寄語溝通是人與人、人與社會之間的接口好似電腦里面的數(shù)據(jù)總線“你可以不必踏遍每一條河流，但你卻不可以沒有見過大海”1主講：李澤Lizedong88@管理溝通2內容提要第一單元溝通概述第二單元管理溝通?3影響溝通有效的因素，組織溝通與人際溝通１－１什么是溝通１－２溝通的重要性１－３有效溝通的概念第一單元溝通概述?4１－１什么是溝通？?5溝通的意義意思反應語言或非語言傳達者接受者將一個人的意思（感覺）傳達給別人，且企圖為對方所接受與了解的行為：?6溝通的要素兩人（含）以上相互之間經(jīng)由溝通的過程交換資訊、觀點、意見、情感等籍回饋以獲得共同之了解、信任、激勵與行動協(xié)調一致7溝通的過程8溝通的七個步驟1、產(chǎn)生意念：知己2、轉化為表達方式：知彼3、傳送：用適當?shù)姆绞?、接收：為對方的處境設想5、領悟：細心聆聽回應6、接受：獲得對方的承諾7、行動：讓對方按照自己的心愿做事?9溝通的形式向下：命令、說明、面談、演說、會議、電話、訓話、講習、廣播、通告、公告、文書、傳閱、海報、手冊、備忘錄、年度報告……向下：報告、面談、會議、電話、文書、提案、意見、問卷調查、意見箱、抱怨表、報表…平級：面談、會議、電話、文書、傳閱、備忘錄、報表……?10１－2溝通的重要性?11溝通在管理上的重要性統(tǒng)一團體內成員的想法，使產(chǎn)生共識，以達成團體目標提供資料，以掌握工作的過程與結果，使管理工作更順利相互交換意見，使“知”的范圍擴大，“不知”的部份縮小，以利問題的解決。強化人際關系，鼓動工作情緒。?12無效溝通的后果事業(yè)損失信譽損失降低公司形象失眠失去熱情錯誤無效生產(chǎn)率降低自尊和自信降低沮喪和敵對團隊不快士氣低落失去創(chuàng)造力失去團隊精神高流失率曠工啟示：溝通是

的接口?13個人供應商下屬不同部門的不同級別的同事同樣部門同樣級別的同事客戶不同部門的高級別的同事老板工作關系的建立與溝通：管理不是加減法特點：

1.

在有些情況下存在清楚的權限劃分，有些卻沒有。2.

有些關系可能是平等的，有些關系可能是上下級關系，

但每個人所掌握的信息和權利都是

不同的。3.

有些關系的目標和使命是完全一致的，有些是部分一致的，也有一些是部分對立或全部對立的4.

有些關系的維護是以經(jīng)濟利益為基礎的。

?14美國合格管理人學會——管理必須技巧12種重要性：※1．

積極聽取意見※2．

給人

3．

接受解決分內問題的責任4．

找出真正的問題所在5．

善用時間，排定先后順序※6．

表揚部屬的卓越表現(xiàn)※7．

讓員工知道內容※8．

有效做到口頭溝通※9．

調整工作優(yōu)先級10．

詳細解說工作內容※11．進行雙向溝通會議時，要求回饋也給予回饋。※12．有效運用文字?15管理者的一天

聽取意見3hr與人說話2hr閱讀文件1hr安靜工作1.25hr撰寫文件0.75hr美國職業(yè)訓練與發(fā)展協(xié)會：美國雇主每年要花

億美元幫管理階層“撰寫達意的文字，改進閱讀能力，面對眾人演說，團隊和諧共事。”?16美國卡耐基大學研究一萬個成功者的發(fā)現(xiàn)人/天約有

的時間花在與親人、朋友、領導、下屬、同事或顧客說、聽、讀、寫的溝通活動上一個人的“智慧”“專門技術”和“經(jīng)驗”只占成功因素的15%,其余85%取決于良好的人際關系與良好的人際溝通效率。啟示：人與人的接口代表

的工作模式?17１－3有效溝通的概念18溝通的種類溝通語言非語言口頭書面聲音語氣肢體語言身體動作?19溝通的方式缺點面對面當面說不出口電話看不見他可有在聽書面寫一大堆他看都不看-

傳真和信件-

電子郵件-

報告20文字語調肢體動作7%55%38%溝通的三種介質——三個要素你在說什么你是怎么說的你的身體語言啟示：注意說話的語氣，溝通是一種態(tài)度（真實性）?意思=

211.這不完全是我的錯。(可能有其他的事是我的錯。)2.這不完全是我的錯。(只有部份是我的錯。)3.這不完全是我的錯。(我沒有過錯，該怪罪的是別人。)4.這不完全是我的錯。(雖然我應分擔小小的責任，但你不能責怪於我。)聲調變化練習?22非言語性信息溝通渠道——傳遞思想、情感23編碼過程解碼過程信息與通道打算發(fā)送的信息感受到的信息編碼過程反饋解碼過程噪音發(fā)送者接受者

?溝通是一個過程：24造成溝通困難的因素

-

缺乏自信，主要由于知識和信息掌握不夠-

人的記憶力有限-

對于重點的強調不足或條理不清楚-

不能做到積極傾聽,有偏見，先入為主-

按自己的思路去思考，而忽略別人的需求-

準備不足，沒有慎重思考就發(fā)表意見-

失去耐心，造成爭執(zhí)-

時間不足-

情緒不好-

判斷錯誤-

語言不通?25不當?shù)臏贤记桑骸?/p>

找藉口☆

隱蔽事實真相☆

欺騙自己或他人☆

猜測、臆測對方想法、驟下結論，并作出反應☆

轉移話題來反擊對方☆

以荒謬的假設來掩飾防衛(wèi)自己☆

一次指責多件事情☆

玩弄數(shù)字游戲：我不是已經(jīng)告訴你上百次了嗎；你沒有一次做正確！☆

以邏輯方式來掩飾真正的感情☆

威脅、恐嚇、發(fā)脾氣☆

指責：“陳年舊事”或對方無法改變的事情☆

侮辱謾罵對方☆

使人產(chǎn)生愧疚或罪惡感☆

冷戰(zhàn)、挖苦諷刺?26溝通禁忌不良的口頭禪用過多的專業(yè)術語只顧表達自己的看法用威脅的語言易受干擾的環(huán)境?忽略了確認不了的信息只聽自己想聽的被第一印象及身份、地位左右過度自我為中心不信任對方27l開放（openness）l同理（empathy）l正向（positiveness）l支持（supportiveness）l平等（equality）有效溝通的要素信任對方，願意做自我坦誠，此時此刻的感受避免作評價，站在對方立場著想避免「我逮到你了！」，「假如不是因為你！」開放心胸，避免「是的—可是」及「抹煞觀念看法」對別人正向關懷，彼此尊重?281、觀點講清楚，理由講明白。■你必須清楚表達你的觀點“界定概念”■每一個觀點只有建立在有支持的理由和根據(jù)上才是可行的■你必須提供支撐自己觀點成立的理由和根據(jù)2、了解對方的意思，作出思考的反應。■暫緩下結論■適時表明你的觀點■認真的聆聽■批判性的思考。有效討論的技巧?293、學會提問通過對重要問題進行提問的方式，就能逐漸揭示出支持各個觀點的理由和根據(jù)。4、增進了解、共同探討努力地從不同的角度看問題，特別是站在與你有不同觀點的人的立場上看問題。?30溝通與合作：幾種主要的合作能力1、積極的參與2、具備有效討論的能力■

■認真聆聽他人意見■

3、尊敬團隊的每一位成員4、鼓勵他人提出多樣化的觀點，不要過早地對觀點作判斷5、客觀的評價觀點，不意氣用事?31為什么溝而不通？與上級、同級、下屬溝通的區(qū)別和溝通的方法與技巧

２－１為什么溝而不通？２－２如何與上司溝通２－３同級之間的溝通２－４如何與下屬溝通２－５組織溝通要點第二單元管理溝通?32２－１為什么溝而不通？原因一：溝通前沒有準備足夠的資料和信息原因二：溝通的時機選擇不對原因三：溝通渠道的混淆原因四：缺乏信任原因五：沒有時間原因六：職責不清原因七：拒絕傾聽原因八：情緒化原因九：不反饋原因十：表達不準確?33原因一：準備不足——溝通前無足夠的資料和信息◎例市場部史經(jīng)理：“剛才我說的這些僅僅是一些不成熟的想法，許多方面還要等你們銷售部這個月的報表出來以后才能落實…………”（還沒有看到銷售報表就進行溝通，效果不好，過幾天還要溝通）銷售部肖經(jīng)理：“你這些想法都還不錯，你們剛完成的市場調研報告和一季度的市場推廣計劃書我還沒有看到，只能談談我個人的一些建議。”（也許這些建議已經(jīng)在市場推廣計劃中包括了，再提是浪費時間）與書商的故事?34原因二：溝通的時機選擇不對不恰當?shù)臅r機，將大大影響溝通的效果。

?不接待你不好，但是實在是沒有“輸入”35原因三：溝通渠道的混淆◎例公司每年二月宣布優(yōu)秀員工升職名單，人事部門通常在一月確定初步人選。人事部門通常在一月確定初步人選。人事部職員A與銷售部職員B閑聊時，在后者的一再追問并承諾不外傳的前提下，被迫透露了升職人選的一些內幕，不久，公司內有關升職的傳聞沸沸揚揚。職員們紛紛向部門經(jīng)理抱怨，部門經(jīng)理紛紛向人事部經(jīng)理詢問，公司正常的工作氣氛受到很大影響。本應采取正式溝通的事情被非正式溝通渠道所代替，造成了不良后果。?36

◎例財務部柴經(jīng)理近來情緒不佳，因為家庭夫妻關系緊張。在一次公司部門經(jīng)理會議上，總經(jīng)理以關切的口吻希望各業(yè)務部門經(jīng)理對柴經(jīng)理要多加體諒，因為“老柴最近遇到了一點小麻煩”。但柴經(jīng)理對總經(jīng)理的關切毫不領情，認為暴露了個人隱私。本采取非正式溝通的事情采用了在會議上的正式渠道，結果自然是適得其反。

?37原因四：缺乏信任原因五：沒有時間原因六：職責不清?38原因七：拒絕傾聽◎

例銷售部經(jīng)理：“我之所以認為華南地區(qū)的廣告投放有問題，是因為我們的人員反映……”市場部經(jīng)理：“這，我都知道。但是……”?只想說不想聽，各人強調自己的觀點和立場39原因八：情緒化◎例財務部小李家里有事想早點下班，可是，銷售部報來的報表中有一些統(tǒng)計上的錯誤，小李越看越煩。要在平時也就幫他們改了算了，然后告訴他們要注意，可是今天，小李卻忍不住拿起電話，找到銷售部，氣沖沖地說：“你們銷售部這些人也太……”，顯然這些指責的、情緒化的表達對于溝通來講是有害的。問題出在總結性語言上——總結性語言女孩子情緒是否更容易敏感不穩(wěn)定？?40原因九：不反饋◎例銷售部肖經(jīng)理讓下屬小王與某個大客戶洽談下一步合作問題。過了好幾天，肖經(jīng)理想起了這件事，不知道有沒有結果，就問小王：“那件事回來你怎么不和我說一下？”肖經(jīng)理這種帶有批評口吻的說法就是因為小王缺乏反饋所引起的。?41原因十：表達不準確語義含混，想說的沒說清楚，導致對方理解歧義。◎例下屬：“他們部門說這件事要趕緊給他們辦一下。不過又說，萬一我們特別忙的話，可以再緩幾天。”中層經(jīng)理：“他們到底是什么意見呢？”?42２－２如何與上司溝通?43障礙一：只談問題，不談辦法●期望上司理解自己工作不容易職業(yè)經(jīng)理：“李總，現(xiàn)在競爭對手又給經(jīng)銷商兩上點的銷售返還……華東區(qū)又有兩個得力的銷售代表被人挖走……我們工作起來困難很大。”●傾向于把問題歸到上司那里，分散工作壓力，把責任推到上司那里職業(yè)經(jīng)理：“很多問題是我自己根本不能控制得了的……您看怎么辦？”Ａ－常見的溝通障礙?44障礙二：迎捧上司情況一：有不同意見也不提情況二：吹捧、逢迎我們每個人都傾向于使其他人高興，很多人看到公司中拍馬屁的總是能撈到實惠◎例職業(yè)經(jīng)理：“我認為您的想法太英明了，在您的領導下，我們的銷售額肯定會有極大的提高………”?45情況三：繞彎子懼怕自己貿然提出不同意見，使領導下不來臺，于是采用繞彎子的方式間接地把總是提出來。有的時候又不知道領導提出一個問題的真正用意，所以就繞彎子來試探領導的意圖。?46障礙三：自命清高認為：事情是干出來的。工作干出來，你當領導的總能看得到，我說多了沒用。很多人對那結有事沒事都愛往領導那兒跑的人很反感、不屑一顧，認為他們沒有什么真本事，就是拍領導馬屁。所以，他們自己在同上司的溝通中，往往非常被動，領導不找我，我不去找領導。不論有什么問題，都期望自己扛著，自己想辦法。事前知道你搞不定嗎？領導要的是信心——信任與信心之別?47障礙四：歸罪于外“那時，要是聽我的就不會有問題。”“公司的管理不行。”“這個東西根本就不行。”●歸罪于計劃制定有問題；●歸罪于過去的事情別人沒有處理好，影響了現(xiàn)在的工作；●歸罪于任務多、壓力過重。這樣就在溝通中形成了一道：“屏蔽”，將正常的、有助于解決問題的信息擋在了外面。心態(tài)上的封閉如何處理關系員工？?48障礙五：關注點不對稱障礙六：信息不對稱由于職位的緣故，上司掌握的是公司戰(zhàn)略發(fā)展的信息，而中層經(jīng)理由于直接面對工作、直接進行操作，必然更為了解工作的過程。?49問題一：突然上司突然招你去談談，你全然不知道要談什么：和我商量部門的工作？聽我的工作匯報？批評或是表揚我的工作？心里七上八下。只好是花費時間和精力，先“云山霧罩”地聽領導說，心里才慢慢踏實下來，明白領導的意圖是什么。解決這種問題的方法就是，事先同領導約好時間、地點以及談話的內容，充分準備，這樣才能保證傾聽的效果，明確溝通目標，節(jié)省溝通成本。需要我做什么準備嗎？Ｂ－接受指示的問題與對策?50問題二：指示不明確◎例總經(jīng)理說：“公司最近風氣不好，你們總辦要把這個問題抓一下。”總辦主任現(xiàn)在遇到的難題是：總經(jīng)理說的“風氣不好”到底指的是什么。總經(jīng)理下達的這個指示，是不明確的、含糊的。?51對策為了明確總經(jīng)理的指示，總辦主任需要同上司就以下問題進行確認：為什么要糾正風氣不好的情況？要達到什么目的？在什么時間內完成老總的指示？風氣不好究竟指的是什么事？哪些地方需要予以糾正？是否由總辦負責此項工作？如何抓公司的風氣問題？?52問題三：是商討問題還是做指示◎例總經(jīng)理說：“李主任，公司最近風氣不太好啊，你們總辦看怎么樣把這件事抓一下。”這時對于總辦主任，他首先要明白老總是在做指示，還是在與他商量這件事。可以通過發(fā)問的方式來解決這件事。總辦主任：“老總，對這件事您是要征求我的意見，還是您現(xiàn)在已經(jīng)有成熟的想法，要總辦把這件事抓起來？”?53問題四：沒有很好地傾聽◎例總辦主任：“老總，你說的太對了，這件事早就該抓一抓，我有很多的想法和看法，您看這件事抓的話是不是先……”這時，總辦主任所犯的錯誤是：●還沒有聽完老總的話；●也未通過發(fā)問明確老總的指示究竟是什么；●沒有搞清楚老總是在與他商量問題還是下達指示。?54問題五：單向◎例老總：“人力資源部的工作是……銷售部完成……市場部……都聽清楚了沒有？好，散會！”針對采取“我要你干什么你就干什么去”態(tài)度的上司，如果一些經(jīng)理對指示存在疑問，仍然要找時間同老總進行確認。?55

對策——接受指示的要點要點一：傾聽要點二：事先確認時間、時限要點三：及時澄清不明白之處要點四：首先接受，并表示執(zhí)行要點五：不要討論除非得到上司的認同，否則不要在這個場合與上司進行討論和爭辯。這是因為，剛剛聽到上司的指示立即反應，可能會考慮不周，對問題闡述不清，上司那里也不能被說服，反而引起他的不快。?56差異一：出發(fā)點的差異Ｃ－匯報的問題與對策上司中層經(jīng)理●工作完成了沒有（結果）●簡明扼要●敘述如何完成的任務，遇到了什么困難●自己如何克服困難●希望上司多點時間，多聽聽自己的匯報●希望上司能夠體諒自己，表揚自己?57很多情況下，中層經(jīng)理埋怨上級只重結果不重過程，不體恤自己的辛勞，“自己真不容易”。而上司卻埋怨下級匯報工作羅嗦，沒干什么卻把自己夸得像朵花。“在這個職位上，那是你應當干的！”“過去，我也是這么干過來的，有什么好炫耀的！”采取不以為然的態(tài)度。出發(fā)點的差異結果導向信心不足——尋求感動58差異二：評價的差異上司容易發(fā)現(xiàn)下屬在工作中不足，一般情況下，只關注結果，而很少對過程加以關注。中層經(jīng)理對自己的結果給與較高的評價，即使自己在某些地方?jīng)]有做好，或者沒有達到預期結果，也希望上司對自己的工作態(tài)度和努力予以較高的評價。59差異三：表達中的差異領導可能認為如果說重了，會打擊下級的工作積極性，結果就間接地提醒下級。工作評價中，上司面帶微笑，拍著下級的肩膀說：“好，總的說來不錯。”上司對于你的工作匯報，點了點頭說：“好，總的說來不錯。”上司說：“好，你的工作總的說來還不錯啊！”第一種是肯定、鼓勵性；第二種是不偏不倚、中性的；第三種是話里有話的，表示的是負面的評價。60匯報的要點要點一：應客觀、準確，盡量不帶有突出個人和自我評價的色彩，以避免引起上司的反感。◎例不恰當?shù)目傓k主任：“經(jīng)過我們總辦的努力，我們徹底清除了公司這種風氣不正的現(xiàn)象。”恰當?shù)目傓k主任：“由于各個部門的配合和全體員工的支持，我們總辦較為圓滿地完成這次糾正公司風氣不正的任務。”61要點二：匯報的內容與上司原定計劃和原有期望相對應。不要因為賣弄而華而不實、東拉西扯關注上司的期望——對于上司所關注的重點，應重點工或詳細進行匯報。62要點三：不要單向匯報。一些經(jīng)理認為匯報就是向上面介紹自己的工作和想法，很少尋求反饋，也很少確認自己的匯報上司是否清晰地接受了。◎例不恰當?shù)摹拔业墓ぷ鲄R報完了，請您指示。”（這時，實際上首先要確認上司是否準確地聽取了匯報，中間是否有歧義的地方，模糊的地方。）恰當?shù)摹拔业墓ぷ鲄R報完了，有不清楚的地方請您指出來。”63要點四：及時反饋對于上司作出的工作評價，有不明白之處應當當場反饋、加以確認，從而獲知上司評價的真實意思。不能等待別人來催要正分與負分64上司首先拋出問題時的溝通原則●重大問題，事先約定●對事不對人●注意形成決議和權限●描述事實、舉例或運用數(shù)據(jù)，切忌空談或輕易下結論Ｄ－商討問題65經(jīng)理首先拋出問題時的溝通原則●重大的事情先約定。●上司不愿意討論時不勉強。●注意當場形成的決議的嚴密性。●重要決議事后確認。●就事論事。66誤區(qū)——以下因素可能導致商討問題失敗：●上司滔滔不絕，變成一言堂；●上司將商討問題變成了下達指示；●職業(yè)經(jīng)理將商討問題變成了“吐苦水”；●職業(yè)經(jīng)理將商討問題變成了工作匯報；●職業(yè)經(jīng)理將商討問題變成了接受指示。67討論問題的原則●平等、互動、開放。●正確扮演各自的角色，雙方按各自的權限做出決定。上司不要過分關注本該由下級處理的具體問題。●切忌隨意改變溝通的目的，將商討問題轉變?yōu)樯纤咀鲋甘荆瑢ο录壎茸鬟M行評價，或下級進行工作匯報。●事先約定商討的內容，使雙方都做好準備。●如果當場做出決定，事后一定要進行確認，避免由于時間匆忙、考慮不周而出現(xiàn)偏差。68傾向一：強加于人◎例總經(jīng)理：“你們說是最近公司風氣不好的事情沒有那么嚴重吧？”總辦主任：“老總，你可不能不支持我們的工作啊，這個問題再不解決，我們總辦干脆解散算了，我們還干什么？”Ｅ－表示不同意見69傾向二：辯論特別是有一些高學歷、技術出身的中層經(jīng)理在發(fā)表不同意見時，最容易出現(xiàn)的問題是：不是我的對就是你的對；看真理在誰的手里。

◎例總辦主任：“老總您這件事說的不對，公司的風氣還不嚴重？這直接關系到公司的發(fā)展和在客戶心中的形象問題，不嚴重的這種看法本身就是問題。”這樣，當提意見的時候，很容易在對與不對、好和壞、同意還是不同意之間畫一道鴻溝，造成人為割裂。本來表示不同意見是為了增進上下級之間的溝通，辯論這種方式很難達到溝通的初衷。70傾向三：反正我說了“我說了，聽不聽是上司的事情。”這是一種純粹的表達，不期望上司會對所提出的不同意見有什么反映。傾向四：情緒化肖經(jīng)理一肚子火說：“還提什么，我上次提的復印紙的事不了了之，沒人搭理，我再也不提什么建議了。”71職業(yè)經(jīng)理表達不同意見應遵循的原則●表述意見應當確切、簡明、扼要和完整，有重點，不要拖泥帶水，應針對具體的事情，而不要針對某個人。●注意自己的位置和心態(tài)。向上面反映的某些事如果超出自己的職權范圍或者根本與本部門沒有太大的關系，就不要過分望上面一定會向自己做出交代和反饋。●不要強加于人。●不要形成辯論。72２－３同級之間的溝通73經(jīng)理間的溝通為什么難原因一：經(jīng)理們都過高地看重自己部門的價值，而忽視其他部門的價值。誤解一：自己部門的價值最大誤解二：部門的平等只是級別的平等原因二：不能設身處地對待其他部門的工作原因三：失去權力的強制性原因四：職權劃分的問題原因五：人性的弱點——盡可能把責任推給別人原因六：部門利益沖突——惟恐別的部門比自己強?74經(jīng)理間溝通三種方式：退縮、侵略、積極方式一：退縮方式溝通中的退縮方式是指不能挺身維護自己的權益，或是所用的方法不當，無法喚起別人的重視；表達自己的需要、原望、看法、感受與信念時不自信，而是感到很愧疚，顯得心虛、壓抑；無法坦白表現(xiàn)自己的需要、原望、意見、感受與信念。怕得罪人的心理障礙分析：對事不對人可以避免樹敵?75退縮行為的出發(fā)點——別人的需求與愿望比自己的更為重要。——別人有應享有的權利，自己卻沒有。——你可以貢獻的才智有限，對方則比你強得多。退縮行為的目的是為了避免沖突及取悅于他人。

退縮行為的特點——生怕因為積極而招致惡果。擔心因為拒絕對方的請求，對方會不再喜歡你，或是因此而生氣，所以，“不”字說不出口，或者擔心如果不馬上點頭答應，就會招致一場爭辯，破壞了同事間來不錯的關系。——回避問題采取低姿態(tài)，避免引起別人的注目?76方式二：侵略方式侵略行為的特征——懂得維護自己的權利，但所用的方法卻已侵犯了別人。——忽略或否定他人的需要、愿望、意見、感受與信念。侵略行為的出發(fā)點——自己的需要、愿望與意見比別人的重要。——自己有應享有的權利，別人卻沒有。——自己的能力非常高，別人都比不上自己。?77侵略行為的原因原因一：有“甜頭”很多人會說：“別的人都是敬酒不吃吃罰酒。我的態(tài)度強硬，就會有人害怕我，給我辦事；否則，誰理你啊。”有的組織中認為在工作中態(tài)度強硬、采取侵略型行為的人有很強的工作能力，是“能干”的象征，所以，這種人就會受到從領導、同事到下屬重視、尊重和敬畏，就能得到更多的晉升機會和其他的好處，事實上是在鼓勵侵略型。78原因二：采取侵略型的行為也多是出于個人的心理“主動出擊”以保護自己的利益原因三：忍無可忍總是一味忍讓，忽然在一個時刻，你的“火山噴發(fā)了”，本來你以犧牲自己利益小心維持的關系就此告一段落。有些人或者缺乏自信，所以就對別人采取侵略性的行為，借此向對方施壓以抬高自己，掩蓋自己的自卑心理，有些人可能認為自己什么都比別人強，從心里面就看不上別人，所以，在相互的工作交往之中，就總以“大拿”的姿勢以示人，說起來自然就不客氣，往往以下命令的口吻對待別人。79侵略性的言辭——慣于自我標榜——以威脅性的語氣質問對方

——用命令，甚至是威脅的口吻提出自己的要求。“你最好現(xiàn)在把報告交出來，否則老總會怪罪你的。”——不是鼓勵對方改正錯誤，而只是一味怪罪別人。80方式三：積極方式經(jīng)理間溝通的積極方式是指：在不侵害其他人和部門權利的前提下，敢于維護自己和本部門的權利；用直接、真誠并且比較適宜的方式，來表達自己的需求、愿望、意見、感受和信念。?81積極行為的基本出發(fā)點——你必須堅持原則——你必須捍衛(wèi)你最重要的權利和利益。——你必須按照職權和公司規(guī)定的“游戲規(guī)則”行事。——別人的任何行為都是值得尊重的。——雙方的溝通都是有共同的目的：把工作做好。——一定會有雙贏的解決辦法。?82——說話簡潔扼要。——區(qū)別事實與意見。——將解釋的部分同說話的其他部分區(qū)分開來，在解釋理由、原因和后果的時候，會加上“因為”“所以”等表述原因及結果的詞語。——提供不帶強制性意味的建議。——提出對事不對人的建設性批評。——詢問他人的想法、意見和期望。?83如何積極地溝通堅持原則，維護權利積極地提出要求采取直截了當?shù)膽B(tài)度簡明扼要，不必費心找借口說明請求對方辦事的理由。?84

不要利用別人的友誼或是善意，不必以奉承或利誘來“推銷”你的建議或請求。◎例“老肖，怎么樣，幫幫忙，匯總表下班前一定做出來。”或者“老肖，提前兩天把匯總表做出來，到時候我請客。”這樣做一方面會淡化工作的重要性，另一方面組織的工作規(guī)章制度會逐漸被組織成員認為是不重要的“擺設”，忽略個人在組織中所應承擔的角色，甚至發(fā)展到“經(jīng)理使不動打字員”的怪現(xiàn)象。?85不要認為拒絕、爭執(zhí)就是不給面子，就是嚴重的事件。認為如果與同事就某件事情發(fā)生爭執(zhí)就是非常嚴重的事，爭執(zhí)會在彼此之間的關系上投下不愉快的陰影，所以要盡量避免這種撕破臉皮的事情發(fā)生。這種觀點的錯誤之處在于將工作之間的問題、矛盾歸結到了具體的人身上，成了“對人不對事”。不是積極的想出各種方法去解決工作中遇到的問題，而是謹小慎微地處理人與人之間的關系，惟恐解決問題的方案會觸及某些人的個人利益和“面子”，因此，在實際操作中，就無法使問題涉及的每一個人都充分地展示自己的思想。害怕爭論，害怕“不給別人面子”“人家下不了臺”，而忽略了激烈的爭論往往是獲得取最佳解決途徑的方式，于是選擇四平八穩(wěn)的、根本不觸及問題實質的辦法，把問題的要本掩蓋起來。?86為什么不能積極地拒絕●開口拒絕會使對方生氣或難過。●拒絕會影響雙方關系。●我無權拒絕。●拒絕在別人看來會是自私魯莽的表現(xiàn)。●如果這次我拒絕別人，就意味著放棄了日后尋求援手的機會。●別人的需要比我的需要更為重要。?87◎例“現(xiàn)在我不能做這件事，我實在沒有時間。”其實你真正的想法卻是：這件工作根本就不值得去做，做也是白做。但礙于彼此的面子，又不好明說。勉為其難地接受了要求之后，對提出要求的人心存不滿，即使不明說，也可能會在背地里對其他人發(fā)發(fā)牢騷。而實際上，你感到憤怒的真正原因是因為自己不好意思拒絕別人，但卻必須做這件事。你想的是：別人根本就無權向我提出要求；別人應該自己想辦法進行處理；如果答應別人的要求，會使別人很快認定自己好說話，以后有事，還會來找自己，認定了這些想法之后，就會開始懷疑：“為什么你總是找到我的頭上？”或是其他的激進言辭，轉變?yōu)椤扒致允健钡臏贤ā?8如何積極拒絕要點一：直截了當?shù)鼗亟^。要點二：說明拒絕的原因要點三：不必連連道歉要點四：說明你對此事的分析要點五：請求對方給予進一步說明。?89積極地表明不同意見要點一：明確地向對方表示反對。要點二：積極懇切地表示懷疑。◎例“這樣做會不會有不良的后果？”“我發(fā)現(xiàn)這其中有一個難題需要解決……”但是不能夠把對方的意見批評得一無是處：“那根本就行不通。”要點三：說明你反對的理由。要點四：承認他人的觀點。◎例“我知道你對此事的看法與我的不同”“我明白這件事對你有不同意義。”要點五：清楚地表明你贊成的和反對的。?90２－４如何與下屬溝通常見的溝通障礙

障礙一：認為下屬應該做好障礙二：天天溝通，事事溝通，效率低障礙三：習慣于單向溝通“我說，下屬聽，然后做”障礙四：將溝通多少與關系遠近相聯(lián)系?91要點一：遵循

原則Ａ－與下屬溝通方式之一：下達命令?92要點二：激發(fā)意愿、解決要與不要沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變“如果你強調什么，那就培養(yǎng)習慣來解決它。--DELL總裁戴爾“?93要點三：口吻平等，用詞禮貌要點四：確認下屬理解●確認下屬已經(jīng)準確無誤地理解了你的命令；●中層經(jīng)理應當注意如何最好地表述信息使下屬能夠理解；●下屬是否能在第一次就獲得信息？信息是否需要進行重復？●下屬可能會做出的反應，他們是否有不同意見？你將如何解決他們的問題？說服他們或者接受他們的意見？●為了得到自己所希望得到的反應，是否需要對信息進行“包裝”？●在下達命令時，是否需要當場進行示范？進行這種示范是否還需要做其也的工作？由誰來示范？?94確認下屬理解：不要只談安全意識，而要多談安全行動你有距離員工無掛接點安全意識制度規(guī)范行動、行為（怎樣做才叫安全）?95要點五：你會為下屬做些什么“如遇到困難可隨時同我進行商量……”“我這里有一些資料，你可以拿去參考……”確立下屬對完成工作的信心。要點六：相應的授權要點七：讓下屬提出疑問要點八：問下屬會怎樣做。可能的話，給予輔導?96聽取匯報的七個要點：要點一：充分運用傾聽技巧；要點二：約時間要點三：當場對問題做出評價；要點四：及時指出問題；要點五：適時關注下屬的工作過程；要點六：聽取下屬匯報也要采取主動要點七：恰當?shù)慕o予下屬評價；?B－與下屬溝通方式之二：聽取匯報97可能出現(xiàn)的誤區(qū)●認為下屬的問題幼稚，根本不值得一聽，所以，認為沒有必要同下屬商量什么問題。●認為下屬的問題答案早就有了，根本就用不著和自己商討什么，采取不屑一顧的、輕視的態(tài)度。與下屬溝通方式之三：商討問題98●認為下屬要和自己商討的事情根本就不是下屬應當關心的事。●自己來下結論。下屬只有在一邊聽著的份。●對下屬存在偏見，總認為下屬同自己商討問題的目的就是為了推卸責任，純粹是在詭辯，根本不值得加以重視。●我每天都要處理很多的正事，哪里還有時間去和下屬商量問題呀？●“商討也沒用”，實際上是下屬不敢深入談一些事情，因為他們早就從佻平時言行中知道了你的觀點、處事的態(tài)度是什么了，他們又何必冒著“得罪”你的危險而“拔老虎牙”呀！99如何與下屬商討問題？要點一：注意傾聽要點二：注意多發(fā)問和使用鼓勵性的言辭要點三：不要做指示要點四：不要評價要點五：讓下屬來下結論要點六：事先準備100如果你想向下屬提出一條建議讓下屬去做，你當然可以命令和強迫，這是你作為上司的權利，但是下屬是否會發(fā)自內心地接受，就很難講了。來自經(jīng)理的障礙害怕喪失權威；害怕把下屬“慣壞了”；時間不容許來自下屬的障礙●拒絕改變；●情緒處于低潮●不認為有必要；●怕麻煩與下屬溝通方式之四：推銷建議101推銷的兩個要素：特性和利益（F&B）第一要素——特性（feature）（賣點）就像產(chǎn)品一樣有它的基本特性。◎例銷售部經(jīng)理向業(yè)務員小孫建議道：“我建議你做甲級醫(yī)院的時候，從藥劑科主任那里入手可能會比從處方醫(yī)生那里入手銷售得更好。”你的建議的特性：從藥劑科主任那里入手，做甲級醫(yī)院的時候，先不要做處方醫(yī)生。102第二要素——利益（Benefit）產(chǎn)品（建議）給你或個人帶來的利益有哪些？你的建議給下屬所帶來的利益：●提升工作效率，●銷售時不用繞來繞去，●銷售額提升，●學習和嘗試新的銷售方法。103如何向下屬推銷建議下屬可能有四種態(tài)度：第一種，認同。下屬馬上認同并愉快地接受了你的建議。第二種，不關心。下屬對建議持無所謂的態(tài)度。第三種，懷疑。下屬懷疑建議的可行性或者有用性。“這行嗎？”第四種，反對。下屬對這個建議不認可，并明確表示反對。104第一種，處理認同要點一：激發(fā)承諾可能客戶說我買了之后，最后還是沒有掏出錢來買，而在買時又臨時變卦。這就需要你趁熱打鐵，激發(fā)承諾，促成他下定決心真正采納這條建議。要點二：明確授權要點三：讓下屬補充和完善。激發(fā)下屬的創(chuàng)造性，使這條建議更加完善。105第二種：處理不關心提出限定性問題的方式，將下屬的精力集中起來，逐步發(fā)現(xiàn)下屬的真實想法，以便雙方達成共識；最后，提出進一步的建議，并要下屬就工作做出承諾。第三種：處理懷疑

辦法一：讓下屬把疑問說出來，看看下屬是對建議本身懷疑，還是對利益懷疑。一般來講，下屬懷疑最多的是利益。辦法二：要說明建議的特性和利益的關系，使下屬能夠相信這些特性確實能夠帶來這些利益。辦法三：要清楚下屬現(xiàn)在最關注的利益是什么。106處理假的懷疑第一：首先確認下屬是不是反對。第二：確認下屬是不是真的不關心。隱蔽的懷疑看似認同，實際上可能是因為懷疑執(zhí)行時所需要的條件，而懷疑建議本身。對于隱蔽的懷疑處理辦法和下屬探討執(zhí)行建議所需的條件，從而確認下屬隱蔽的懷疑到底是什么，然后歸結為真的懷疑、不關心、反對等，分別處理。107第四種：處理反對處理誤解使下屬能夠意識到自己原來對問題看法的偏差，下屬就會逐漸明白應當怎么去做了。——認真傾聽下屬的不同意見，思考下屬的意見是否有道理。——將下屬的不同意見進行轉述，將直接下達命令轉換為詢問的方式，盡可能發(fā)現(xiàn)下屬反對的原因的所在。——如果認真思考，發(fā)現(xiàn)還是下屬的意見更有道理，就應當以此為基礎，進一步商談。108◎例肖經(jīng)理：“小王，你說得很有道理，那我們是不是能找到更好的方法……”——將你的觀點換一種方式或其他的形式進行闡述，使你的下屬能夠走出他原有的思維定式。——采用“以退為敵”的方式，先贊同下屬的意見，并請下屬提出按照他現(xiàn)在的想法開展工作的設想，同下屬一同分析和預測最終的結果，以期使下屬自己發(fā)現(xiàn)自身的錯誤，最終同下屬就工作達成一致。◎例“好，我們就按照你的思路想問題，如果是這樣的話，那么是不是會出現(xiàn)這樣的問題……”109２－５組織溝通要點110尊重組織倫理一個企業(yè)體猶如一個人的身體，各部門各就其位，各職所司，不越權，不濫權，不委過，不推責，溝通困難時以大局利益為考量。布建溝通管道（1）組織渠道：部分主管應扮演起部門老板的角色，經(jīng)常與所屬員工接近，關懷。（2）跨組織：公司設置員工意見反應箱。員工反應可不透過正式組織，直接投訴“員工意見箱”。建立工作感情部門內、部門間平時互相關懷，互相協(xié)助，自會建立工作感情遇有事情須直溝通時，一溝即通，窨“溝通并非談判”。

組織溝通要點?111組織溝通單侃桌