實用文檔《微觀經濟學》期末考察作業姓名:專業：學號：日期：2011-6-14目錄一、微觀經濟學內容小結二、案例分析案例背景各方觀點專家觀點個人觀點措施和建議參考文獻一、微觀經濟學內容小結微觀經濟學（Microeconomics），有時也被稱為價格理論（PriceTheory），主要研究個體消費者，企業，或者產業的經濟行為，及其生產和收入分配。微觀經濟學（Microeconomics）又稱個體經濟學，小經濟學，主要以單個經濟單位(單個生產者、單個消費者、單個市場經濟活動)作為研究對象，分析單個生產者如何將有限資源分配在各種商品的生產上以取得最大利潤；單個消費者如何將有限收入分配在各種商品消費上以獲得最大滿足；單個生產者的產量、成本、使用的生產要素數量和利潤如何確定；生產要素供應者的收入如何決定；單個商品的效用、供給量、需求量和價格如何確定等等。微觀經濟學是研究社會中單個經濟單位的經濟行為，以及相應的經濟變量的單項數值如何決定的經濟學說。亦稱市場經濟學或價格理論。微觀經濟學的中心理論是價格理論。微觀經濟學——分析個體經濟單位的經濟行為,在此基礎上,研究現代西方經濟社會的市場機制運行及其在經濟資源配置中的作用,并提出微觀經濟政策以糾正市場失靈。微觀經濟學關心社會中的個人和各組織之間的交換過程，它研究的基本問題是資源配置的決定，其基本理論就是通過供求來決定相對價格的理論。所以微觀經濟學的主要范圍包括消費者選擇，廠商供給和收入分配。“微觀”是希臘文“μικρο”的意譯，原意是“小”。微觀經濟學是研究社會中單個經濟單位的經濟行為，以及相應的經濟變量的單項數值如何決定的經濟學說。亦稱市場經濟學或價格理論。微觀經濟學的中心理論是價格理論。微觀經濟學的一個中心思想是，自由交換往往使資源得到最充分的利用，在這種情況下，資源配置被認為是帕累托（Pareto）有效的。二、案例分析國美案例分析背景去年年底，就在家電價格戰塵埃即將落定之際，作為家電產品銷售渠道的商家卻由幕后走上前臺，先是國美在西南重鎮成都與當地的另外兩家大型商場大打出手，將29寸彩電價格降到1200元，賺足了人氣，接著蘇寧宣稱要在三年內建1500家連鎖店，鑄造家電銷售的商業航母，并對想搞終端的空調廠家提出了警告。實際上，這兩家企業過去雖然比較低調，不像家電生產廠家那樣呼風喚雨，但這幾年經過市場上的摔打，他們逐步成長壯大起來了，并且在家電產業價值鏈上起著越來越重要的作用。去年年中、國美就曾無視彩電價格聯盟的禁令，率先打破沉寂，一石激起干層浪。同時國美也明確自己的目標，先由北京進入天津、上海，再殺向重慶和成都。目標是在三年內建立200家大型專業家電商場這一切都說明，在中國即將加入WTO之際，中國家電產業價值鏈中最薄弱的環節——商業，正在調整自己的戰略，希望變被動為主動。2001年國美的銷售額已攀升至幾十億元，成為中國家用電器零售業第一品牌，其對資本市場的向往也是順理成章的。國美可通過至少三種途徑進入資本市場。上策是，引入國際頂尖投資機構作為戰略投資者，借助后者強大的綜合優勢，將國美打造成國際一流的商家并成為資本市場的寵兒，以IPO方式上市；中策是，利用香港資本市場相對寬松的條件，選擇一個總資產20億港元左右的上市公司，由其以代價股收購國美部分股權，快捷完成控制權的取得及核心業務的裝入—當年香港監管機構對借殼、反向收購的限制遠沒有2004年4月1日起實施的“新政”嚴格—然后以優異的業績成長為賣點融資，為國美大舉擴張提供動力；黃光裕借殼京華自動化(00493.HK，后更名為中國鵬潤、現名為國美電器)屬于下策：以現金認購股票只取得了控股權，而沒有同步裝入資產。各方觀點：有關研究表明，中國進入WTO之后，受沖擊最大的不是農業、也不是機械制造、家電和電子產業，而是服務業尤其是商業。90年代以來，國外大型零售超市的進入，對中國傳統商業企業產生了巨大的沖擊、迫使過去傳統的百貨業態逐漸分化，走上專業化、規模化和特色化的道路，而專業家電銷售企業正是在中國市場上商業業態逐步演化的過程中，隨家電產業的發展而逐步壯大起來的。在這一過程中，由于家電產業的日趨規范成熟，經營家電的商家也日益成熟，急于擴大規模。在穩住自己根據地的基礎上，這些企業首先選擇地域擴張來擴大自己的規模，以進一步降低自己的采購成本，以便在商業競爭中進一步獲取優勢，實際上是明智的選擇，也在情理之中。但在商業企業進行地域擴張的歷史上，前有中原商戰的霸主仟村百貨兵敗京滬，后有家電批發的明星鄭百文功虧一簣。盡管經歷了商場風雨的新興家電銷售企業無論是企業實力、管理水平、銷售網絡等都要優于仟村和鄭百文，但在這些企業吹響規模擴張的號角，并向業界投擲一枚枚炸彈、宣布一個個舉措時，在他們前進的道路上也存在著各種誤區和陷阱。如果這些企業處理不好，也有可能深陷泥沼，難以自拔。專家觀點：一是要認清規模與競爭優勢的關系許多企業都誤以為規模大是競爭優勢的來源，因此把追求規模當成自己的戰略目標，這是極大的誤解。實際上，企業之所以規模能上去，是因為這個企業有競爭優勢，否則規模就不可能上去。這幾年家電產業競爭格局的演變實際上證明了這一點。有些企業追求規模，但規模增長之后卻削弱了自己的競爭優勢。如果我們考察沃瑪特的成長史，也可以發現，其競爭優勢主要來源于公司的連接供應商和銷售點的信息系統、一、體化的物流系統和以顧客為中心的獨特公司文化。但是許多人看到的是它的連鎖和規模，但那只是表象，而不是實質。二、要協調樹立品牌與刻意炒作的關系商場不可能沒有炒作，但如果企業熱衷于炒作，就會顧此失被。一個流通企業，如果不樹立自己的品牌，不通過自己的形象、信譽、服務和保證逐步建立顧客忠誠；即使一開始客流如潮，最終結果也可能像仟村百貨那樣成為昨日黃花。三、要平衡低價格與服務水平的關系目前幾家大的家電銷售企業都將低價作為自己的殺手锏，而其中又以國美為甚。幾乎是無往不勝，從天津到上海，再到重慶和成都，都在當地引起震動。然而低價格可以吸引人流，但留不住人心。因此當同行也以此手段作反擊時，企業就有面臨四面楚歌的風險。實際上，之所以近幾年來價格戰如此遭人青睞，是因為近幾年來通貨緊縮，老百姓對價格比較敏感，因此價格戰總是能解一時之急。但從長遠來看，也許就是飲鴆止渴。隨著宏觀經濟的轉暖和消費者日益成熟，大部分消費者將更關注商家的服務、信譽、保證等能為消費者增加價值的要素。因此企業如何適時調整自己的策略方向，將對自己的未來發展產生重要影響。四、要明確自己在產業價值鏈中的定位家電分銷商由于處于產業價值鏈的終端，在家電市場競爭日益激烈的今天，實際上處于相對有利的地位。但如果商家自私地或錯誤地利用這一有利地位，不僅不會為自己帶來好處，還可能導致整個產業價值鏈的萎縮。表面上看，許多廠家現在都要聽商家的，而且廠家還不敢違背商家的意志，商家可以對廠家說三道四，有些商家甚至采取買斷廠家生產線的做法。但是如果商家在整個價值鏈中只是一個中轉站，不以服務、信譽、保證和創新來增加顧客價值，最終的主導權將仍會回到廠家手中。尤其是當家電廠家的集中度提高和其營銷水平提高之后，家電商家在與廠家的博奕中將處于相對不利的位置。除非商家在管理水平上超過廠家。五、要處理好擴張速度與管理水平之間的關系最近幾年來企業都時興低成本擴張，但任何一個快速擴張的企業都必須以強有力的管理體系作后盾。美國的連鎖企業之所以成功，關鍵在于管理。管理水平不提高，擴張太快只會加重負擔，降低企業的競爭能力。這一點已有許多前車之鑒。中國由于整個市場環境、法律環境、人員素質和管理手段的限制，跨地區的快速擴張成功者寥寥。有些企業強調速度第一，這是危險的。只有管理水平上去了，企業的快速擴張才有保證。但目前來看，家電分銷商的管理水平還有待于提高。六、要協調全國網絡與區域化特色問題目前大型家電經銷企業都企圖建立全國分銷網絡，這個方向是絕對正確的。但另一方面，由于商業企業的特殊性，任何一家家電銷售企業，又必須扎根于當地具體的市場環境。因此如何在擴張的過程中與當地政府、同行、相關社會團體和消費者建立良性的溝通關系，是目前這些有志于建立全國銷售網絡的商家需要認真考慮的。個人觀點：由于惡性競爭造成的種種后果，相當嚴重。市場需要進行開放，對社會資源才能有效配置。才能實現共贏。家電行業門檻比較高，而且市場較大，在短時間內不會飽和，國美是一個在廠商和消費者中間的中間商，利益較大，而且股東急于套現，對市場規律的無視造成如今的局面。我國各種企業應該在充分競爭的情況下，對自己的管理方法和經營模式進行調整，充分適應市場發展。市場是無形的手他指揮著經濟的發展，只有充分的掌握和運用好市場規律才能夠充分發展自己的企業。中國產生一個企業家不容易，是應為市場尚未完善。還有待跟多的人來參與來完善，同時政府在市場機制的建立和完善其重要作用，但是某些官員以權謀私，擾亂了市場的正常發展。措施和建議：參與未來競爭靠什么?綜合考慮以上諸多方面，這些有遠大目標的家電經銷企業一定要認識到未來的競爭是信息的競爭、知識的競爭、管理的競爭、服務的競爭，歸根到底是人才的競爭。如果這些企業不重視專業人才的吸引和培養，沒有一個健全的管理體系和現代的管理理念，這些企業盡管有志于同國外同類商家同場競爭，將來還有可能力不從心。從長遠來看，家電經銷企業若要在未來三五年構造自己的競爭優勢，能夠對抗國外同類企業的競爭，需要在如下幾個方面做文章：選擇自己戰略上的獨特定位就目前來看，我國的家電銷售企業可以走以下幾條路：一是通過規模實現成本領先優勢，這是許多企業夢寐以求的。但許多企業一提規模擴張，就想到降價競爭。實際上，一個商業企業若要真正實現成本領先，必須向中小城市切入，并通過中小城市輻射農村中小城鎮市場，否則難以實現規模的突破。因為大城市同類商業企業太強大，競爭大激烈，弄不好會功敗垂成。而越是小城市，商業越是不發達，越需要有規模、有品牌、信譽的企業。如果能抓住中小城市，并扎下根基，就會在戰略上占有比國外同類企業更大的優勢。二是通過服務進行增值，實現服務擴張。我國家電銷售和服務模式目前相對簡單，既沒有電話、目錄銷售，網上銷售也很少，而服務、保證、信用等則由廠家提供。這實際上為商家提供了機會。如果商家能夠針對消費者的特殊需要，提供有特色的服務，一定會獲得消費者的認可。海爾就是靠服務立牌。國外商家也有靠服務獲得成功的案例。三是占領更特殊的家電細分市場，例如高端影音產品市場，高品質家電產品市場等。高端市場是未來中國景有潛力的家電市場。這一市場目前還未有效開發，很可能成為外國家電銷售廠家進入中國的突破口，強化自己在整個產業價值鏈上的地位，即由原來簡單的搬運工變成真正的增值服務商。在市場發展的初期，商家在產業價值鏈上的功能是以簡單的銷售為主，實際上就像搬運工，此后則側重于促銷，商場既是大展臺，又是廣告牌，成為廠家爭奪的對象，最后商家的功能則側重于信息和知識。它必須及時地掌握消費者的消費信息，并有效地分享和利用這些信息，使之為整個價值鏈服務。誰能更好地掌握和利用消費考消費行為的信息和知識，誰就會成為產業價值鏈上的強者。沃瑪特就是以此獲得競爭優勢的。這也是目前我國大多數商業企業面臨的挑戰。為此，企業必須強化信息職能。目前許多商家都積累了大量的顧客信息和市場信息，但這些信息大多只是一個大概印象，或是各種傳聞和某種市場現象的綜合，而不是科學記錄的信息。舉例來說，價格促銷的長期效果就很少有商家進行認真研究，也缺乏這方面的基礎數據。同樣，更少有商家進行主動的市場調查，預先了解市場的動態并據此制訂相關策略。從各地商戰的演變來看，基本上都是一種反應行為，最多不過是炒作，但卻缺乏系統的信息收集、整理、分析和決策。如果商家要像沃瑪特那樣處于產業價值鏈中的主導地位，就必須比生產廠家更了解消費者，不僅了解消費者今天買了什么，還要了解它們明天需要什么。樹立品牌優勢作為家電產業價值鏈的終端，其在產業價值鏈中的優勢地位實際上來源于兩個方面，除了前面提到的關于顧客的知識和信息之外，就是顧客的品牌忠誠。目前許多企業誤以為這種優勢來源于“量”。“量”只是短期的現象，而信息和品牌則是長期資產。品牌需要企業有一套嚴格的品牌管理體系，真正將顧客看成自己的上帝，并且提供優質高效的服務，建立顧客忠誠，實現顧客的滿意。因此商家不僅要對自己的服務負責，還要對自己銷售的產品負責。在目前商業秩序還比較混亂的情況下，建立以顧客滿意為基礎的品牌是獲得競爭優勢的捷徑之管理上精耕細作，要發育自己健全的職能，實現管理的科學化過去的商業百貨雖然管理上有一套，但機制上不活。新興的家電銷售企業，機制上很話，但業務職能不夠健全，尤其是在收集和處理分析市場信息、積累用戶資料、市場調查、科學決策、服務管理、人才培養、財務管理等方面欠缺較多，企業如果不發育這方面的專業職能，實現科學決策，快速擴張就容易走上鄭百文和仟村的老路。在具體運作上不斷創新目前商業運作上還比較傳統、原始，但從美國商業企業發展的歷程來看，創新是獲得持久競爭優勢的關鍵。從目前來看，金融信用、網上購物、目錄購物都