企業人事調整的主要方法與執行技巧作者簡介：葉迎（1978-），女，湖南益陽人，講師，經濟學博士，研究方向：勞動經濟學與人力資源管理。摘要：企業內部的人力資源結構不合理，將影響人力資源整體效率的發揮。人事調整通過將現有人員重新安置來對組織內人力資源的結構進行重新調整，使企業人員工作效率得以有效提高。本文將闡述人事調整的主要類型、操作方法以及執行技巧。

關鍵詞：人事調整；人力資源管理；人力資源結構

在許多情況下，企業生產效率低下并不是因為企業在數量上缺乏人力資源，而是因為企業內部的人力資源結構不合理，影響了人力資源整體效率的發揮。如果出現企業內部人事不匹配的情況時，就需要考慮人事調整計劃了，人事調整通過將現有人員重新安置來對組織內人力資源的結構進行重新調整，使企業人力資源整體工作效率得以有效提高。

1企業常用人事調整方式簡介

1.1平級調動

平級調動是指組織將員工在職位層次相當、職責程度相當或薪酬水平相當的職位上予以調動。其目的一般在于：適應組織緊急性的業務需要，配合組織目標而將現有人力資源重新配置；解決人員間的沖突，解除組織中的緊張情緒；滿足個人需要；防止非法舞弊事件發生的革新防弊。調動一方面可能是基于員工的需要申請，另一方面也有可能是基于企業為業務需要或人才培養而辦理的。在時間考慮上，可以隨時個案辦理，也可以定期批量辦理。

1.2崗位輪換

崗位輪換和工作調換有些相似，但又有些不同。如工作調換從時間上來講往往較長，而崗位輪換則通常是短期的，有時間界限的。另外，工作調換往往是單獨的、臨時的，而工作輪換往往是兩個以上的、有計劃進行的。

工作輪換可以增加員工的見識、經驗和對組織的忠誠度，使企業內部的管理人員或普通人員有機會了解企業內部的不同工作，與本企業更多的人員有深的接觸、了解，這樣一方面有利于員工今后的提拔，同時也可以減少部分人員由于長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺，另一方面可以使上級對下級的能力有更進一步的了解，也為今后的工作安排做好準備。

1.3晉升

在企業內部選擇合適的人員升職以擔任更高一級的空缺崗位，這種作法會使員工感到有希望、有發展的機會，對于激勵員工非常有利。內部提拔的人員對本企業的業務工作也比較熟悉，能夠較快適應新的工作。

晉升的途徑通常有兩種方式，一種是直線晉升制，即循著單一途徑由低層到高層。這種單一晉升制度不能兼顧員工廣泛的興趣而受到很大的限制，只適用于一些小型企業組織。

另外一種就是適用于功能型或混合式組織的多路晉升制，組織中的每一位員工均有較多的彈性晉升機會。員工若是能夠確切了解其在組織中的晉升途徑，就能很容易的確定其未來的發展方向，從而擬訂合理的生涯規劃。

晉升的標準隨各組織性質的差異而有所不同，如工齡、經驗、工作表現、學識、能力等因素都可以成為晉升的依據。為使晉升制度公平、公正，一般晉升的方式有如下兩種。

①晉升考試。在職位出現空缺的時候，可以由公司內部表現優良的員工報名參加晉升考試，以決定誰獲得晉升。一般的晉升考試有筆試和面試兩種方式，筆試在于測試考試者在專業知識方面是否達到一定水平，而面試則主要在于了解和判斷考試者的儀態、反應和思考能力。晉升是組織對工作努力的員工的一種肯定和回報，所以晉升考試應將實際工作表現成績以不低于30％的比例予以考慮，最后得分最高者就可以獲得晉升的機會。

②績效考核。以晉升為目的績效考評應成立評審委員會，其成員由對組織內業務比較了解且立場比較公正的高級經理人和員工代表組成，一般是從被考評者的學歷、考績、品德、工齡、平時所得的獎懲、發展潛力等項目逐項評分。

晉升是一個組織中人力資源流動的最重要的功能。不論是采用何種方式，必須使組織中最成功的人員獲得晉升，才能保持組織的正常效能。否則，一旦晉升失誤，其補救將是十分困難的。

1.4降職

降職是指將員工調整到企業內部比現有職位低的職位上繼續工作，一般而言，降職的發生往往是基于下列原因：

①組織壓縮人員。如組織裁員或合并，必須減少相應人力或一些部門，其高、中級員工不希望離去而自愿就任低層職位的時候，則需要對其降職。

②對員工的懲罰。員工違規犯錯或工作績效不佳，但未致解雇條件，則可以考慮降職懲罰手段。

③彌補以前不當的任用。在員工晉升或調動任用后，經過一段時間的試用，如發現其能力或資力不能勝任，則以此措施予以補救。

④適應員工的個人需要。基于員工個人原因如健康狀況或興趣所在等，員工志愿請求降職，可以應用降職變換其工作。

考慮到降職的負面影響較大，如可能引起被降職員工的不滿而引起若干防衛性、破壞性及報復性的行為，所以對于降職應該慎重考慮。

2企業人事調整的執行技巧

2.1做好人事調整的準備工作

企業在進行人事調整前，最重要的準備工作就是從員工和組織的角度了解是否需要進行人事調整。具體來說，需要了解的內容有：

①員工能否勝任現職工作?員工擔任現職的成績是否優良?

②員工學用是否一致?

③員工對現職工作興趣如何?對工作是否厭倦?

④員工任現職已有多久?

⑤員工與同事相處是否和諧?

⑥員工具有何種特殊才能?

⑦員工所具學識是否與現職相符?

⑧組織從業務需求的角度是否需要調整或壓縮人員？

⑨組織編制是否允許此項人事變動?

在了解是否需要進行人事調整的過程中，企業人力資源部和相關高級經理既破壞公司文化又容易引起員工的反感。那么，恰當的方法應該是怎樣的呢？個人認為，在進行調整前，人力資源部門的準備工作要做得很到位。比如說，事前進行績效文化的倡導是必不可少的。在全公司營造講績效，講結果的文化，對績效好的員工進行嘉獎，同時對績效差的員工提出建議和警告，只要真正做到賞罰分明，這種績效文化很快就會立桿見影。其次，要有一個符合SMART原則的績效考核指標來支持你的調整，即：具體的、可衡量的、可達到的、和其他目標具有相關性的和有明確截止期限的KPI指標。這些都是你進行崗位調整和人事變動的依據。也只有根據考核成績做出的判斷才更令人信服，否則就有打擊報復，私人恩怨之嫌了。在文化和標準都建立起來后，你要做的，還要培訓部門領導如何做面談的準備和技巧演練，最大可能地將員工的各種反應都羅列出來，并告訴他們應對的正確辦法。面談最忌諱的，就是推卸責任。為了做老好人而不愿意指出員工的不足，反而將責任推給HR或公司是絕對不可以被接受的。這樣的部門領導首先要被重新評估。更重要的是，員工的不足沒有被得到好的建議改善，對他也是不負責任的。面談完后，并不代表事情結束，最后一步才是最見功夫的。如果被調整的員工本身對工作還是很努力的，只是由于客觀原因達不到公司要求時，可以給他換一個崗位要求稍低的工作并做安撫；如果員工是由于心態和思路出了問題，關鍵是要了解清楚實際情況以解開心結為主要目的；如果是因為品質和職業道德的原因，直接解雇反而好，至少不會打擊到那些真正敬業的人。其實每次進行崗位的調整都會引起一些不安的因素，很多員工都會緊張下次