《人力資源規劃》

NO:1

企業人力資源需求預測影響人力資源需求預測的一般因素1、顧客需求變化（市場需求）2、生產需求（企業總產值）3、勞動力成本趨勢（工資狀況）4、勞動生產率的變化趨勢5、追加培訓的需求6、每個工種員工的移動情況7、曠工趨向（出勤率）8、政府方針政策的影響9、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利保障分析預測方法---SWOT法S=strength優勢W=weakness劣勢O=opportunity機會T=threat威脅優勢劣勢分析著眼于企業自身的實力及其競爭對手的比較；而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的影響上分析預測方法--競爭五要素分析法1、新加入競爭者分析2、對競爭策略的分析3、對自己產品替代品的分析4、對顧客群的分析5、對供應商的分析人力資源需求預測定性方法1、經驗預測法2、描述法3、德爾菲法P40-41人力資源需求預測定量方法

P41-471、轉換比例法9、定員定額法2、人員比例法10、計算機模擬法3、趨勢外推法4、回歸分析法5、經濟計量模型法6、灰色預測模型法

7、生產模型法

8、馬爾可夫分析法NO:2

企業人力資源供給預測與供需平衡影響企業外部勞動力供給因素1、地域2、人口政策3、勞動力市場發育程度4、社會就業意識和擇業喜好P63企業外部人力資源供給渠道1、大中專應屆畢業生2、復員專業軍人3、失業人員、流動人員4、其他組織在職人員P63-64

內部提升員工介紹主動求職者新聞報紙就業服務機構學院/大學私人職業介紹所搜尋公司辦公室/職員94％87％86％84％66％

生產/服務86％83％87％77％68％

專業/技術89％78％64％94％

81％

委托銷售75％76％52％84％

44％

經理/主管95％64％

85％

60％63％常用招募手段的使用比率（1）技能清單法─內容：反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓背景、以前的經歷、持有的證書、通過的考試、主管評價等，主要反映了員工競爭能力。─作用：確定哪些員工可補充空缺，可調換崗位、可晉升、需要培訓、可分到某個特殊項目。既可用于技術人員、也可用于管理人員。（2）管理人員接替模型：專門用于管理人員─內容：記錄管理人員的工作績效、晉升可能性和所需訓練等方面，并以此決定那些人可以補充到重要職位上升。如圖所示。內部供給預測方法人員接替模型─基元：外部招聘現有人員AB

可提升人員FGIJ退休＋辭職＋開除＋降職C提升上來EH(提升受阻)─實例(9)02職業層級12319941231995…13491(7)23491(25)054261(22)254262(29)0137312＋21(24)2137294＋2510

企業人力資源規劃

——人員供需供給分析企業內部企業外部因素：自然流失，內部流動，跳槽方法：人力資源信息庫（技能清單、管理能力清單）

管理人員接替模型、馬爾可夫模型因素：人口政策和現狀、勞動力市場…渠道：應屆畢業生、復轉軍人、失業/流動人員其他組織人員…其中城鎮失業/流動人員最難預測需求分析P30影響因素預測方法企業的業務量、預期流動率、重要決策生產技術水平、財務資源的限制……集體預測法也稱德爾菲預測技術回歸分析法，最簡單的回歸方法是趨勢分析只是對員工數量趨勢作出預測，復雜的方法是計量模型分析法勞動定額法

*：公式轉化比例法*：公式，適合短期需求預測計算機模擬法=最復雜與最精確供需平衡分析供大于求：解決方案供不應求：解決方案針對一般員工的特點，根據企業管理需要，集中收集：每個人的崗位適合度、技術等級和潛力等信息，為人事決策提供依據集中反映管理者才能及管理業績，為管理者流動決策提供依據：管理幅度；管理的總預算；下屬職責；管理對象的類別；受到的管理培訓；當前的管理業績永久辭退態度差，技術水平低，紀律觀念差的員工合并或精簡臃腫的機構提前退休空崗輪訓培訓增強可雇傭能力，鼓勵自謀職業，開辦三產減少工作時間多人一崗，計件工資內部調劑培訓提高能力外聘延長工作時間，增加報酬提高技術/設備生產率聘用臨時用工計劃NO:3

企業人力資源規劃的基本程序人力資源規劃的步驟1、調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息2、根據企業或部門實際情況確定其人力資源規劃期限3、采用各種科學預測的方法對企業未來人力資源供求進行預測4、制定供求協調平衡的總計劃和各項業務計劃5、對人力資源過程及結果須進行監督、評估、并重視信息的反饋，不斷調整規規。戰略規劃人力資源規劃人力資源需求預測比較需求與可用之差距可用人力資源預測供需平衡人力過剩人力不足Noaction停止進用減低工時提早退休解雇,解聘招聘甄選內部環境外部環境人力資源規劃流程人力資源計劃范本ABC公司人力資源計劃1、計劃的時間段2、計劃達到的目標3、目前情景分析4、未來情景預測5、具體內容執行時間負責人檢查人檢查日期預算（1）（2）（3）（4）（5）（6）：：6、計劃的制定者7、計劃制定時間人力資源規劃定義人力資源規劃是指，為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相適應的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程人力資源計劃的全部內容總體規劃配備計劃退休解聘計劃補充計劃使用計劃培訓開發計劃人力資源管理的的總體目標和配套政策中、長期內不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓對象、目的、內容、時間、地點、教員等預算總額人員總體規模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓總投入、脫產人員工資及脫產損失 職業計劃績效與薪酬福利計劃勞動關系計劃骨干人員的使用和培養方案個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的對應關系等 減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施 薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償計劃項目主要內容預算內容人力資源規劃的作用1、滿足企業總體戰略發展的要求2、促進企業人力資源管理的開展3、協調人力資源管理的各項計劃4、提高人力資源的利用效率5、使組織和個人發展目標相一致

影響人力資源規劃的因素

外部因素：1、經濟環境2、社會、政治、法律因素。3、科技環境4、人口環境

內部因素：1、企業行業特征2、企業發展戰略3、企業文化4、企業人力資源管理系統

自身因素企業人力資源規劃基本原則1、確保人力資源需求原則2、與內外環境相適應原則3、與戰略目標相適應原則4、保持適度流動性原則P26制定企業人力資源規劃的基本程序

見P27NO:4

準備成立的企業

進行組織機構設計開發

步驟組織結構設計企業組織機構定義是指通過設置各級行政組織和各類職能部門，規定它們的責任、權限和應有的利益，協調內部相互間的分工與協作關系，為實現企業的目標和總任務的工具（手段）。組織的分類1、社會組織：（對人的組織）（1）正式組織（2）非正式組織2、技術組織：（對物和財的組織）（1）物質形態的組織（2）價值形態的組織組織機構的結構體系企業組織機構其內涵是勞動者在職、責、權、利方面的結構體系。具體分為：

(1)職能結構：完成企業目標、任務所需的各項業務工作及其比例和關系

(2)層次結構：各管理層次的構成，即縱向結構

(3)部門結構：各管理部門的構成，即橫向結構

(4)職權結構：各層次各部門在權力和責任方面的分工和相互關系組織理論1.被稱為廣義組織理論或大組織理論2.研究組織運行的全部問題3.涉及內容:組織運行的環境.目標.結構.技術.規模.權力.溝通等組織設計理論1.被稱為狹義的組織理論或小組織理論2.主要研究企業組織結構設計3.涉及內容:環境.戰略.技術.規模.人員

現代組織設計理論都屬于動態的組織設計理論,但在動態組織設計理論中,靜態設計理論所研究的內容仍然占有主導地位,仍是組織設計的核心內容組織設計的基本原則1.任務與目標原則(最基本的原則)#企業組織設計的根本目的是為實現企業的戰略任務和經營目標服務2.專業分工和協作原則3.有效管理幅度原則#管理幅度大小與管理層次多少呈反比例4.集權與分權相結合#集權是大生產的客觀要求,有利于保證企業的統一領導和指揮,有利于人力.物力.財力的合理分配和使用#分權是調動下級積極性.主動性的必要組織條件.合理分權有利于基層根據實際情況作出正確決策,也有利于上層擺脫日常事務,集中精力抓大問題.組織設計的基本原則直線制領導關系按垂直系統建立，不設專門的職能機構最簡單的集權式組織結構，又稱軍隊式結構。優點：結構簡單、指揮統一、責權明確、反應靈敏、費用低廉缺點：缺乏專業的管理分工、權力集中適用范圍：規模小、業務簡單的企業直線職能制以直線制為基礎，加上職能部門。特點：廠長對業務和職能部門均實行垂直領導職能部門只有建議權，沒有直接領導權與業務部門是指導關系，而非領導關系適于：規模中等的企業優點：保留直線制統一指揮優點的基礎上，引入管理工作專業化的做法，既能保證統一指揮，又可以發揮職能管理部門的參謀、指導作用，彌補領導者能力、精力和知識不足缺陷：隨著只能部門增多與責權擴大，部門之間的橫向聯系與協作變的復雜與困難事業部制也稱分權制結構總原則：“集中決策、分散經營”集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位。獨立核算、自負盈虧優點：權力下放、“解放”高層各分部主管自主性強，強化事業部管理者的責任與主動性、有利提高企業適應能力各分部實現專業化各分部責權明確、物質利益與經營情況掛鉤缺點：機構設置重疊各事業分部獨立性強，考慮問題容易忽視整體利益適于：規模較大、業務多樣化、市場環境復雜的企業采用矩陣制由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成最大特點：具有“雙道命令系統”優點：將企業橫向、縱向很好地聯合集中不同部門的專業人員，能不增員調和了結構穩定與任務多變之間的矛盾實現了企業綜合管理與專業管理的結合缺點：組織關系比較復雜適于：任務活動比較多變的企業多維立體組織結構1.又稱為多維組織.立體組織或多維立體矩陣制2.是矩陣制的進一步發展3.參見P4圖1-1企業集團P61.多家有法人資格的企業共同組成的經濟聯合體2.組成層次:核心企業控股成員企業參股成員企業協作成員企業3.結構形式:依托型組織職能機構獨立型組織職能機構智囊機構及業務公司和專業中心非常設機構其他組織機構模型模擬分權組織結構P5分公司與母公司P5子公司與母公司P5組織結構影響的因素企業規模管理工作量企業組織結構小小簡單大大復雜部門機構不同模式的選擇1.以工作和任務為中心適合:直線制,直線職能制,矩陣制2.以成果為中心適合:事業部制,模擬分權制3.以關系為中心適合:企業集團,多維立體組織結構接下來的工作：在確定了企業組織機構的設計方案后，再設計每個機構內的崗位。工作崗位信息的分析

-----工作信息分析的基本方法（一）觀察法1、直接觀察法2、階段觀察法3、工作表演法（二）面談法:（三）問卷調查法（四）工作實踐法（五）典型事例法(六）、工作日志法定義適用范圍觀察法工作分析人員通過員工正常工作狀態進行觀察，把有關工作各部分的內容、原因、方法、程序目的等信息記錄下來，并通過對信息進行比較、分析、匯總等方式，得出工作分析成果的方法對于體力勞動和事務性工作者直接觀察法工作分析人員對員工工作的全過程進行觀察適用于工作周期很短的崗位階段觀察法對員工工作分階段進行觀察適用于工作周期較長的崗位工作表演法由員工扮演角色，表演工作過程適用于工作周期長和突發性事件較多的工作比較適合人員定崗分類一、專門技能人員5類P34二、專業技術人員6類P34-35三、經營服務管理人員5類P35崗位設置設置崗位時，應考慮的因素數量最低有效配合積極效應經濟系統等崗位設置的原則1、經濟原則2、適應原則3、協調原則4、系統化原則改進崗位設計的內容——工作擴大化橫向擴大化——將屬于分工很細的作業單位合并：如由一個人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序，在單調的作業中增加一些變動因素，采取包干負責制等縱向擴大化——工作范圍沿著組織形式的方向垂直擴大，如生產工人參與計劃制定等工作擴大化：通過增加任務、擴大崗位任務結構，使完成任務的形式、手段發生變更——工作豐富化多樣性：盡量實現員工“一專多能”工作完整性：盡可能使工作趨于完整任務意義：使員工明確工作的貢獻與價值反饋：員工能夠獲得多種信息，特別是工作成果的信息工作豐富化：為員工提供獲得身心發展和成熟的機會、充實工作內容、促進崗位工作任務完成組織機構設置的基本原理基本特征：（1）總體的完整系統（2）全方位的動態把握設置的基本原則（1）因事設職與因人設職相結合（2）責權利對等（3）命令統一組織機構設置的基本程序NO:5

已經成立的企業

進行組織機構改革

步驟案例分析

<<麥當勞的組織結構變革>>

1937年，兩位猶太弟兄麥克和迪克在洛杉礬東部的巴沙地那，開始經營汽車餐廳，餐廳起名為“麥當勞”（兄弟二人名字的合稱）。餐廳規模不大，設備很簡陋

1961年，麥當勞所有權被克羅克取得

1965年，麥當勞股票上市，從此一發不可收拾。現在，麥當勞已是全球最大的以經營漢堡包為主的速食公司。

1985年，麥當勞在全球各地就開設了597家分店，在美國，則達到8854家，平均以每15小時就增設個連鎖店的速度令同行望塵莫及。變革1：明確的經營理念

作為麥當勞的經營者，始終忠實推行Q、S、C+V的企業經營理念。

Q即品質。麥當勞的品質管理特別嚴格，漢堡包出爐超過10分鐘、炸薯條超過7分鐘即舍棄不賣。

S代表服務，包括店鋪建筑的舒適感、營業時間的設定和服務態度等。只要是麥當勞的員工，都須面帶微笑，活潑開朗地與顧客交談、工作，讓顧客身心得到放松。客人從選定所要食物至拿到手中一般不得超過一分鐘。

C代表清潔，在麥當勞的員工行為規范中，有這樣一則：“與其背靠墻休息，不如起身打掃。

V代表價值，傳達了麥當勞“提供更有價值的高品質物品給顧主”的觀念，亦即“物超所值。”

變革2：連鎖經營

麥當勞在創立之初，只是一個連桌椅都沒有的漢堡包專賣店，經營方式完全是讓顧客買了就走的外賣方式。為了在食品專賣店中獨樹一幟，麥當勞兄弟倆大膽提出了以連鎖店經營飲食業的新構想，并要求各家連鎖店嚴格按照麥當勞的經營理念去經營。這種連鎖經營方式的運用，使麥當勞比同行業技術稍勝一籌。

變革3：金色雙拱門招牌凝固輝煌1952年，當麥當勞兄弟有了第一位連鎖人時，他們極想趁此機會在鳳凰城建立一間連鎖的汽車餐廳標準模型店。其時，他們雇用了一名建筑師——梅斯頓