如何提高創業團隊的信任與合作PAGEPAGE28畢業論文如何提高創業團隊的信任與合作[摘要]信任與合作的精神，是企業成敗的核心。它是人們對知識的態度、是對利潤的心理、是人際關系所體現的處世為人的哲學。本文通過深入剖析成功團隊的原因，由此證明團隊信任的重要性，指出了成功管理團隊管理的要素，在此基礎上，探討了目前團隊面臨的問題。[關鍵詞]信任；凝聚力；成功團隊AbstractTheessenceofintegrityandcooperationofacompany,isintegrationofeconomicsandculture.It'snotaboutthelearningofknowledge,butabouttheattitudetotheknowledge.It'snotforprofit,butforthestandpointtoheprofit.Itdoesn'tmeanthehumanrelations,butmeansthephilosophywithinrelations.Troughrecoveringthekeysofsucceededteams,thispaperprovestheimportanceofcredit.【Keywords】Credit；cohesion；Succeededteam

目錄引言……………………4團隊信任與合作的意義………………………6成功團隊能節省成本嗎？……………6了解“信任與合作的企業文化”……………………7團隊的成功要素………………9成功的創業團隊應具備的特征？……………………9成功團隊的核心要素…………………10團隊管理的誤區………………………10團隊成員關系的構建………………………14成功團隊領導的要素………………14挑選員工的原則………………………15成員之間建立信任……………………15團隊角色的合理搭配與管理…………16團隊管理的原則………………………17給團隊創造良好的環境……………18團隊發展面臨的主要問題………………20參考文獻………………22

引言21世紀是信息爆炸競爭的時代，依靠個人英雄在市場舞臺上叱咤風云、勁舞弄潮的日子已經一去不返。團隊，這個企業時尚名詞，開始被越來越多的企業探討鉆研。團隊管理，正被納入企業人力資源管理的治新領域。團隊，是介于組織與團體之間目前最流行的一種合作方式。有調查顯示，80%的《財富》500強企業中有一半或者一半以上的員工在團隊中工作。68%的美國小型制造企業在其生產管理中采用團隊的方式。其實團隊的普遍性在世界各地都是相似的。當創業者終于作出決定，“我要去創業”，而且已經有了切入市場的產品或點子后，創業者最重要的任務就是建立起一個共同創業的團隊。成功的創業個案大都與是否有效發揮團隊運作密切相關。據調查顯示，團隊創業成功的幾率要遠遠高于個人獨自創業。一項調查也顯示，在創業成功的公司中，有70％都屬于團隊創業。為什么團隊創業成功的幾率要大大高于個人創業？原因很簡單，因為沒有人會擁有創立并運營企業所需的全部技能、經驗、關系或者聲譽。因此，從概念上來講，如果想要創業成功，就必須組成一個核心團隊。團隊成員對創業者來說將發揮不同作用：他們或是合伙人，或是重要員工。他們不可或缺，有了他們，可以解決創業過程中可能出現的一些問題。新的團隊組建時，信任是磨合期首先需要解決的重要問題。只有建立基本的信任，團隊才能順利開始工作；當遇到困難時，團隊信任將有助于團隊萬眾一心，共同度過難關；團隊解散時，原來建立的成員之間的信任（或缺乏信任）將會繼續流傳，對未來的工作繼續產生影響。如果團隊建立了信任，成員之間將易于構建互相包容、互相幫助的人際氛圍，更易于形成團隊精神以及積極熱情的工作情緒，成員工作滿意度會隨之得到提高，有助于提高成員對團隊的忠誠度及工作效率；團隊建立了信任后，信任能使每個人都感覺到自己對他人的價值和他人對自己的意義，成員之間更愿意進行合作，相互會主動給予更多的支持，可以減低領導者協調的工作量。同時，團隊成員間信任度的提高，有助于提高信息共享的效率，有效地提高合作水平及和諧程度，促進團隊績效的提高和團隊的成功。

信任對于一個團隊來說，具有化腐朽為神奇的力量，它能夠使團隊能夠凝聚出高于個人力量的團隊智慧，造就出不可思議的團隊表現和團隊績效。團隊信任是一個優秀團隊成功的基石。

任何能力和技巧都可以通過一些方式進行培養和提高。如何快速地建立團隊成員之間的信任，使大家密切聯系在一起，創造一種相互支持的團隊關系，從而達成團隊的默契，提高團隊的績效，這是每一個管理者都關注的問題。本書介紹了一些方法，可以幫助你達成目標。而且這些方法是在游戲、娛樂和歡笑中實現的，相信很多人會喜歡。我覺得，對于創業青年來說，最重要的不是具體的準則或方法，而是在復雜情況下權衡各種影響因素，并以最為智慧的方式作出正確抉擇的能力。我把這種能力稱為“聰明的決策”。我能為大家解決的不是選擇，因為您自身的問題只有自己最清楚，自己的未來也只有自己最在意。我能做的只是傳授給大家選擇的智慧，幫您聆聽自己心底里最真實的聲音，幫助您做出智慧的選擇。

一、團隊信任與合作的意義1994年，組織行為學權威、美國圣迭戈大學的管理學教授斯蒂芬·羅賓斯首次提出了“團隊”的概念：為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。在隨后的十年里，關于“團隊合作”的理念風靡全球。企業文化是企業內通過物體布局所傳達的感覺或氣氛，以及企業成員與顧客或其他外界成員交往的方式。是經濟意義和文化意義的混合，即指在企業界形成的價值觀念、行為準則在人群中和社會上發生了文化的影響。它不是指知識修養，而是指人們對知識的態度；不是利潤，而是對利潤的心理；不是人際關系，而是人際關系所體現的處世為人的哲學。企業文化是一種滲透在企業的一切活動之中的東西，它是企業的美德所在。第一節成功團隊能節省成本嗎？我們拿三個類型的團隊作對比。福特汽車公司10多年前就開始建設它的新車型設計隊伍。如今它報道說有“嚴重的問題”，而它在開發時間上與其日本競爭對手的差距也幾乎沒有什么縮小。通用汽車公司的“土星”車分部打算以“未來型工廠”的聯合作業隊伍來取代傳統的裝配線，但該工廠也在漸漸地重新回到底特律傳統形式的裝配線上。寶潔公司幾年前滿懷信心地發起團隊建設活動，但現在它在開發和營銷新產品方面也正回到個人負責制上。第一種類型是棒球型團隊。執行胸腔打開手術的外科手術隊伍和福特汽車公司的裝配線都是“棒球型團隊”。同樣，底特津傳統的汽車設計隊伍也是該種類型。

團隊的成員都在這個隊伍里行動，但都不是作為一個團隊在行動。大家都有絕不離開的固定位置，二壘手不會上幫助投手．麻醉師不會去幫助外科手術護士。“在棒球中，每個人都是孤立的”，這是棒球隊里的一句老話。第二種類型是足球型團隊。醫療人員搶救一個凌晨3點病情發作的病人的醫院就是一支“足球型隊伍”。日本汽車廠商的設計隊伍也是如此。在足球隊里，隊員們和棒球隊一樣，也有固定的位置，但他們是作為一個團隊在行動的。用工程術語來說．設計人員、工程師、制造人員、營銷人員是“平行”工作的，而底特律傳統團隊是“按順序”工作的。第三種類型是網球雙打型團隊——就是“土星”車分部管理部門希望取代傳統裝配線的新類型。在雙打型團隊里，成員們有著主要位置，而不是固定的。他們都被假設為要“包含”他們的隊友，適應隊友的長處和弱點，在“比賽”中根據變化的需要做出調整。這也是大公司“總經理辦公室”高級管理人員的組成類型，亦是最可能產生真正的創造發明的團隊類型。總結上述，團隊是一種工具。作為工具，每一種團隊的設計都有著它自身的用途。各有側重及局限。而出于什么樣的目的使用什么樣類型的團隊乃是必須作出至關重要、風險很大的決定。但不管怎樣，合適的團隊架構，確實為企業創造“優化成本”，即最大限度發揮企業資源，共同創造財富。第二節了解“信任與合作的企業文化”文化理念：現代企業組織管理的目的，是為了實現組織的基業長青。因此，依靠強有力的組織和制度功能為客戶創造價值，從而贏得利潤，是現代企業組織的重要標志。管理不僅僅靠制度，它更依賴于文化。制度規章是必須的，但僅靠制度是遠遠不夠的，企業要想長久的生存并不斷地發展，還必須以先進積極的企業文化作支撐。如果制度是骨骼則文化就是靈魂。同一個制度，不同的人用不同的心態去執行能產生截然不同的效果。只有將制度與文化有機融合，才能發揮出巨大的作用。只有積極的、公正的、符合廣大職工和社會共同利益的文化才能使企業永盛不衰。天俱時集團長期倡導的企業文化精髓就是：平等、尊重、信任、合作、分享。它是天俱時永不枯竭的資源莊子曰“乘物以游心”，在企業里面能不能乘物以游心，這就需要企業文化。在我看來：文，就是記錄；化，就是不斷發展，那么企業文化就是企業不斷發展的記錄，當然這記錄包括企業過去的現在的和今后的記錄，包括物質的、精神的財富，這種記錄有文字的也有非文字的，就像一個人有外在的美也有氣質的美，是人們感覺的韻味。企業是一個有機系統，是一個大家庭，由若干不同學歷、不同年齡、不同閱歷的人員組成，任何一個局部都在某種程度上對整體產生影響。一個企業的信任、分享、進步可以說是它的價值觀，三者是緊密聯系的，當然信任是第一位的，沒有信任就沒有團結，沒有團隊就沒有企業。我曾經看過如此深刻的一個故事：英國科學家把一盤點燃的蚊香放進一個蟻巢。開始，巢中的螞蟻驚恐萬狀，約20秒鐘后，許多螞蟻見難而上，紛紛向火沖去，并噴射出蟻酸。可一只螞蟻噴射的蟻酸量畢竟有限。因此，一些“勇士”葬身火海。但他們前仆后繼，不到一分鐘，終于將火撲滅。存活者立即將“戰友”的尸體移送到附近的一塊“墓地”，蓋上一層薄土，以示安葬。一個月后，這位動物學家又把一支點燃的蠟燭放到原來的那個蟻巢進行觀察。盡管這次“火災”更大，但螞蟻這次卻有了經驗，調兵遣將迅速，協同作戰有條不紊。不到一分鐘，燭火即被撲滅，而螞蟻無一遇難。科學家認為螞蟻創造了滅火的奇跡。螞蟻面臨滅頂之災的非凡表現，尤其令人震驚。在野火燒起的時候，為了逃生，眾多螞蟻迅速聚攏，抱成一團，然后像滾雪球一樣飛速滾動，逃離火海。那噼里啪啦的燒焦聲，是最外層的螞蟻用自己的軀體開拓求生之路時的吶喊，是奮不顧身、無怨無悔的吶喊。在洪水暴虐的時候，聚的堤壩上的人們凝望著兇猛的波濤。突然有人驚呼；“看，那是什么？”一個好象人頭的黑點順著波浪漂過來，大家正準備再靠近些時營救。“那是蟻球。”一位老者說；“螞蟻這東西，很有靈性。有一年發大水，我也見過一個蟻球，有籃球那么大。洪水到來時，螞蟻迅速抱成團，隨波漂流。蟻球外層的螞蟻，有些會被波浪打入水中。但只要蟻球能上岸，或能碰到一個大的漂流物，螞蟻就得救了。”不長時間，蟻球靠岸了，蟻群像靠岸登陸艇上的戰士，一層一層地打開，迅速而井然地一排排沖上堤岸。岸邊的水中留下了一團不小的蟻球。那是蟻球里層的英勇犧牲者。他們再也爬不上岸了，但他們的尸體仍然緊緊地抱在一起。那么平靜，那么悲壯。世間萬物生靈都懂得“信任與合作”的團隊精神，人類企業文化的精髓所在也不過如此。所有的人都知道猶太人是世界上最好的商人，他們成功的原因之一是良好的商業信譽。但很少有人知道，這種信譽是建立在種族內部嚴格的信用懲罰基礎上的。一旦他們被認定在生意中有欺詐行為，所有的猶太人都不再和他做生意。失去種族內部的生意合作和聯系，他將寸步難行。對比機會成本，他們不敢也不愿去嘗試欺騙。對中小一個企業來說，加入成熟的行業協會可以幫助它避免信用風險。重復搏異是信任建立的基礎和原因，循序漸進的方法是建立信任的最佳途徑。信任與合作的企業文化，其核心是一種合作的精神、一種和諧的氛圍、一種進取的心態。要把企業的各種人才組織起來，調動他們的積極性，使他們在不同崗位發揮所長，共同為企業目標而努力工作，就需要打造團隊文化，構建和諧企業，相互信任、和諧共事開拓創新，使之與企業的發展戰略、發展目標相統一。信任與合作的意義在于：企業團隊比個人更易取得成功，企業文化的建立和管理，直接影響到企業的長遠發展，職工隊伍素養的不斷提高，市場競爭力的不斷增強。企業各項工作的有序開展，不是由一個人的能力、素質高低所決定的，而是靠一個集體的整體效能的發揮。塑造文化對高效服務團隊的益處顯而易見，通過對團隊文化的總結、提煉，形成一套共享的價值標準，形成了團隊成員之間溝通的“共同語言”和“準則”，有利于降低溝通成本，提高工作效率；同時優秀的文化造就敬業的員工，敬業的員工帶來滿意的客戶，滿意的客戶形成忠誠的品牌。

二、團隊的成功要素第一節成功的創業團隊應具備的特征通過總結，成功的創業團隊應具備以下八大特征：凝聚力團隊是一體的，成敗是整體而非個人，成員能夠同甘共苦，經營成果能夠公開且合理地分享，團隊就會形成堅強的凝聚力與一體感。團隊的利益永遠高于個人利益，個人利益是建立在團隊利益的基礎上的。因此團隊沒有英雄主義，每一位成員的價值，表現為其對于團隊整體價值的貢獻。成員需要有犧牲短期利益來換取稱其成功果實的覺悟，而不計較短期薪資、福利、津貼，將利益分享放在成功背后。與企業同成長創業團隊以人才資源為核心。它非常依賴每一位成員對企業前景價值與產期經營有十分信心，則意味著了解企業在成功之前將會面臨的挑戰，并為此排除萬能、拼命學習、不斷增值自身價值。企業價值發掘激發全體成員對團隊產生濃厚興趣，且崇拜于創業團隊的奮斗目標，并不斷致力于創造新企業的價值。從而使他們盡展英姿，各自在企業找到能讓自己實現宏大理想的舞臺。股權分配合理平均主義并非合理，團隊成員的股權分配不一定要均等，但需要合理，透明與公平。利益分配公平有彈性創業之初的股權分配與以后創業過程中的貢獻往往并不一致，因此會發生某些具有顯著貢獻的團隊成員，擁有股權數較低，貢獻與報酬不一致的不公平的現象。因此好的創業團隊需要有一套公平彈性的利益分配機制，來彌補上述不公平的現象。能力搭配完美團隊并非一人的功績，所以需要各方人才搭配，從性格、技能、經驗等適當的組合，互補長短。當然，創業團隊并非一蹴而就，往往需要潛心創造機會，長時間的耕耘和積累。按照創業各個階段的需求，細心完善企業的整合。創業激情激情對于企業起步和可持續發展特為重要。所以團隊必須定期引進新的血液，不斷提升團隊整體的先進性、活躍性、創新性、敏銳性、抗壓性，適當創造內部良性沖突與競爭，增進團結精神、團體成就感和團體責任承擔精神。互信猜疑會令企業土崩瓦解。而第一個且最為重要的一個步驟，就是建立信任。這不是任何種類的信任，而是堅實的以人性脆弱為基礎的信任。信任是一種非常脆弱的心理狀態，一旦產生裂痕就很難縫合。要消除不信任及其帶來的影響往往要付出巨大的代價，所以防止不信任比增強信任更加重要。第二節成功團隊的核心要素成功團隊，信任至上！許多創業團隊，初出茅廬，團體興致勃勃，萬眾一心拼殺市場。但到一定業績高峰，每個人勞燕單飛了，但他們各自的事業也就再也無法達到團隊的登峰造極所創造的輝煌。團隊的解體就象團隊創造過的流星般的燦爛，稍縱即逝，留下了團隊永久的美，但也使其中的一些曾經的團隊成員從此卻銷聲匿跡。人們通常只能看見自己的優勢和努力，總是感覺團隊束縛個人的發展，但卻忽視了團隊的互補性，因此很難一如既往地堅信團隊巨大的創造力。不論是各行各業，都在講求團隊的合作、績效與價值。只有團隊密切配合，通力合作，才能回過頭來談團隊創造的價值與成效。因此，這也就是團隊的重要性的發揮來自于每個團隊成員之間的相互信任，團隊領導與團員的信任，團員與團員間的相互信任。越能較長維持信任合作關系，各自寬容、團結發展的，就越容易得到輝煌的成就。第三節團隊管理的誤區誤區一：“沖突”會毀了整個團隊？俗話說屋漏偏逢連陰雨，身為某民營制藥企業項目研發部經理的王平最近被接二連三的壞消息給攪得焦頭爛額：先是某項歷時一年多的新藥研制項目遭遇技術難關，只得中途擱淺；緊接著他又獲知國內另一家知名藥廠通過引進國外先進技術，已經研制成功同類品種的新藥，并通過了醫藥審批，即將生產上市。兩年前，王平被這家企業的老板以高薪從內地某省一家國有大型制藥企業技術科長的位置上挖來，為了充分體現對他的信任，老板將項目研發部的管理權、人事權甚至財務權都一股腦交給了王平，并委派了一名海歸碩士李翔協助其項目的研發。在立項之前，王平和李翔曾經各自提出過一套方案，并且都堅持不肯讓步：李翔主張在引進國外現有的先進技術基礎上改進配方和生產工藝，這樣不僅見效快且技術風險較小，但缺點是要支付一大筆技術轉讓費用；而王平則主張自力更生，自主研發具有獨立知識產權的全套生產技術，這樣做的缺點是技術開發風險較大。按公司規定，如果雙方都堅持堅持己見，那么就要將這兩個方案拿到項目研發部全體會議上進行討論，最后做出集體決策。以王平多年的國企管理經驗，如果正副職在業務上產生分歧，當著下屬的面各執一詞激烈討論，必然會不利于整個部門的團結，對領導的權威也是一大挑戰。實際上，他也缺乏足夠的信心說服李翔和整個部門的同事，于是他找到企業老板，使出全身解數甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老板在方案提交之前將李翔調離了該部門，從而避免了一場“激烈沖突”。這是一個很奇怪的現象，團隊的管理者往往會對于沖突諱莫如深，他們會采取種種措施來避免團隊中的沖突，而無論這種沖突是良性還是惡性的。管理者們的擔憂不外乎三個方面：一些管理者把沖突視為對領導權威的挑戰，因為擔心失去對團隊的控制，對于拍板和討論他們往往會果斷地選擇前者；另外，過于激烈的沖突往往會引發團隊內部的分裂，帶來不和諧音符；還有，在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，同時也會對成員的自信心造成很大的影響，不利于團隊整體工作效率的保持和提升。要成為一個高效、統一的團隊，領導就必須學會在缺乏足夠的信息和統一意見的情況下及時做出決定，果斷的決策機制往往是以犧牲民主和不同意見為代價而獲得的。對于團隊領導而言，最難做到的莫過于避免被團隊內部虛偽的和諧氣氛所誤導，并采取種種措施，努力引導和鼓勵適當的、有建設性的良性沖突。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上，通過討論和合理決策將其加以解決，否則的話，隱患遲早有一天會要爆發的！誤區二：1+1一定大于等于2？2004年6月，擁有NBA歷史上最豪華陣容的湖人隊在總決賽中的對手是14年來第一次闖入總決賽的東部球隊活塞。賽前，很少有人會相信活塞隊能夠堅持到第七場。從球隊的人員結構來看，科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，湖人隊是一個由巨星組成的“超級團隊”，每一個位置上成員幾乎都是全聯盟最優秀的，再加上由傳奇教練菲爾·杰克遜對其的整合，在許多人眼中，這是20年來NBA歷史上最強大的一支球隊，要在總決賽中將其戰勝只存在理論上的可能性，更何況對手是一支缺乏大牌明星的平民球隊。然而，最終的結果卻出乎所有人的意料，湖人幾乎沒有做多少抵抗便以1：4敗下陣來。湖人的失敗有其理由：OK組合相互爭風吃醋，都覺得自己才是球隊的領袖，在比賽中單打獨斗，全然沒有配合；而馬龍和佩頓只是沖著總冠軍戒指而來的，根本就無法融入整個團隊，也無法完全發揮其作用，缺乏凝聚力的團隊如同一盤散沙，其戰斗力自然也就會大打折扣。明星員工的內耗和沖突往往會使整個團隊變得平庸，在這種情況下，1+1不僅不會大于或等于2，甚至還會小于2。在工作團隊的組建過程中，管理層往往竭力在每一個工作崗位上都安排最優秀的員工，期望能夠通過團隊的整合使其實現個人能力簡單疊加所無法達到的成就。然而，在實際的操作過程中，眾多的精英分子共處一個團隊之中反而會產生太多的沖突和內耗，最終的效果還不如個人的單打獨斗。在通常情況下，團隊工作的績效往往大于個人的績效，但也不是那么絕對，這取決于團隊工作的性質：如果團隊的任務是要搬運一件重物，單憑其中一個成員的力量絕對搬不動，必須要兩個以上的成員才能夠搬動，這時團隊的績效要大于個人績效，1+1的結果會大于或等于2；但如果換成是體操比賽中的團體項目，最后的成績往往會因為某位成員的失誤而名落孫山，這時，團隊的績效還不如其中優秀成員的個人成績，1+1的結果反而會小于2。誤區三：“個性”是團隊的天敵？對于多數管理專家而言，《西游記》中的唐僧師徒組合不能算是一個合格的團隊：其團隊成員要么個性鮮明，優點或缺點過于突出，實在難以管理;要么缺乏主見，默默無聞，實在過于平庸。但就是這么一群對團隊精神一竅不通的“烏合之眾”，“個性”突出的典型人物組合在一起，克服了常人難以想象的種種困難，最終卻完成任務取回了真經！真是讓人大跌眼鏡！其實，換個角度來看，“個性”也許并不是那么可怕：作為團隊領導人和協調者的唐僧，雖然處事缺乏果斷和精明，但對于團隊目標抱有堅定信念，以博愛和仁慈之心在取經途中不斷地教誨和感化著眾位徒弟。隊中明星員工孫悟空是一個不穩定因素：雖然能力高超，交際廣闊，嫉惡如仇，但桀驁不遜，喜歡單打獨斗。最重要的一點是他對團隊成員有著難以割舍的深厚感情，同時有一顆不屈不撓的心，為達成取經的目標愿意付出任何代價。也許很少有人會意識到，豬八戒對于團隊內部承上啟下起著多么重要的作用，他的個性隨和健談，是唐僧和孫悟空這對固執師徒之間最好的“潤滑劑”和溝通橋梁，雖然好吃懶做的性格經常使他成為挨罵的對象，但他從不會因此心懷怨恨。至于沙僧，每個團隊都不能缺少這類員工，臟活累活全包，并且任勞任怨，還從不爭功，是領導的忠實追隨者，起著保持團隊穩定的基石作用。每個團隊成員都會有個性，這是無法也無需改變的，而團隊的藝術就在于如何發掘組織成員的優缺點，根據其個性和特長合理安排工作崗位，使其達到互補的效果。GE公司前執行總裁杰克·韋爾奇曾經提出過一個“運動團隊”的概念，其中很重要的一點就是團隊的每一個成員都干著與別的成員不同的事情，團隊要區別對待每一個成員，通過精心設計和相應的培訓使每一個成員的個性特長能夠不斷地得到發展并發揮出來。高效的團隊是由一群有能力的成員所組成的，他們具備實現理想目標所必須的技術和能力，而且有相互之間能夠良好合作的個性品質，從而出色地完成任務。但遺憾的是，多數團隊的管理者并不樂于鼓勵其成員彰顯個性；相反的，他們會要求屬下削弱自我意識，盡量與團隊達成一致，在個體適應團隊的過程中所喪失的不僅僅是個體的獨立性，同時也失去了創造力，許多天才和有創意的想法就這樣被抹煞，而這恰恰是企業是否能夠獲得成功的關鍵所在！

三、團隊成員關系的構建第一節感悟團隊領導的要素在21世紀的新環境、新條件下，需要的是新的領導者和領導力。WorthingBrightonPress公司專門研究報道重要的管理發展趨勢及其在新經濟條件下的應用，在該公司的一項調查中發現，具有廣泛號召力與影響力的領導者通常具備以下12種素質。這些素質在領導企業變革時更顯得彌足珍貴：(1)充分的自覺意識;(2)善于激勵他人;(3)善于合理分配有限資源;(4)富有遠見并能向他人傳播;(5)擁有完善的個人價值體系;(6)強烈的集體責任感;(7)成熟的知識和學習網絡;(8)有效分析與整合復雜信息的能力;(9)具有靈活性和快速反應的能力;(10)在非常不明朗的局勢下果斷決策的能力;(11)勇于并善于進行突破性思考;(12)迅速建立高效率職業關系的能力。領導力不是命令與控制，它是關于內在的“怎樣為人”，而不是外在的“怎樣做事”，它決定了“我是誰，我為什么要做這項工作，我信仰什么”。好的領導向整個組織傳播使命和價值觀，致力于打造一個使命為中心、價值觀為基礎、以人為本的組織。歸根到底，是領導的素質和性格決定了企業的業績和成果。（13）領導者的權力性與非權力性影響權力性影響領導者的強制性影響力，也叫權力性影響力，是隨著領導者所擔任的職務而來的。你擔任了某個職務，便獲得了這個職務的法定權力。一般來說，這種影響力主要是由社會賦予個人的職務、權力和地位等構成的。非權力性影響領導的非權力性影響力，指的就是經理人的內在品質、作風、知識、能力、業績、資歷、智慧、魅力以及行為榜樣等非權力因素對被領導者造成的影響力。這種影響力更多地屬于自然性影響力，具有“隨風潛入夜，潤物細無聲”的功效，其產生的基礎要比權力性影響力廣泛得多。這種影響力表面上并沒有“合法”權力那種明顯的約束力，但在實際上它常常能發揮權力性影響力所不能發揮的約束與激勵作用。第二節挑選員工的原則我提出選擇成功的智慧共有6種：用中庸拒絕極端；用理智分析情景；用務實發揮影響；用冷靜掌控抉擇；用勇氣放棄包袱；用真心追隨智慧第三節成員之間建立信任團隊成員擁有共同的目標，對完成團隊目標充滿自信與期待；成員之間應彼此負責、彼此信任、團隊有一種合作文化。成員之間必須展示正直誠實，沒有人愿意與那些小肚雞腸、一肚子壞水的人合作，那些人只有相互利用，一切為了自己的利益，離開了利益什么事都干得出來，這樣的人沒有朋友，更談不上合作。因此，只有直至誠實的人才能在一起建立信任關系。信任是成功協作的基石。美國管理者堅信這樣一個簡單的理念：如果連起碼的信任都做不到，那么，團隊協作就是一句空話，絕沒有落實到位的可能。否則整個團隊也就勢必形同散沙，毫無力量可言。信任是團隊前進的動力，它同時也是團隊成員對自身能力的高度自信。這種信任可以在團隊內部創造高度互信的互動能量，這種信任將使團隊成員樂于付出，相信團隊的目標并為之付出自己的責任與激情。2、成員之間必須互敬互愛，我國知識分子很難合作，尤其是文人相輕惡習。因此，作為企業組織相聚在一起，來自東南西北，在新的時代應該能夠摒棄中國人的陋習，相互敬重，彼此佩服，互相認可，大家一起多看到優點，少看別人的缺點。只有相互敬佩才能產生信任。要學會尊重。只是團隊成員在交往時的一種平等的態度。平等待人，有禮有節，既尊重他人，又盡量保持自我個性，這是團隊合作能力之一——尊重的最高境界。要學會欣賞、懂得欣賞。欣賞同一個團隊的每一個成員，就是在為團隊增加助力；改掉自身的缺點，就是在消滅團隊的弱點。我們必須保持足夠的謙虛，這種壓力會促使你在團隊中不斷進步，并真正看清自己的膚淺、缺憾和無知。要學會寬容。一個團隊必須海納百川才能包容更多科學技術、人才與風格。總之，團隊的效率在于每個成員配合的默契，而這種默契來自于團隊成員的互相欣賞和熟悉——欣賞長處、熟悉短處，最主要的是揚長避短。如果達不到這種默契，團隊合作就不可能真正成功，團隊成員的個人前途也將渺茫。3、成員個個都是勤奮努力的拼命三郎，為了目標的實現可以拋棄其他任何雜念。史玉柱領導十幾個個人開發漢卡，那是在80年代中期，至今團隊核心成員經歷過變故應然團結在史玉柱的周圍。4、團隊應獎勵相互合作，反對惡意競爭。團隊之間要有競爭意識，但是更要有合作理念。現在只有雙贏、共贏才能適應時代的發展。團隊也應該與時俱進，建立合作文化。5、成員之間必須待人公正公平，公開交流。互相之間不要在結小團伙，對每個人都能一樣的對待。這種情感很容易被對方感知，因此，相互之間的信賴不應該有芥蒂，坦誠相處，互相支持，共同進步。這對整個團隊以及每一個成員來說，無疑是一筆巨大的財富。6、堅信自己的領導，包括內部和外部的領導具有高明的預見能力，一心想著他們的利益，能公平地對待他們。做到以上幾點，團隊成員之間就能建立起穩定的合作關系、信任關系。作為經理領導一個團隊就應該首先信任成員，然后被成員信任；首先理解成員，然后才能被成員理解。相互信任總是從經理開始，沒有經理的信任就沒有團隊成員的信任，建立信任關鍵在領導。第四節團隊角色的合理搭配與管理劍橋產業培訓研究部前主人貝爾賓博士和他的同事們經過多年在澳洲和英國的研究與實踐，提出了著名的貝爾賓團隊角色理論，即一支結構合理的團隊應該由八種人組成，這八種團隊角色分別為：實干家特征：積極實務。但缺乏靈活性，對沒有把握的想法不感興趣。作用：把建議和計劃落實到實際工作上面。協調員特征：能控制全局，應變能力強。但智能和創造性不夠。作用：明確團隊目標和方向，分工清晰，能穿插各種角色之中。推進者特征：思維敏捷，主動探索。但易沖動，自大。作用：主動發掘可能性方案，并尋找戰機。智多星特征：才華橫溢，個性特顯，充滿想象力。但高高在上，不拘禮節。作用：幫助團隊尋求新視點和新挑戰。外交家特征：性格熱情圓滑，消息靈通。但事過境遷。作用：快速引進外部消息和文化，是外界人脈網絡溝通的橋梁。監督員特征：頭腦清醒謹慎，分析能力強。但缺乏股東和激發他人的能力，缺乏寬容他人的習慣。作用：能對他人和團隊發展的事態做出明晰的分析和評價。能簡化繁雜的材料，并界定不清楚的問題。凝聚者特征：充滿領袖的魅力，具有團結和激發隊友干勁的的智者。但在危機時往往優柔寡斷。作用：總舵全局，幫助別人，解決內部紛爭。完美主義者特征：追求細節完美，不滿現狀。但拘泥于細節，不灑脫，難于展望長遠發展。作用：常常能尋找方案中指出錯誤、遺漏和不規范的內容。貝爾賓團隊角色理論的應用：唯有角色齊全、尊重差異、用人之長、容人之短、主動補位、增強彈性，才能實現功能齊全。貝爾賓博士認為，用他的團隊理論不能斷言某個群體是否能成功，但能衡量是否會失敗。能滿足以上八個角色的團隊組織，必能協調一致，成功規劃未來。容人短處，用人所長。管理者在組建團隊是，應當充分認識到每個角色的基本特征，并調配運用到實踐工作中。才能真正實現氣質結構上的優化，成為高績效的團隊。尊重差異，實現互補。沒有一個人能滿足我們所有的需求，但我們可以通過協調、互相增補，實現管理系統上的異質性、多樣性，才使團隊整體生機蓬勃、充滿活力。增強彈性，主動補位。我們需要互相監督、相互負責、民主管理。第五節團隊管理的原則一個高效的員工需要你的信任、樂觀和鼓勵。如果你相信，當你信任員工本性為好時，他們就會表現最佳，那么你就應該以激發和激勵員工精神的方式行事。信任信任你的員工是一種賭注。但你可以通過設置邊界而培養起信任。在這個邊界里，人們擁有一定的諸如做出決定、選擇、表達想法等自由，也有一定的諸如說出事實真相、解釋決定、從錯誤中學習等責任，當員工被規則驅動時，他們就效率不高；但是，當沒有邊界和混亂時期，任何事情也無法完成。這些年，我曾經碰過兩種極端的文化。在一個我曾經工作過的公司，每件事情都有規則，官僚作風主導著公司的管理體系，整個環境看上去井然有序，但是，幾乎沒有個人判斷的空間，因此，沒有人對自己的工作具有主人翁感，或者想主動、快速地完成工作。另一個極端的例子，我在一個權力分散以至于非常混亂的公司里工作過，每個部門都按照自己的想法自行其事。這兩種環境都無法使工作高效。但是，在一個人們能夠獲得信任的公司，人們將會付出最大努力。我曾經參與到一個工作環境中，在那里，IT部門的每個團隊都如此緊密地組織起來，以致于任何一個團隊都不愿意與其他團隊分享他們的專業知識。溝通團隊成員間應深入溝通，才能共享知識資源，提高工作技能。成員間應有話直說。拐彎抹角只會增加溝通成本。對下屬的期待要明確表達，言行要一致。要受到信賴，還必須擔負起最后的責任。希望他人擔負起多少責任，自己也就要負起同樣的責任。不要試圖推卸個人的責任、怪罪他人甚至指控他人。聆聽聆聽時信賴的一種最重要的手法。既直接又能解決對基本問題。這也是學習的過程，站在別人的角度去思考，常有意外的收獲。通常隱含著一個惡性現象，越是英明、民主的領導，周圍越是存在大膽狂言的下屬；越是喜排場臉面的領導，四周的馬屁精越多。第六節給團隊創造良好的環境在阿里巴巴舉行的員工集體婚禮上，阿里巴巴董事局主席馬云用公司價值理念對婚姻進行了獨特的闡釋。將現場氣氛不斷引爆。馬云鼓勵員工在婚姻中要具有互敬、合作、信任、堅持、應變的態度，將“認真生活，快樂工作”的阿里信條進行到底。“永遠記住：客戶第一，老婆第一，老公第一；兩個人也是團隊，也要講合作；要永遠堅持信任對方；既然愛了、娶了，就要敬業，堅持到底；什么事情都有可能發生，要學會擁抱變化”作為團隊領導者，應當為團隊創造家的感覺，大家互相牽引、鼓勵，不斷培養團隊毅力與勇氣、責任與自豪。從成功里獲得自信與獎勵，建立起團隊光榮感；在失敗中積累經驗，增加自信，得到團友支持與幫助。無論任何情況都大家分享齊來參與承擔。在團隊大家庭中，真正的成功應是多元化的。成功可能是你創造了新的財富或技術，可能是你為他人帶來了快樂，可能是你在工作崗位上得到了別人的信任，也可能是你找到了回歸自我、與世無爭的生活方式。只需要一起發掘團隊的目標和興趣，努力不懈地共同進步。每個團員都能得到自信和快樂。

四、團隊發展面臨的主要問題企業團隊的發展面臨著幾個主要問題：一、團隊的定位任何一個團隊或者小組的成立必然是由于某些原因的推動，但是總會有很多團隊隨著時間的推移定位開始變的不夠清晰，目的甚至不夠明確。一個連現在為什么做這些事情都不知道的團隊很難想象其有長久的發展。例如我認識的一些企業團隊，最初的時候定位在做時尚型汽車制造，但是隨著該團隊經費的問題，慢慢這個團隊變成了跟著資金跑的小組，今天某個政策支持白領買車了就申請做適合白領的汽車，今天某個基金支持環保的項目了就申請做環保的汽車。但是請所有的團隊記住，團隊絕對不是追著資金走的，優秀的團隊永遠會讓資金追著你走。如何做到？只有自己的團隊有著強大的團隊定位和團隊文化，這才是一個團隊存在和持續發展的基石。二、百搭成員現今，許多創業團隊的搭配“層出不窮”，但他們不少是“同學搭檔”、“師徒合伙”、“夫妻搭檔”、“有錢老板與窮蛋技術員”，或者通過“拉郎配”的方式強行組合成“自上而下”低水平的“虛”團隊，“搭便車”的行為也很普遍，并非真正“有機組合”的高水平的“實用”、“優秀”團隊。不少團隊成員幾乎不進行任何學術交流，只是在申報新建公司應付檢查時，才將各自的成果臨時“包裝”在一起，甚至有的“成果大戶”會在不知情的情況下被列為若干團隊的骨干成員。“堆積”的團隊往往處于“無序”狀態，造成企業人力資源和物質資源的雙重浪費。這是拜金心態造成的后果。我們應該參照上文第三章第四節的“貝爾賓團隊角色理論——七大搭配”來組合我們的團隊。當然，未必能在建立創業團隊是完全召集這七種類型的人才，但可以慢慢積累成完成體。三、內部結構松散大家只為利益或義氣勉強拼湊一起，意志力隨勉強維持團隊正常經營而容易渙散。內部結構搭建不科學，關系牽扯不清導致難以管理、整改，難以擴大經營，甚至“肢解”。團隊領導應該提高管理素質，樹立堅定的奮斗目標，不斷地平息內部紛爭、團結整個團隊、注意信任、溝通、傾聽等交流（如：上文第三章第五、六節所述。）四、骨干流失骨干成員流動性很強。很多團隊骨干擁有優秀的業績和技術經驗，被大企業頻繁挖角。而他們面對家庭的壓力往往不得不放棄利小的小團隊而選擇大企業。小團隊，客觀上需要成員各自緊守崗位，單獨完成整個項目，給尖端人才帶來無法脫身去干