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雙童日用品有限公司調研報告

學院：行知學院專業：國際經濟與貿易組員：

學號：12836

325、12836

324、12836333聯系方式：授課教師：駱鵬

提交時間：2015年6月19日成績：雙童日用品有限公司調研報告

調研目的。通過對雙童日用品有限公司實地參觀考察，了解雙童企業獨特的經營模式和戰略實施，感受雙童企業氛圍，了解樓仲平企業家奮斗經歷。

考察時間：2015年5月15日

考察小組成員：周阿華、鄭瑩瑩、喻浩

考察路線：8：10在16幢大草坪前乘坐大巴士出發

9：40——10：30參觀雙童日用品有限公司廠房及員工宿舍

10：30——12：00樓仲平董事長發表講話及對同學的提問進行答疑

12：00在企業就餐13：10離開企業

第一章、義烏雙童日用品有限公司基本信息

一、公司簡介

創建于1993年的XX縣區雙童日用品有限公司是一家專業從事塑料飲用吸管研發、生產和銷售的有限責任公司，公司占地15000平方米，建有40000多平方米的“gmp”食品標準全封閉清潔廠房，擁有各類塑料吸管生產流水線200多條，企業員工600余人，年生產各類塑料吸管近萬噸（200多億支），產品主要供應國內外流通領域的商場和超市，部分直供國內外連鎖餐飲機構的配套使用。是目前全球塑料飲用吸管行業質量最好、品種最全、高端創新吸管最多、市場覆蓋面最廣的塑料吸管生產企業，是當之無愧的“全球吸管行業的第一品牌”。

雙童公司入口

公司的主要經營范圍包括各種塑料飲用吸管，創意藝術吸管（如愛心吸管，風車吸管，哈哈吸管等），可降解餐具，紙漿杯，pp，pet透明杯，超級纖維清潔制品，干燥用毛巾，ps一次性塑料盤，塑料餐盒，牙簽，防雨用具，冷凍用保鮮袋，塑料刀叉勺，節日裝飾用品等等。同時，該公司還充分利用企業在發展過程中所積累的豐富經驗，為國外客戶尋找所需要的商品。贏得了客戶的好評

二、公司發展歷史

XX縣區雙童日用品有限公司董事長婁仲平與1992年在義烏小商品場開設店鋪，主營吸管銷售，像小商品城的其他商家一樣，也賣其他產品。慢慢地他積累了一些塑料吸管客戶，沒多久他的商鋪就成了小商品城里吸管賣得最好的，并于1993年年底開始投入生產，這就是雙童吸管的前身。1995年8月，在收購了本地一家吸管廠的一套全自動吸管生產線，并正式組建了“XX縣區稠州塑膠吸管廠”后，樓仲平先人一步開始了他的商標搶注之旅。他花了2000元辦理了商標注冊手續，并望文生義取名為“雙童”。

雙童參加社會活動的報道

三、公司組織結構

公司組織結構圖

第二章、雙童企業戰略管理與實施效果

雙童公司所從事的吸管行業是一個微利行業。一根吸管平均售價在8厘左右，其中原材料成本占50%，勞動力成本占20%，設備折舊等費用占15%以上，純利潤僅為10%左右，即8毫錢左右。如今，公司每天有兩個集裝箱柜子約8噸重的產品運往世界各地。8噸是大約1500萬支吸管，按每只8毫錢的利潤計算，每天可賺1.2萬元左右，一個月利潤可達40萬元左右。而同時，生產過程中需要使用大量工業冷卻用水和用電，年耗電量在600萬度左右。此外公司又經歷義烏嚴重“缺水”、“缺電”之痛，一度嚴重影響了公司的正常生產和發展。一方面，微利行業使企業必須算細賬，另一方面，資源瓶頸迫使企業必須轉變經營思路。基于這樣的現實，雙童公司改變粗放式經營的管理理念，結合節能生產和循環經濟的技術要求，先后投入了大量的資金對價值鏈進行了過程改造和技術提升，實施引進了循環經濟的生產設計理念，獲得了良好的經濟效益和社會效益。

一、供應商管理

雙童公司與供應商的關系是建立在和諧互利基礎上共同發展的，通過各種激勵機制引導供應商樹立可持續發展意識，對供應商原材料的技術研發進行投資，要求供應商減少廢棄物的排放，降低產品的包裝成本。2008年雙童出資200多萬幫助11家供應商改造清潔封閉車間，使他們的包裝材料符合雙童的衛生要求。雙童公司每年要對重要供應商進行評審，通過供應商的質量保證、服務、價格、信譽等方面的綜合評價，選擇合格供應商。

二、綠色產品設計

雙童吸管從2005年開始啟動可降解生物吸管的研發項目，利用聚乳酸pla生物材料生產可降解吸管，聚乳酸吸管的材料來源為各種植物的淀粉，基質材料來源十分廣泛，在原油價格上漲，石油儲存量逐步衰竭的環境下，可降解吸管具有十分重大的環境保護優勢，同時也具有十分明顯的社會效益。

可降解吸管樣品展覽

三、生產過程改造

2003年，雙童公司投資5000多萬元在占地20多畝的工業用地上進行了細致的規劃和設計，融入了“工廠生態環保和節能降耗”等建筑功能，以“改善生產環境、提高能耗利用、創建生態工廠、倡導綠色增長”作為新廠房建設目標，先后建成了27200平方米的四層全封閉廠房和十層行政大樓，設計建設了集雨水收集、中水回用、廢氣利用、屋頂綠化等功能為一體的節能降耗設施，具體包括雨水收集、生產用水循環利用、生活廢水處理的節水工程，地熱循環空氣調節系統、設備余熱采集系統的節電工程，屋頂綠化、屋頂池塘的節能工程。建成后的廠房建設容積率達到2.3，綠化率接近70%。

四、關愛員工

①維護員工利益

員工宿舍床鋪

雙童公司提供的員工住宿是完全按照四星級賓館的客房要求進行配置和管理的，并且全部免費為員工提供。普通員工4人一單間，技術員和夫妻員工兩人一單間，中高層管理人員擁有廚衛齊全的套間，所有房間都帶有豪華衛生間，24小時免費供應熱水和純凈水，還提供員工免費的工作服、床上用品、洗漱用具等。

公司所有基層員工的福利補貼占到員工收入的近三分之一，除了法定的社會養老保險、醫療保險和意外傷害保險外，還享受各類補貼，如加班補貼、路費補貼、高溫補貼、探親補貼、婚嫁補貼和產育補貼等。在伙食方面，公司給予每個員工100-150元不等的伙食補貼，并提供每餐1-2元可以自主選擇的成本價伙食，四星級豪華裝修的餐廳環境。

員工宿舍衛生間

②關注員工健康

雙童公司的產房是按照gmp標準建設的，所有的生產車間都是無塵封閉車間，以避免交叉污染。車間內冬天提供暖氣，夏天提供冷氣或冷風，為員工創造良好的工作環境，以保障員工的健康與安全。公司每天免費開放職工活動室和多功能廳，員工可以打乒乓球、看電視、卡拉ok、跳舞等等。每季度組織一次員工集體自編自導的文藝舞會或集體聚會，每年至少兩次組織全體員工免費旅游。開展各種有益的健康活動，既能充實員工的生活，又能增強企業團隊的凝聚力。③提升員工技能

雙童公司和專業的培訓機構合作，給全體員工提供全方位的技能、理念和野外拓展培訓，擁有一套完善的人才選拔機制，所有基層管理人員以及部分中層管理人員是從一線職工中提拔，公司給每一個員工提供了平等發展的機會。360度的考核機制和薪酬體系的掛鉤，讓新員工有了學習的空間，老員工有了發展的渠道。

五、制定行業標準

1998年，雙童公司開始編制聚丙烯飲用吸管的《產品企業標準》；2000年以《產品企業標準》為依據起草并制訂了公司用于內部質量控制的《產品檢驗規程》，并建立了iso9001質量體系。2006年雙童公司率先制訂起草通過了《聚丙烯飲用吸管》的行業協會標準，提交了國家標準起草的立項報告申請；2008年雙公童司申請的《聚丙烯飲用吸管》國家標準通過審批。雙童吸管負責起草國家級標準的過程為公司樹立了良好的企業形象，帶來了巨大的經濟效益和社會效益。

六、強化公司戰略

雙童公司對價值鏈進行創新改造技術提升，通過各項節能減排工程降低了生產成本，創新了產品種類，強化了公司的成本領先戰略和產品差異化戰略。

雨水收集池

雨水收集：雙童公司在廠區道路、屋頂、綠化地等區域可以收集雨水的地方設計建造了200多個集水坑，并用管道進行連接統一匯集到廠區西側建設的500多平方米，總裝水量1200噸的池塘，主要用于廠區的綠化用水、道路清洗和部分工業冷卻用水。按公司占地面積14300平方米，當地年平均降雨量1500毫米，雨水蒸發率20%，年收集雨水為：14330平方米×1500毫米÷103×（1-0.2）=17200（噸/年），按義烏水價5元/噸，年產生效益8.6萬元。

廢水處理池

生產用水循環利用。雙童公司新建了容量為150噸的生產用水循環水池，用于所有車間生產設備的循環冷卻用水，每年為企業節省用水5萬多噸，為企業節約用水能耗支出20多萬元。

生活廢水處理。雙童公司在員工生活區域專門建設收集所有生活廢水系統和處理設施，對員工生活和生產中所有產生的廢水進行了集中回收和處理，并在綜合樓前建設了總容量為1500噸的中水儲存池，處理收集后的所有中水，全部用于供應700多員工的300多個房間衛生間的抽水馬桶的沖水使用，使公司員工的生活用水節省了近60%，每年節水2.5萬噸，為企業節水能耗支出12萬元。

資源循環利用圖

地熱循環空氣調節系統。雙童10000多平方米生產車間都是全封閉清潔無塵車間，要求常年溫度在25-28度，公司采用自行創新設計安裝的地熱循環空氣調節系統有效地解決了車間常年恒溫的問題，公司建設了占地100多平方米的兼有空氣過濾和水冷降溫為一體的“土空調”，利用地下200米深井水進行循環冷卻和空氣過濾，然后送入車間達到降溫效果。不僅保證了車間內空氣的潔凈，降低了高溫季節車間內環境溫度，并節省了大量的設備投入，極大地降低了企業的電耗支出。地熱循環空氣調節系統的投入使用，是設備能耗降低到30kw，設備投日降低70%，僅企業的電耗支出一項，每年可為企業節省電費30多萬元。

設備余熱采集系統。雙童公司利用設備余熱采集系統，將大部分可以收集的設備余熱進行回收，通過原來的制冷空調管道輸送到各個需要保溫的車間。每年節約電熱耗電30萬度，為企業節省耗電支出20萬元。此外，將車間的設備余熱水直接輸送到員工衛生間，提供員工洗澡用水，改善員工生活水平的同時，為企業每年節省了能耗和人工支出10萬多元，消除了原先鍋爐燒水產生的廢氣排放，

凈化了廠區環境的同時還達到了節能減排的效果

屋頂綠化。在建廠之初，雙童吸管在所有廠房和綜合樓的屋頂實施了全屋面綠化工程，使夏季室溫降低了3-5攝氏度，冬季室溫提升了3-5攝氏度，從而使建筑能耗大幅降低，每年為企業減少支出20多萬元。

屋頂綠化圖

池塘。雙通公司還建設了池塘，在池塘里種植了蓮藕，每年養殖了1000多公斤的甲魚、鯽魚、鯉魚等魚類，用于改善員工食堂的膳食待遇，同時也改善了工廠的生態環境。

生活廢水處理池塘

通過實施上述活動，雙童公司的能源使用效率已明顯有了大幅度提升，不僅為企業每年節省了100多萬的生產成本，而且還為社會節約了大量的資源消耗，實現企業經濟效益最大化的同時也實現了社會效益最大化。可降解生物吸管的成功研發使公司的產品區別于一般的聚丙烯飲用吸管，環保的同時又強化了公司產品的差異化。

表6.1雙童公司節能減排的經濟績效

雙童通過正確處理員工與企業的關系，切實維護員工利益，關愛員工健康，注重員工發展，降低了員工流失率，提高了員工生產率，減少了公司的隱性成本，同時也加強了員工對企業的忠誠度和歸屬感。雙童公司的員工月流失率在1.2%以下，工齡為3年以上的員工占60%以上，工齡為1-3年的員工占25%以上，90%以上的中高層管理人員都是從基層選拔上來的。

七、促進企業創新

雙童公司還著力于產品功能創新，不斷探索垂直細分領域的開發，創新產品銷售占比達30%，擁有60多項產品專利，其中發明專利8項，國際專利6項。此外，雙童大力支持研發經費的投入，成立項目研發車間。鼓勵全體員工參與創新并對貢獻突出人員給予獎勵。

第三章、雙童企業的swot分析及對未來的思考

一、雙童的swot分析

1.優勢

雙童作為一個中小企業，它繼承了所有中小企業的優勢，最大的優勢就在于小而專。中小企業由于自身規模小，人、財、物等資源相對有限，既無力經營多種產品，也無法在某一產品的大規模生產上與大企業競爭，因而，雙童將有限的人力、財力和物力投向那些被大企業忽略的細小市場，專注于某一細小產品的經營上來不斷改進產品質量，提高生產效率，在市場競爭中站穩腳跟，進而獲得更大的發展，這是優勢一。其次雙童還貫徹企業所獨特擁有的小客戶原則在大眾消費之外，有一部分消費者尤其是新興中產階級有自己特定的需求，他們有獨立的思考能力，豐富的消費經驗和知識，向往高品質的產品和體驗，這些人構成了一個個小眾市場。客觀上，小眾市場早已存在，但一直被傳統的制造企業忽視。在此類雙市場中，雙童的客戶數量讓人十分震驚的。其常態客戶有3000多家，靜態客戶達到1萬家以上。這些靜態客戶可能一兩年才拿一次貨，用量也不大，但在雙童看來，它們都是寶貴的客戶，客觀上與企業一直發生著貿易關系。而且正是因為訂單額不大，對價格也不敏感，反而造就了很高的品牌黏性——它們不至于因為這幾箱吸管而去找其他品牌，進而承擔相應的風險。一條巨大的長尾，就這樣通過訂單的積累，長期為企業創造著價值。

2.劣勢

雙童作為中小型企業，企業人力資源管理水平相對落后。但是中小企業受資金和規模的限制，硬件設施往往遠遠落后于大型企業，相應的軟件，諸如企業文化、企業管理理念和手段等也落后于大型企業。企業職能部門的劃分也比較粗糙，難以像大型企業那樣科學細致。另外，企業的人才流失率高。中小企業的人才流動率較之大型企業而言要高得多，人才流失的可能性也較大。尤其對于高技能的知識型員工來說，當他們所獲薪酬和發展空間達不到預期目標，就很容易選擇跳槽，由此形成中小企業中人才的頻繁流動。雙童是中小企業中的一個，但是我個人覺得樓總對于硬件設施的配備以及對環境的保護并不疏于大型企業，相對冷冰冰的大型企業，雙童多了份家的溫馨。但是雙童的產品過于單一，樓總說過他們企業出口所需要的一次性附屬物品，例如：一次性紙杯之類都是依靠其他來源。但可能也是因為這個造就了雙童對吸管的專一。對于創新，雙童可能比不上大型企業，雙童從來不激進，樓總認為創新是“改變一點點，持續積累，最終顛覆”，任何一種微小的改變都可以是創新，但這會導致雙童慢慢落后于大型企業，在這一方面需要加強。

3.機遇

經濟全球化，使雙童企業這樣的中小企業也能進入國際市場及參與國內市場的國際競爭，具有更多的商機或市場機會。它既有利于我國中小企業具有勞動與資源比較優勢的產品出口，又有利于發達國家把勞動與資源密集型產業或某些生產環節向我國轉移，這對雙童提供了更廣闊的發展空間。隨著發達國家對華戰略的調整，越來越多的跨國公司進入我國，它們“根植于中國”的本地化戰略成為對華投資的新趨勢，需要我國中小企業發揮資源與勞動力成本低等方面的優勢，生產它們所需要的產品或零部件。如果中小企業能抓住這一有利機遇，靈活應變，高效運行，就可以進入新的第二次創業的里程。

4.挑戰

雖然科技進步給雙童帶來了機遇，但同時，它也給企業帶來了嚴峻的挑戰。隨著科技革命的發展，技術創新的風險不斷增大，需要的資金投入越來越大，創新周期越來越短。由于類似雙童中這樣的小企業規模較小，抗風險能力相對弱，在技術創新面前往往心存顧慮，寧愿選擇保守穩妥的技術追隨戰略，而不去選擇創新。我國中小企業由于其自身的經濟實力限制，絕大多數企業用于技術創新的費用遠遠達不到國家規定的占銷售收入的1%的水平，自主開發的產品很少，自主知識產權就更少了。

公司標語

二、出口遇到的問題以及對未來的思考

在雙童，每天生產的20噸吸管要發往全國，如何能讓物流成本降到最低。在義烏，幾十萬種小商品裝上集裝箱之后，經過簡單的報關手續就可以發到全球200多個國家。義烏有將近6000條遍及全球各地的物流線路，這些線路是高度競爭的，甚至達到白熱化，雙童從合作物流單位那里能夠拿到很低的價格。樓仲平舉例說，“我們一箱貨到四川成都，最好的產品可以做到一箱8塊錢，一般的產品一箱4塊錢。到江浙滬一帶的話，也就是2塊錢”。雙童能夠堅持小客戶原則，很大程度上得益于義烏高度發達的物流配套，假設把工廠搬到其它地方去，光物流成本這一塊就會讓企業非常難做。這就是雙童目前遇到的問題。

對于未來，雙童立志要做高新科技企業，對于這個目標，雙童自己給出的定義是：一是要在吸管的創新專利、著作權和技術改進專利等知識產權方面占據全球的50%以上，創新產品的數量達到40%，創新產品的銷售額達到總銷售的60%，有一般的傳統制造型企業向高新科技企業轉變；二是對環境無害，不產生白色污染。目前，吸管還是一個白色污染的源頭，這對環境是不利的，對吸管材料的改變，是對產品的顛覆性改變，這是目前雙童認為最大的一件事情。從目前吸管行業的亂象來看，為了實現行業可持續發展，這也是一條必經之路，對于中國大量的中小企業來講同樣如此。

第四章、雙童企業的銷售狀況及未來發展定位

一、銷售狀況

雙童的業務人員一直遵循這樣一條指導原則——不要只關注客戶的體量，一定要關注它能給企業帶來的的增值，即所謂“小客戶原則”。十年前，雙童開始有意識地限制大客戶的采購，基本上不再接伊利、蒙牛、麥當勞、肯德基這些品牌的配套吸管訂單。一般來說，大客戶訂單需要統一招標，這樣會導致兩個結果，一是嚴重擠壓利潤空間，雖然量大，但中標價格往往會非常低，一年做到頭也賺不到什么錢。二是喪失主動權，對于一個幾百人的生產企業來說，如果一個訂單做到黑，跟那些只依靠外貿出口、貼牌生產的企業就沒什么區別了。

在雙童的內銷市場上，商超銷售占30%，小客戶銷售占到40%，其余30%是個性化和定制化產品。在吸管行業，何謂小客戶。也可以稱之為自然客戶，它們是小咖啡館、特色小飯店、小酒店、奶茶連鎖、餐飲連鎖等。對于吸管產品來說，這些客戶處于服務行業的中高端，對吸管使用有自己的要求，它們不太會使用那些劣質的三無吸管，因為這會影響到店鋪和品牌的形象。在生產車間參觀的過程中，我們看到一些產品或外包裝上印有品牌的logo，或者采用了特殊的顏色，這些都是針對小客戶的定制化產品。作為一個中小型企業，雙童的客戶數量讓人十分震驚的。其常態客戶有3000多家，靜態客戶達到1萬家以上。這些靜態客戶可能一兩年才拿一次貨，用量也不大，但在雙童看來，它們都是寶貴的客戶，客觀上與企業一直發生著貿易關系。而且正是因為訂單額不大，對價格也不敏感，反而造就了很高的品牌黏性——它們不至于因為這幾箱吸管而去找其他品牌，進而承擔相應的風險。一條巨大的長尾，就這樣通過訂單的積累，長期為企業創造著價值。

二、雙童未來發展方向的定位

作為一個專注于一根吸管的中小型企業，雙童也有自己的目標和定位。它立志要做高新科技企業，對于這個目標，雙童自己給出的定義是：一是要占據全球吸管創新專利、著作權和技術改進專利等知識產權的50％以上，創新產品數量達到40％，創新產品銷售額達到總銷售額的60％，由傳統制造型企業向高新科技企業轉變。二是對環境無害，不產生白色污染。目前，吸管還是一個白色污染的源頭，這對環境是不利的。對材料的改變，是對產品的顛覆性的改變，這是目前雙童認為最大的一件事情。從目前吸管行業的亂象來看，為了實現行業可持續發展，這也是一條必經之路，對于中國大量的中小企業來講同樣如此。雙童對于這兩個目標都朝著正確的方向努力著，廢物利用，廢水凈化等。它的廢水組成池和雨水收集坑以及堆肥處理坑受到了日本影響，環保、干凈低能耗、利用率高達到了極致利用。吸管妞說過這些都是樓總親自去日本學習回來設計的，造就了雙童現在的硬件設施。

堆肥處理坑

三、堅持如一一心做吸管行業

每當被問到今后是否會做品牌延伸，做吸管之外的其他產品時，樓仲平總會十分堅定地表示：“不做，未來30年我們還是會專注于吸管。”

樓總在會議室激情演講

2005年9月11日雙童發布第一個《企業發展五年規劃》，不是立下雄心壯志，而是“做減法”。2011年11月3日發布第二個“五年規劃”，堅持持續創新。如今雙童每個月賣出的吸管有20萬個標準紙箱，全球吸管行業的國際標準《食品用塑料吸管的細則規范》中發布的130個與吸管相關的規則、驗收標準、評判依據都來自這個中國義烏的小企業。在德國、日本有一些企業，專注很小的領域并把它做到極致，做到別人無法超越，雙童把它們當作榜樣，20年來從未像身邊很多企業那樣涉足投資和房地產。

不做品牌延伸，并不代表產品創新就沒有空間。早期，雙童把心思花在了產品品質和外包裝上，那時候隱約覺得吸管雖然簡單，但或多或少會影響人的生活方式。2008年之后，雙童在長期的摸索中頓悟：吸管不僅僅是用來喝飲料了。

面對小眾市場，高品質的產品與出色的消費體驗同樣重要。雙童把女性和兒童當作突破口，逐漸開發出了許多情感化的產品，比如可以讓兩個人一起分享飲料的情侶吸管；娛樂化的產品比如風車、卡通、變色、音樂吸管；功能化的產品比如幫助小孩子服用沖劑類藥品的哈哈吸管。通常，幾分錢的吸管非要賣幾元錢，消費者是無法接受的，但如果能讓情侶在分享中實現情感交流，讓孩子在喝水的時候感受到快樂，那么消費者沒有理由不埋單。產品創新到了這個階段，雙童開始認為自己“賣的不是吸管，而是快樂和體驗”。

樓總最興奮的時候，就是說起自己產品的時候，“選擇產品就像投娘胎一樣”是他掛在嘴邊的名言，他會自豪地宣布“全世界沒有比我們這些做了20年吸管的人更懂吸管，全球的吸管專家都在雙童”。

樣品展示區

第五章、成員心得體會

周阿華：“非淡泊無以明志，非寧靜無以致遠”，這是我參觀完雙童企業后的最大感想。在企業競爭如此激烈的今天，大大小小的公司都費盡心思使企業利潤最大化，能夠在這社會的大浪淘沙里脫穎而出。然而竟然是這么一個企業成為我國吸管行業的翹楚，它就是雙童。首先，雙童企業20年如一日堅持只做一根吸管的意志，如此淡泊而又堅毅，使得雙童在吸管行業越鉆越深，不斷探索和創新，捍衛和鞏固它無法動搖的地位。其次，如今的社會人心浮躁，許多企業汲汲于一蹴而就的利益，更有甚者能無所不用其極，這才有了黑心吸管的寒心事件。但是雙童始終保持自身的潔凈，做好自己，猶如一朵出淤泥而不染的蓮花綻放在義烏企業，甚至世界吸管行業的荷塘中。雙童是干凈、環保、