中小企業激勵機制存在的問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-2"\h\u234141序言 1111981.1研究背景及意義 1288752激勵機制理論研究 2114332.1激勵機制的概述 245892.2激勵理論 3106762.3激勵機制的國內外研究現狀 753973中小企業激勵機制發展存在的問題——以TY公司為例 8241963.1TY公司基本情況 8134283.2TY公司現有激勵現狀 9238333.3中小企業激勵機制存在的問題 10246384中小企業激勵機制問題原因分析 11108214.1多采用家族式管理，用人制度落后 11127324.2中小企業執行能力較弱 1227925對策分析 1241295.1建立以人為本的激勵機制 12286555.2建立合理多樣的薪酬制度 13238145.3優化員工培訓體系 1380425.4加大企業文化建設力度 1428081參考文獻 15摘要：在科技自主創新成為百年未有之大變局中的關鍵變量、競爭激烈的今天，人才板塊在企業的未來生存發展中越來越占據著重要比例。因此，新的成熟的人才管理理念和方法則成為了企業發展的階梯，應該最大程度的發揮人性化管理所帶來的效益，充分把握激勵機制的意義及內涵，建立適合該企業自身情況的人力資源架構的激勵措施，使員工在實現組織目標的同時實現自身的需要和要求，增加其滿意度，以保持他們現有的積極性和創造并得以不斷發揚下去。關鍵字：中小企業；激勵機制；人力資源1序言研究背景及意義1.1.1研究背景進入21世紀以來我國經濟進入高速發展階段，在這樣的背景下中小企業逐漸在我國經濟發展中發揮出不可忽視的作用，比如滿足人們日益增長的多元化需求，培養出優秀的企業家，促進技術創新以及更多地為社會提供就業崗位。目前據國家工信部數據統計，截止到2019年底我國中小企業的數量已經超過了3000萬家，個體工商戶數量超過了7000萬戶，貢獻了全國50%以上的稅收，60%以上的GDP，70%以上的技術創新成果和80%以上的勞動力就業。中小企業日益成為社會主義市場經濟中的重要組成部分，也是社會主義市場中最具活力的經濟增長點。但是隨著市場經濟的持續發展，市場環境下的競爭日益激烈，中小企業的發展弊端變得越來越明顯，以至于沒有辦法有效適應市場經濟體制發展。人力資源是企業整體建設中不可或缺的一部分，是決定企業發展質量的關鍵因素。如果企業想要突破現有的發展瓶頸并保障未來的可持續發展，就必須重視企業的人力資源管理。要想提升企業的市場競爭力，提升企業員工的積極性與忠誠度，完善人力資源激勵機制則非常有必要。1.1.2研究意義在競爭激烈的今天，不僅科技自主創新成為百年未有之大變局中的關鍵變量，而且人才板塊在企業的未來生存發展中越來越占據著重要比例。可以說，人才是企業賴以生存發展的根本條件，尤其是在面對國內國外的市場競爭環境日益激烈的情況下，企業不僅要不斷地提升產品質量，有效實施創新驅動發展戰略，還要非常重視對企業員工人才積極性和創造性的激勵，把員工激勵作為一項長期的可持續工作來策劃和實施。眾所周知，人力資源的稀缺作為制約中小企業長期發展中的瓶頸，人力資源作為21世紀現代企業的戰略性資源，也是促進企業向前發展的重要因素。中小企業如果需要有所提升，就應該在自身各類資源有限的情況下，充分激勵并開發人力資源的價值，調動企業員工的創造性、主動性和積極性，提升員工對于企業的滿意度，最重要的是認識到吸引、留住以及使用人才的重要性。因此，新的成熟的管理理念和方法則成為了企業發展的階梯，應該最大程度的發揮人性化管理所帶來的效益，充分把握激勵機制的意義及內涵，建立適合該企業自身情況的人力資源架構的激勵措施，使員工在實現組織目標的同時實現自身的需要和要求，增加其滿意度，以保持他們現有的積極性和創造并得以不斷發揚下去。在我國，絕大多數中小企業都是辛苦打拼并善于抓住來之不易的機會發展起來的。2020年新冠肺炎疫情全球肆虐，給全球的經濟發展都帶來了更加嚴峻的挑戰，其中中小企業更在這樣的大環境下顯得舉步維艱。創業者首要關心的問題是利潤和成本，因此他們無法從整體上對整個企業管理機制進行更宏觀的建構，長期缺乏對人力資源的認識，管理基礎脆弱，沒有一套可靠健全的選人、用人、留人的人才管理機制，如何使中小企業在競爭激烈并且經濟低迷的環境下生存下來便是企業面臨的最重要的挑戰。隨著企業發展程度的不斷提升，企業對各種類型各種階層的人才需求不斷增大，人力資源管理制度的不健全已經成為了很多企業生存發展不可忽視的瓶頸。為了能使民營中小企業更好的適應社會發展、技術變革的需要，應該不斷創新分配、人才、技術等各種激勵機制，從而提高企業員工的技術水平和綜合素質，使企業在市場激烈的競爭中的生存和發展得到充分的保證。2激勵機制理論研究2.1激勵機制的概述“激勵”這個詞主要來源于心理學領域，與勉勵意思相同，意思是指激發人的行為的心理過程。它通過心理層面對人施加長期的助力和影響，目的是使個人由于內因或外因的催化作用而產生一種積極的情緒，以至于能夠圍繞著預先設定的目標而不斷努力。從管理學角度上講，即是采用各種有效的策略去激發員工的積極性和創造性，從而使員工能夠全身心地投入到組織的任務中以此實現組織預設的目標。由“激勵”一詞得來的“激勵機制”就是在組織的人力資源系統中激勵主體使用多種規范化和相對固定化的激勵手段，與激勵客體相互聯系、相互制約、相互作用的方式、規律、結構以及關系。一般來說，有效的激勵手段會促使員工的工作動機更加強烈，從而釋放員工強大的內在驅動力，讓他們產生一種超越自身和他人的欲望，以此實現組織預先設定的遠景目標。而如果激勵手段無法順應的員工的內在想法時，便無法有效傳遞激勵效用。2.2激勵理論激勵理論簡而言之就是研究如何調動人的積極性和創造性的理論。激勵理論認為，員工個人的工作態度直接決定了他們工作效率的高低，而員工的各方面需要的滿足程度和各種激勵因素則又直接決定了工作態度。對此，古今中外的眾多學者他們所研究的激勵理論大致可以分為：需求層次理論需求層次理論雙因素理論雙因素理論內容激勵理論內容激勵理論成就需要理論成就需要理論ERG理論ERG理論激勵理論激勵理論期望理論期望理論過程激勵理論過程激勵理論公平理論公平理論強化理論強化理論行為后果理論行為后果理論歸因理論歸因理論2.2.1內容激勵理論內容激勵理論主要是針對滿足人們一定需求的內容。它研究的是激勵因素的具體內容，即人們通過滿足自己的需要來激發自己的動機。內容激勵理論側重于研究激發人的動機的原因。

該類理論分為四個部分，即馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素論、麥克利蘭的成就需要激勵理論和奧德夫的ERG理論。（1）需求層次理論亞伯納罕·哈羅德·馬斯洛在1943年提出了需求層次理論，為該理論的創始人。在需求層次理論中，人類各種復雜紛繁的需求被馬斯洛分為了五個層次，由低到高分別是生理、安全、友愛和歸屬、尊重、自我實現。馬斯洛認為，每一個人都具有不同層次的需要并且五個層次具有固定的順序，只有當一個人較低一層的需要得到滿足后，才有可能實現更高一層的需要。馬克思主義哲學也認為物質資料生產活動是人類社會最基本的決定其他一切活動的活動。因此，飲食、繁衍等基礎生存問題則成為個體的最低需求。從管理學維度來分析，企業必須制定恰當的薪酬勞務制度以保證員工的基本生存，使員工的基本生活來源得到保障。安全需求是需求層次理論的第二層需求。早在上古的人類社會中，人類飽受著各種不安全因素的威脅。外界各種不確定因素、疾病、自然地質災害等問題的破壞性作用嚴重威脅著人類的生存發展。因此，人們對于各種風險和不安全因素的規避、控制則成為了僅次于生理需要的第二層需求，使自身能夠安全地在危險橫生的自然界生存下來成為了人類的基本目標，考慮順序排在其他需求之前。從管理學角度分析，一個企業必須設立能夠保障員工基本安全的各項企業制度、福利、保險等，以防止員工遭遇包括可抗力和不可抗力風險的侵害。社交需求是需求層次理論的第三層需求。世界是相互聯系的統一整體，世界上的一切事物都與周圍的其他事物這樣或那樣地聯系著。人屬于群居動物，每個個體都無法孤立生活在社會中。人類個體要想在社會中得到發展，就必須與同伴互通有無，建立聯系。第三層需求，主要涉及到愛與歸屬的需求。該訴求既包括親友和異性之間的情誼，也包括個體在集體之中作為成員的歸屬感和認同感。因此，在企業中應當盡量形成和諧融洽的工作氛圍，注重增強團隊的凝聚力，滿足員工愛與歸屬的心理需求。尊重需求是需求層次理論的第四層需求，它包含內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要兩個方面。尊重需求代表著人類個體渴望被肯定，渴望名聲和較高社會地位，對于精神需求的等級有所上升。這就表示，企業應該對于在業務上有較大成就和工作能力較高的員工提供適當的獎賞，獎賞既可以是物質資料方面也可以是精神方面，以此來滿足員工個體的尊重需求。自我實現需求是需求層次理論中所說人的最高需求，它是指個體在工作中所實現的個人成長，試圖將個人潛能表現在外，從而使個人獲得價值感和認同感。在這一層面上，企業管理者則需要花費更大的時間和精力去研究員工的個體差異。例如在設計和分配工作任務時，運用復雜情況的適應策略，給具有特殊才能或者能力突出的員工委派適合他的特別任務，使員工在工作時能夠獲得成就感和歸屬感。在另一方面，也需要在設計工作時為能力稍欠缺的員工留有余地，充分考慮到軟性因素。（2）雙因素理論美國行為科學家弗雷德里克·赫茲伯格在959年所提出的雙因素理論，又稱激勵保健理論。赫茲伯格在對員工工作過程中產生的積極因素和消極因素進行研究的過程中發現，通常使員工滿意并產生積極情緒的都是工作內容本身，而使員工產生消極情緒的都是屬于工作環境或工作關系方面的。前者被稱為激勵因素，后者被稱為保健因素。值得注意的是，只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿足感。如果保健因素不能得到滿足的話，員工就會產生消極怠工的情緒，甚至會引起的員工的罷工等對抗行為。由此一來，即使再努力的改善保健因素，也很難激發員工的工作積極性，只能消減員工的倦怠性。因此對于保健因素來說，“不滿意”的對立面就不是“滿意”，而是“沒有不滿意”。從管理學角度分析，在在企業日常的人力資源管理過程中則需要采取激勵和保健措施。而這其中的關鍵點就在于如何認定與分析激勵因素和保健因素并“因材施教”。例如，如果按照雙因素理論去設計銷售人員的工資薪金，就應該劃分為基礎工資和銷售提成兩個部分，基礎工資屬于保健因素，銷售提成屬于激勵因素。而通常為了提高銷售人員的銷售業績，就會采用低薪高提成的模式。對現有因素進行分析和分類，既能保證保健因素的基本滿意度，又能最大限度地發揮激勵因素的作用，從而極大地激發員工的積極性和忠誠度。

（3）成就需要理論人類是社會性的人，因此人類除了生理需要，更多的是后天帶來的社會性需要，這種需要可能來源于教育、經歷或者環境。不同的時代，不同的社會，不同的文化背景，會導致人們的需求不同，對所謂的自我實現有不同的標準。

哈佛大學心理學教授麥克利蘭在20世紀50年代通過研究人們的成就需要，提出了成就需要激勵理論。行為科學理論把人的基本需要成就需要、權力需要和親和需要，其中成就需要對于個人、團體和發展都有著十分重要的作用。成就需要理論認為有成就需要的人往往對成功有著更加強烈的追求，但他們在渴望成功的同時也更害怕失敗。與其他激勵理論研究不同的是，成就需要理論更加側重于企業管理過程中被管理者的角色，因此在除企業管理中以外，此理論對于干部管理、行政管理以及科研管理中有著更大的實踐意義。（4）ERG理論耶魯大學的克林頓·奧爾德弗教授在研究人類需求時指出人類具有生存、關系和發展這三個關鍵訴求，創建了ERG理論，分別是生存、相互關系、成長三核心的簡稱。這三個關鍵訴求則分別對應馬斯洛需求理論中的生理需求、愛與歸屬需求和自我實現需求。但與馬斯洛需求理論不同的是，除了用3種需要替代5種需要以外，ERG理論并不要求要按照一定的固定順序實現需求，如果人的較高層次需要的滿足受到抑制的話，那人們對較低層次需要的渴求會變的更加強烈，這一傾向十分明顯，即使特定的需求目標實現了，有關需求也依舊存在，并且存在進一步加強需求的可能性。這一點理論也被稱作為需要并存原則。而馬斯洛的需求層次理論是一種硬性的階梯式上升結構，它認為只有較低層次的需要得到充分滿足的情況下，較高層次的需要才有可能得到滿足，這兩者之間具有不可逆性。此外，ERG理論還有需要降級原則，即當人們在對較高需求的追求中受到挫折時，可能會退而求其次去追求低層次需要。總的來說，需要是激發一個人動力的原始動力，一個人如果沒有需要，就沒有動力。相反，只要有需要，就存在著激勵因素。作為企業領導，就必須要掌握各種激勵因素，將員工的個人目標同企業的團體目標結合在一起，尤其應特別注意員工較高層次的需要。2.2.2過程激勵理論過程型激勵理論主要研究個人的動機產生到采取行動的心理作用過程。主要包括期望理論和公平理論。（1）期望理論心理學家維克多于1964年提出的期望理論認為，人們認為在多大程度上可以達到預期的效果，以及人們判斷自己的努力對于個人需要的滿足是否有意義決定了動機激勵水平。這種目標和需要之間的關系用公式表示為“工作動力=工作信心x工作態度。”在企業管理的角度上，期望理論對于企業管理者具有很大的啟示作用。首先，企業管理者要學會從員工也就是被管理者的角度來確定目標價值，而不是單純管理者心中價值或者是某種社會上的一般客觀價值來實施激勵措施。其次，如果能巧妙的利用目標價值和期望概率這兩個激勵因素，就能有效的擴大激勵效果。（2）公平理論絕大多數人類都具有從眾的跟風心理，在企業工作中傾向于根據周圍其他人的薪酬收入信息，從而推斷出自身的收入福利水平，以此判斷自身的付出與回報之間的比率是否符合社會公平。公平性直接影響到員工對于崗位和組織的積極程度和忠誠度，無論自身的經濟回報水平是超過還是不足于公正水平線，對于員工在組織中的工作表現都具有不利影響。一般來說，在員工個體的主觀認識中，都會更加側重于關注自身對于組織的貢獻而忽略他人的貢獻。而每個人在不同的立場上對于公平的標準、理念和尺度又有所不同，因此個人對于公平的見解只能適用于自己而不一定適用于周圍其他人，績效考核過程必須保證公平、完善、科學。2.2.3行為后果理論行為后果激勵理論是以行為后果為對象，重點研究如何對行為進行后續激勵的理論，這一理論包括美國心理學家和行為科學家斯金納基礎的強化理論和美國心理學家海德于1958年提出的歸因理論。（1）強化理論斯金納認為人是不具有自由和尊嚴的，人們只會依據行為的后果來決定作出某種行為和不作出某種行為。強化理論是關于解釋和糾正人的行為的一種學說，它以學習的強化原則為基礎。強化指的是對于一種行為所作出的正面或負面的評價，根據強化的目的和性質，肯定的結果被稱為正強化，否定的結果被稱為負強化。在管理學角度上分析，強化共有四種具體方式：正強化是為了加強某種組織上需要行為而去獎勵這種行為；懲罰是指當員工有不符合組織目標的行為和傾向時，通過懲罰來約束這種行為，使其減少或不發生；負強化強調的是一種事前的規避行為，例如殺雞儆猴，通過懲罰出現了違規行為的“雞”而對有違規傾向但還沒有行為的“猴”造成警戒效果，從而達到約束的目的；忽視就是對出現的不符合要求的行為視而不見進行冷處理，思想理念與“無為而至”的效果。（2）歸因理論歸因理論作為人力資源管理和社會心理學的激勵理論之一，主要被觀察者用來探索和評價人們的行為及其原因，從而分析他們之間復雜的因果關系。它借助各種實例資料發現更加合適的激勵方法，因此被劃分為過程激勵理論范圍。海德認為，在一般的職場生活中人有兩種強烈的動機，分別是形成對周圍環境理解的需要和控制環境的需要。人們必須有能力分析和預測他人的行為，才有可能滿足這兩種需要。并且，海德提出在歸因的時候人們經常使用到的兩種原則：共變原則和排除原則。共變原則在許多個不同的情景下某個特定的原因和某個特定的結果相聯系，該原因不存在時該結果也將不會存在，這樣的話就可以把結果歸結于原因。排除規則意味著，如果一個內因或外因的一個方面可以解釋一個結果，那么我們就可以排除另一方面。

2.3激勵機制的國內外研究現狀2.3.1國外研究現狀早在20世紀初，國外對員工激勵機制的研究內容就十分豐富，并且在管理學、心理學以及經濟學等各方面都有廣泛涉及。所形成的理論主要分成了內容型、過程型和綜合性三大板塊。眾多國外學者也對具體的激勵因素進行了研究，學者LambrouP（2010）發現影響員工行為的幾大激勵因素中存在著不同程度的差異性，其中影響力最強的為成就感、薪酬、人際關系和工作環境，并且也會受到性別因素的影響。學者AhsanZ（2013）則主要對知識型員工進行了研究分析，認為影響知識型員工的激勵因素與普通員工具有差異性，主要集中在晉升、學習和工作環境上。學者Peter（2015）則提出了員工激勵機制關系著企業的生存和發展，著重強調了完善合理的激勵機制的重要性。2.3.2國內研究現狀我國國內學者對于激勵機制理論的研究主要涉及四個方面，其中包括激勵機制在組織管理中的重要性，在企業人力資源結構中建立激勵機制所存在的問題，針對這些問題所提出解決措施以及對于激勵機制的創新研究和構建的標準原則。在激勵機制對于組織管理中重要性的研究中，學者胡遲（2003）認為好的激勵機制能夠提升員工工作的動力，有利于企業在市場競爭中占據優勢地位。學者王凡（2010）認為人力資源管理和激勵方式的選擇直接影響著企業的發展，一套科學合理的激勵制度能夠創造良好的企業競爭氛圍。學者陳茂學（2020）認為作為人力資源管理的核心環節的激勵機制，也是體現員工個人效益的重要手段。關于在企業人力資源結構中建立激勵機制所存在的問題，學者唐雪松（2009）認為目前大多數企業主要采取物質激勵手段，激勵機制過于單一，不利于員工與企業的精神交流。學者張海燕（2009）認為，目前大多數企業的激勵機制缺乏科學、完善的評價體系，中小企業的人力資源管理存在制度粗糙、考核隨機的現象，不利于對員工的工作績效進行合理、公正的評價。學者胡益華（2020）認為當前國內中小企業的激勵機制與市場脫軌的問題嚴重，在建立制度的過程中缺乏調研，經驗主義泛濫，對企業人才計劃的順利實施造成了嚴重影響。學者劉瀚（2019）認為中小企業缺乏以人為本的戰略思維，因此難以建立從員工的生存和發展需求為導向的激勵機制，導致激勵效果較差。針對以上存在的問題，學者武曉平（2011）則認為企業激勵機制失效的原因主要有三個方面，即理論研究與實際狀況脫節、激勵機制單一和管理者管理觀念落后。學者李永杰（2018）認為企業要想優化激勵機制必須轉變觀念，進行有力的宣傳引導，并設專項資金，對激勵機制進行嚴格監督。胡益華學者（2020）認為，企業必須積極學習其他企業的經驗，深入了解企業制度建設的內涵，才能建立相應的制度。學者劉瀚（2019）認為企業應根據員工不同的個人需求，設計不同層次的激勵機制，切實做到以人為本。在對當今已有的文獻資料進行研究之后，不難看出學者們會更加注重企業中員工個體的心理狀況和實體需求，從而尋求企業激勵機制運行不到位的原因。并且，大量學者也從中小企業自身所具有的短板和特點出發探索解決問題的方法和對策。盡管現有文獻資料已經十分豐富，研究范圍非常廣泛全面，但是缺乏示例研究，因此本文將以TY公司為例，采取理論與實踐相結合的方法去探尋中小企業激勵機制存在的問題。3中小企業激勵機制發展存在的問題——以TY公司為例3.1TY公司基本情況在我國，中小企業是指在中華人民共和國境內依法設立的人員規模和經營規模較小的企業，包括中小企業、小型企業和微型企業。

這樣的企業通常是由少數人或者一個人提供資金，企業的員工數量和營業額都比較小，所以大部分的經營都是由所有者直接管理，外界的干擾較少。本次論文以四川省廣元市TY美家商貿公司作為調查范例，以下簡稱為TY公司。TY公司設立于2007年8月，選址為四川省廣元市，至今已建立近20年，企業類型為有限責任公司，屬零售行業，經營范圍五金建材、裝飾材料銷售、家具銷售等經過有關部門批準的各類經營活動。為了保持公司長期發展趨勢，防止內部生產要素被浪費或閑置，2019年2月TY公司對自身的管理結構和人力資源配置結構進行了重置，雇員規模由原本的52人革新為31人，并以此為基礎設立相應的管理部門。TY公司總計有31名員工，其中沒有兼職員工，即全部都是專門性員工。其中管理部門包括經理崗和組長崗共7名，非管理崗位有24名。3.2TY公司現有激勵現狀TY公司是一家集零售與批發為一體的小型企業，但該公司多數業務都屬于產品銷售。在它的人力資源結構中，激勵機制是針對全體員工，但并沒有一套完整的人力資源管理系統。以下是TY公司現如今對全體職員的激勵內容。3.2.1薪酬激勵TY公司自從建立以來，經過長期的發展已經沉淀出了一套薪酬激勵制度，對全體職員適用。該公司根據員工的工作能力、學歷、崗位性質和工作年齡等不同條件，采取底薪+績效金額+獎金+補貼+福利的薪酬結構，獎金金額依據有關管理人員的評估結論。在福利待遇方面，企業嚴格遵照國家有關規定設定了五險一金的制度以提高員工的認同和忠誠度，并且在國家法定節假日會設有一定量的物質獎勵。這種激勵措施充分運用了馬斯洛需求層次理論的第一層次需求，即企業必須保證員工的基本生存需求，才能滿足員工的生理需求，保證員工在企業的效率和業績。

3.2.2培訓激勵比起其他同類型公司來說，TY公司相對于會更加注重培訓進修方面的激勵效果，建立了一套簡單的培訓激勵體系，主要包括崗前培訓和轉正培訓兩大板塊。為了幫助新進員工能夠更好地融入到崗位角色中，該企業為每個新員工提供5天的崗前培訓，培訓內容包括關于企業文化、基本情況、崗位要求和企業基本規章制度。在員工轉正之后，企業又會組織全部轉正員工在一起統一集訓，在轉正培訓中，員工將進一步掌握公司現狀，從中增強集體意識，建立合作團隊，并且還會圍繞晉升和職位訴求進行培訓。3.2.3企業文化激勵企業文化是組織在發展過程中沉淀的價值理念、職位要求和一致模板的集合體。TY公司在發展中追求與時俱進的企業建設，注意到文化激勵對于企業建設的獨特作用，希望打造系統性、完整性的特色文化內容，通過培訓對員工進行文化滲透，促進員工了解掌握企業的戰略方向、價值導向，以此完成企業的最終的共同利益目標。雙因素理論表明影響員工的行為的不僅有工作內容本身，還有工作環境等外部因素。企業文化建設作為軟性條件從大方向來說對于改善企業工作環境具有重要意義，有利于提升員工在企業的歸屬感和忠誠度。3.2.4晉升激勵由于公司規模較小，人力資源管理理念薄弱，因此TY公司的晉升門檻相對較高。首先公司以業務成績為標準來決定員工是否有晉升資格，當該員工具備資格時則需要向上級遞交有關晉升意愿的材料，再由經理進行多方面的評估編撰評估報告交給總負責人，以此決定員工是否順利晉升。在具體執行過程中，會對員工晉升過程產生影響的主要有兩個因素，一是企業根據當下發展狀況判斷是否具有崗位擴展計劃，如果沒有晉升職位將不予批準員工晉升請求。二是在經理進行綜合評估階段，有可能會被自身的主觀意愿所影響，不能形成相對客觀公正的評價結果。今年由于受到全球范圍內的新冠肺炎疫情的影響，中小企業的經營狀況普遍低迷，導致晉升激勵機制長期無法起到激勵效果，因此挫傷了一大部分員工的崗位熱情。3.3中小企業激勵機制存在的問題在以TY公司為案例的研究中，經過對該公司原有的激勵機制的研究以及這些激勵措施取得的效果，發現當代中小企業的人力資源激勵機制存在相同的問題，對中小企業的發展產生了負面影響。3.3.1企業管理缺乏以員工為本的戰略思維在市場競爭本就激勵再加上新冠肺炎疫情背景的情況下，中小企業特別是小型民營企業的發展本就面臨嚴峻的挑戰，這類企業在企業管理上還存在一些視線短淺的行為。比起建立長期有效的人才戰略機制，企業管理者更容易關注短期利潤，而不對員工的長期作出戰略性規劃。當企業效益較差時，一味的將原因歸咎于員工而不在行業各方面找原因，則會使員工出現消極怠工的行為。短期的激勵機制具有隨機性和不穩定性，不了解員工內心的真實需求就不能實施以員工需求為導向的激勵措施，企業以績效利潤至上，對員工本身發展的重視不夠。盡管TY公司相比起其他中小企業建立了相對完整的崗位培訓制度，包括崗前、轉正、晉升培訓，但是該企業對于培訓效果的關注仍然不夠，培訓機制仍然不具備健全化的特征。在崗前培訓中，企業組織人員對新員工的職業輔導培訓缺乏針對性，會使員工工作效率下降，損耗工作崗位主動性。在對員工晉升訴求的評估步驟中，該企業的晉升培訓往往會偏離員工的個體發展訴求和企業的發展目標。培訓后期的監管力度不足，缺少必要的后期考核。3.3.2激勵手段單一目前，絕大多數中小企業采用的激勵方法就是物質激勵，僅僅依靠提升工資水平來提高員工的工作積極性。中小企業的特是規模小，經營利潤薄，這就導致在對員工的工作質量和工作效率實施的獎勵手段也相對單一，并且由于組織人員的短視思維使得績效提成與該員工的付出不相匹配，降低了員工的滿意度和積極性。每個員工都是一個獨立的個體，不同的人在企業的也需求不同，這其中包括精神需求和物質需求。比如說，稍微年長一點的員工會因為負擔著家庭經濟壓力而更加注重物質激勵，而年輕人則更加重視自身的前途和發展也就更在意晉升激勵，還有的員工則更加重視工作本身帶來的愉悅感而注重精神刺激。絕大多數企業忽略員工的精神需要，一味地在物質方面給予刺激，激勵機制就很難起到深層次的作用。激勵機制可以說是連接企業和員工之間的一條紐帶，因此企業在激勵機制的建立中要同時重視精神層面和物質層面的合理搭配，使員工在既能高質量地完成組織的工作目標，又能在工作中獲得自我實現的滿足感，提升其在組織中的內部歸屬感。3.3.3企業文化激勵較弱從中小企業的管理文化分析來看，一個企業是否擁有良好的企業文化影響著企業的發展戰略和內部管理的有效性。在當今階段，大部分中小企業特別是民營企業對于企業文化建設的重視不夠，他們的企業管理策略和方針主要是根據市場環境和階段盈利狀況來制定，這可能會導致整個企業的文化氛圍充滿功利性。在這樣的企業文化的影響下員工更容易生成利己主義，在企業中缺失團隊感和歸屬感從而對工作效率產生負面作用。再者，由于管理者們認識不到優秀的企業文化與企業的發展目標和經濟利益是緊緊相連的，所以在文化建設上注入的精力不夠致使大多數企業的建設措施千篇一律。但必須要知道的是，每個企業都面臨著不同的自然、人文、社會政治和法律環境，因此每個企業的行業屬性、生命周期和發展目標都不盡相同。企業自身的核心價值觀應當具有獨特的企業文化個性，而不是照搬其他公司的文化體系。中小企業公司管理者認為企業文化就是制定和執行企業的規章制度，就是員工的行為規范、企業的知名度等，把企業文化看作一種一旦形成就長久不變的信條。公司在文化建設的方向上，不懂得結合自身的發展優勢和當地的一些相關特色，使得文化激勵效果薄弱，效率低下。3.3.4整體人力資源管理不規范現實中，很多中小企業都缺乏規范完善的人力資源管理流程，有很多管理者都認為人力資源業務應當由人力資源部分依據相關人才招聘流程來負責。但在實際的人才招聘過程中，招聘內容除了需要在初期收集相關信息和查詢，還要包括前期推廣，中間過程的驗證以及最后招聘結果的統計。無論企業的規模大小，人力資源管理都要按照正式計劃有序、嚴格進行。

前期招聘不規范，必然體現了企業在績效考核和評估中的隨意和無序。績效考核是人力資源管理中的核心項目，績效考核如果利用得當能夠有力提升員工工作的積極性。由于整體的人力資源管理不規范，導致在激勵機制中占據主體地位的薪酬激勵也隨之不規范。通常中小企業普遍采用的薪酬機制都較為簡單，主要是財務的直接薪酬，包括基本工資+績效提成+獎金。但絕大多數的中小企業的福利方面并沒有嚴格按照國家有關規定的標準來發放，在落實程序上存在著一定的混亂，并且具有逃避責任或者鉆空子的嫌疑。4中小企業激勵機制問題原因分析4.1多采用家族式管理，用人制度落后中小企業普遍具有規模小、發展時間短、地域分布散的特點，大多數都采用家族式的管理模式。家族作坊式的管理方式存在的最突出的問題就是任人唯親，從心理上對于外來員工存在著不信任的態度，認為外來員工不如自己家人來的可靠。這種排外式的用人機制將真正具有好的專業技能和管理技巧的員工拒之門外，即使是作為員工進入了企業也會因為外人的身份而在晉升道路上存在著障礙，使真正有才干的人得不到用武之地。這樣的現象會直接導致員工對企業的忠誠度和認同感降低，無法形成企業員工之間的凝聚力，同時沒有新鮮血液注入的公司也會對公司的長遠發展造成阻礙。造成這種現象的原因主要是企業經營者們普遍認知能力低下，知識結構不足，沒有與時俱進的思想，就不用說管理理念這種東西了。4.2中小企業執行能力較弱與一線城市的大型企業相比，絕大多數不僅中小企業除了規模小以外，還基本都坐落在三四線小城市中。企業內部組織結構薄弱。在這樣組織結構簡單薄弱的環境下，高層管理人員往往掌握著絕對的控制權。無論是部門之間還是員工之間，都缺乏相互信任和監督。

因此，即使制定了一個完善的人力資源管理制度，也不會得到很好的執行，也不會發揮制度的效力。

例如在很多企業的職位晉升過程中，原本的制度就成了流于形式的東西，最終的人事變動結果完全由最高領導者決定，缺乏必要的民主意見的和規范流程。這種情況觸發到了過程激勵理論中的公平理論，員工感受不到企業內部的透明度從而影響到員工的工作積極性，更會導致優秀員工被埋沒。5對策分析5.1建立以人為本的激勵機制新時代背景下，人力資源在企業發展中扮演著重要的角色。激勵機制要想發揮出更大的作用，企業就必須要強化以人為本的管理理念，重視人才的開發、培養和保障，增強企業在人才方面的競爭力。在人力資源管理中，不僅要考慮到企業本身的經營狀況、發展目標，還要綜合考慮員工的個人需求來制定管理措施和激勵機制。時刻在企業管理決策和發展目標戰略的制定強調以人為本的理念，使員工在企業的經營和管理中真正具有參與感，盡可能地滿足不同類型員工的價值需求，以求最大程度發揮員工對于企業的作用。并且，應該針對不同層次的員工制定適應每個層次人員的個性化獎勵措施。當前，人們的物質生活水平已經有了普遍提高，企業再像以往一樣僅僅依靠物質刺激已經無法滿足員工的現實需要。領導者在建立激勵機制的時候，需要把滿足員工的精神需要考慮在內，在滿足物質需要的基礎上滿足其精神需要，這樣才能增強員工的安全感。企業應該做到真正的重視員工，重視人才在工作經營發展中的作用，把人作為一切活動的目的，而不是過程，才能真正建立一個現代化先進企業，不被時代所淘汰。5.2建立合理多樣的薪酬制度中小企業是具有特殊性質的企業，其管理者在管理理念、管理方法和個人素養方面都存在著很多的不足之處。薪酬激勵是所有激勵機制中最為直接的方式，因此提升管理者的綜合素質、改革薪酬制度是實施激勵措施的重要突破口。在建立完善的薪酬體系中，負責人力資源管理的人員要立足于職位管理體系，在職位體系中明確表明職位順序。另外，每一個職位都應該被評估，對該職位的價值進行評價并制定一個統一客觀的評價標準。除了對職位進行評級以外，還要對每個員工的工作能力進行評價，最大程度地將崗位和員工進行匹配。只有員工的工作能力和崗位的價值能夠相對應，才能依據他們之間的匹配度確定員工的薪酬等級。在員工福利方面，主要包括法定福利和企業福利兩個方面