勵(lì)的公平原理基本觀點(diǎn)

當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕

對量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對量。員工首先把自己在工作情境中

得到的結(jié)果（所得）與自己的努力（付出）進(jìn)行比較，然后再將自己的

所得—付出比與相關(guān)他人的所得—付出比進(jìn)行比較。如果員工感覺到自

己的比率與他人的比率是等同的，則為公平狀態(tài)，也就是說，他覺得自

己處在公平的環(huán)境中。如果感到二者的比率不相同，則會產(chǎn)生不公平

感，也就是說，他認(rèn)為自己的報(bào)酬過低或過高。不公平感出現(xiàn)后，員工

會試圖采取行動來改變它。

（2）公平理論的啟示

①影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對值，還有報(bào)酬的相對值。

②激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，

也不致造成嚴(yán)重的不公平感。

③在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公

平觀，一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是

不要按酬付勞。

為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造

成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。如有的企業(yè)

采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工相

互比較而產(chǎn)生不公平感。

四、論述題（每小題15分，共30分）

1結(jié)合管理的基本職能論述信息技術(shù)對管理的影響。

答：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制是一切管理活動最基本的四大職能。信息

技術(shù)是應(yīng)用信息科學(xué)的原理和方法來研究信息產(chǎn)生、傳遞、處理的技

術(shù)，具體包括有關(guān)信息的產(chǎn)生、收集、交換、存儲、傳輸、顯示、識

別、提取、控制、加工和利用等技術(shù)。其中最主要的是傳感技術(shù)、通信

技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)和控制技術(shù)，它們相當(dāng)于人的感覺器官、神經(jīng)系統(tǒng)、

思維器官和效益器官。企業(yè)借助于信息技術(shù)可以更有效地來完成組織目

標(biāo)，從而使得企業(yè)管理更加卓有成效。

（1）信息技術(shù)有利于企業(yè)及時(shí)獲取外部信息資源

信息技術(shù)有利于企業(yè)及時(shí)獲取外部信息資源，從而制定出合理的計(jì)劃。

企業(yè)在做出合理計(jì)劃之前，必須對企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)利益相關(guān)者的有

關(guān)信息及時(shí)地收集分析，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的機(jī)會與威脅。信息技術(shù)

有助于企業(yè)快速方便地獲取外部環(huán)境信息，及時(shí)分析企業(yè)所面臨的機(jī)會

與威脅，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整與轉(zhuǎn)移。

（2）信息技術(shù)有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn)

信息技術(shù)有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn)，從而對企業(yè)的高層管理、職

能管理以及事業(yè)部各層管理人員以及全體員工進(jìn)行組織配置，使其可以

利用Internet隨時(shí)了解到公司內(nèi)的政策、規(guī)章、經(jīng)營業(yè)績。以扁平化為代

表的新的組織形式激發(fā)了員工的工作熱情、積極性和創(chuàng)造性，發(fā)展了新

時(shí)代的人本管理思想。扁平化的組織結(jié)構(gòu)承擔(dān)了大量的決策與運(yùn)營任

務(wù)，減少了中間管理層次和中層管理人員，這種扁平化的成因就是信息

技術(shù)的大量采用，信息技術(shù)對組織精簡的強(qiáng)度比依靠管理者個(gè)人能力更

大，信息技術(shù)的采用帶來了員工結(jié)構(gòu)的變化，減少了大量的手工勞動

者，增加了銷售、服務(wù)人員。可以說信息技術(shù)是扁平化組織良好運(yùn)行的

一個(gè)必要條件和強(qiáng)有力的保障。

（3）信息技術(shù)使得領(lǐng)導(dǎo)更加具有效率

通訊水平的提高使人們決策時(shí)越來越重視獲得企業(yè)內(nèi)部的信息以及相關(guān)

的外部信息，決策更加民主、公開、合理，并且通過有效的溝通產(chǎn)生了

建立在情感與理智共識基礎(chǔ)上的“最合適”的決策。

（4）信息技術(shù)有利于控制

信息技術(shù)有利于控制，尤其體現(xiàn)在生產(chǎn)上，產(chǎn)品開發(fā)、制造和經(jīng)營的全

過程實(shí)現(xiàn)電腦化，強(qiáng)化物料管理，有效執(zhí)行操作控制自動化系統(tǒng)，并保

證產(chǎn)品質(zhì)量體系的完善，如制造業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)MRPⅡ、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)

計(jì)系統(tǒng)CAD、計(jì)算機(jī)輔助制造系統(tǒng)等。

企業(yè)信息化對企業(yè)管理的發(fā)展起到了巨大的推動作用，豐富了企業(yè)管理

的各個(gè)方面。企業(yè)必須正確分析、研究企業(yè)信息化對企業(yè)管理的影響，

把握信息化的特點(diǎn)，才能對企業(yè)進(jìn)行有效的管理。

2請你做一個(gè)實(shí)證研究設(shè)計(jì)（包括測量、抽樣、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析

等）以檢驗(yàn)如下研究假設(shè)：員工滿意度與顧客滿意度正相關(guān)。

答：基于A公司做調(diào)查分析：

（1）選擇員工滿意度和顧客滿意度聯(lián)系比較密切的服務(wù)行業(yè)作為研究設(shè)

計(jì)的對象，選取該行業(yè)的A公司為研究對象。

（2）發(fā)送調(diào)查問卷：①從全國50000名用戶中隨機(jī)抽取500人為樣本，并

把問卷發(fā)給愿意參加的用戶，一個(gè)月后大約收回280個(gè)樣本問卷。②對

員工進(jìn)行問卷調(diào)查，這些員工是與客戶打交道的一線員工。③對不完整

問卷進(jìn)行篩選，最后確定大約230個(gè)調(diào)查問卷。調(diào)查問卷采用五點(diǎn)量

表，即1＝強(qiáng)烈反對，5＝非常同意，對多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評估。

（3）將收集來的數(shù)據(jù)進(jìn)行建模分析。①建立客戶模型。將顧客滿意度、

結(jié)果質(zhì)量、信任和忠誠度作為客戶模型的選擇標(biāo)準(zhǔn)。②建立員工模型。

將角色沖突、角色模糊、工作滿意度、承諾和離職意愿作為評估的基準(zhǔn)

點(diǎn)。③進(jìn)行效度和信度的檢查。

（4）模型的擬合度分析。將客戶模型和員工模型進(jìn)行擬合。

（5）處理變量，得出結(jié)果，具有較高滿意度的員工與對客戶提供優(yōu)質(zhì)服

務(wù)之間擬合程度較高，即會導(dǎo)致更高的顧客滿意度。結(jié)論證明，員工滿

意度與顧客滿意度成正相關(guān)。

五、案例分析題（共30分）

東原公司是一家新興企業(yè)，六年前以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)起家，公司由初創(chuàng)

時(shí)的幾個(gè)人，1500萬元資產(chǎn)，發(fā)展到現(xiàn)在的1300余人，5.8億元資產(chǎn)。

現(xiàn)已形成為以房地產(chǎn)開發(fā)為主，涵蓋娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百

貨零售等業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營格局。

隨著公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設(shè)置日益復(fù)雜。總公司下設(shè)

五個(gè)分公司及一個(gè)娛樂中心，娛樂中心下設(shè)游泳、餐飲、健身、保齡

球、滑冰等項(xiàng)目。另外，總公司所屬的房地產(chǎn)開發(fā)公司、裝修公司、汽

車維修公司和物業(yè)公司又都自成體系。管理層次也不斷增加，總公司有

三級，各分公司又各有三級以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理

層次多達(dá)七級。職能部門重疊設(shè)置，總公司有人力資源部，而下屬公司

也相應(yīng)設(shè)立人力資源部門，管理混亂。事實(shí)表明，在多元化經(jīng)營的復(fù)雜

業(yè)務(wù)格局下，原有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)公司的發(fā)展了。

此外，公司的財(cái)務(wù)管理也很混亂，各個(gè)分部獨(dú)立核算，都有自己的賬

戶，總公司可控制的資金越來越少。因此，有必要在財(cái)務(wù)上實(shí)行集權(quán)。

但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因

此，東原公司的領(lǐng)導(dǎo)層面臨考驗(yàn)。

（一）根據(jù)案例所提供的情況：請回答下列問題（每題3分，共15分）

1產(chǎn)生目前問題的最重要原因是什么？（）

A．機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，職能和工作任務(wù)不平衡

B．原有的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)復(fù)雜業(yè)務(wù)和快速膨脹的規(guī)模

C．多元化經(jīng)營的范圍過于廣泛

D．公司的管理者能力不足，造成層次過多

【答案】B

【解析】案例第二段中提到：事實(shí)表明，在多元化經(jīng)營的復(fù)雜業(yè)務(wù)格局

下，原有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)公司的發(fā)展了。

2東原公司當(dāng)前管理的中心應(yīng)該是：（）。

A．進(jìn)行組織變革

B．收回各分部的財(cái)務(wù)權(quán)，進(jìn)行集中管理

C．培訓(xùn)管理人員，提高能力

D．對各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行評價(jià)，退出某些領(lǐng)域

【答案】A

【解析】閱讀案例可知，公司出現(xiàn)問題的根源是原有的組織設(shè)計(jì)不適應(yīng)

復(fù)雜業(yè)務(wù)和快速膨脹的規(guī)模，所以目前公司的管理中心應(yīng)該是進(jìn)行組織

變革，使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)當(dāng)前的公司發(fā)展情況。

3多元化經(jīng)營是目前企業(yè)廣泛采用的一種經(jīng)營方式，結(jié)合案例信息，

你認(rèn)為下面幾種看法中哪個(gè)最有道理（）。

A．多元化經(jīng)營可降低風(fēng)險(xiǎn)，因此是一種很好的經(jīng)營方式

B．多元化經(jīng)營可以使企業(yè)進(jìn)入到更有收益的領(lǐng)域

C．多元化經(jīng)營可使企業(yè)快速賽脹，從而難于控制，因此不宜輕易采用

D．多元化經(jīng)營要盡可能圍繞企業(yè)擁有核心競爭力的領(lǐng)域

【答案】D

【解析】多元化經(jīng)營，又被稱之為多角化經(jīng)營或多樣化經(jīng)營，是在20世

紀(jì)50年代由著名的經(jīng)營戰(zhàn)略專家安所夫在“產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略組合”中首先

提出，指企業(yè)不只生產(chǎn)某一種產(chǎn)品和不只提供某一種服務(wù)，而是同時(shí)生

產(chǎn)多種產(chǎn)品甚至跨行業(yè)經(jīng)營。案例中提到，東原公司現(xiàn)已形成為以房地

產(chǎn)開發(fā)為主，涵蓋娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)的多

元化經(jīng)營格局。由案例可知，東原公司多元化經(jīng)營是圍繞其具有核心競

爭力的房地產(chǎn)開發(fā)進(jìn)行的，當(dāng)企業(yè)的多元化經(jīng)營建立在專業(yè)化發(fā)展規(guī)模

及其核心競爭力的基礎(chǔ)上時(shí)，就會充分發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)存及潛在的競爭優(yōu)

勢，推動企業(yè)更快地發(fā)展。

4本案例中導(dǎo)致管理層次過多的原因可能是：（）。

A．企業(yè)規(guī)模過大

B．管理者能力不足

C．組織結(jié)構(gòu)不合理

D．A和B

【答案】C

【解析】組織結(jié)構(gòu)是指，在組織中建立起能產(chǎn)生有效的協(xié)作分工關(guān)系的

結(jié)構(gòu)。案例中，企業(yè)中存在的主要問題是：管理幅度過大，管理層次過

多且存在重復(fù)機(jī)構(gòu)部門，管理混亂，隨著規(guī)模的增大，直線職能制的組

織結(jié)構(gòu)已不符合現(xiàn)有的組織發(fā)展要求，不能產(chǎn)生有效的協(xié)作分工關(guān)系，

因而原因可能是組織機(jī)構(gòu)不合理。

5直線職能制組織形式一般適應(yīng)于（）。

A．跨國或跨地區(qū)的企業(yè)

B．大型企業(yè)

C．中小型企業(yè)

D．新技術(shù)企業(yè)

【答案】C

【解析】直線—職能型組織結(jié)構(gòu)被稱為“U型組織”或“簡單結(jié)構(gòu)”或“單一

職能型結(jié)構(gòu)”“單元結(jié)構(gòu)”。這