格力企業戰略管理

案例分析格力企業戰略管理分析公司概況外部環境分析和內部條件分析戰略選擇以及戰略實施目錄123４發展歷程及各階段戰略目標定位格力企業戰略管理分析一、公司概況成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的專業化空調企業。連續八年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強”。格力電器旗下的“格力”品牌空調，是中國空調業唯一的“世界名牌”產品，業務遍及全球100多個國家和地區。作為一家專注于空調產品的大型電器制造商，格力電器致力于為全球消費者提供技術領先、品質卓越的空調產品。在全球擁有珠海、重慶、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生產基地，5萬多名員工，至今已開發出包括家用空調、商用空調在內的20大類、400個系列、7000多個品種規格的產品，能充分滿足不同消費群體的各種需求；擁有技術專利數千項，自主研發的GMV數碼多聯一拖多機組、超低溫數碼多聯中央空調、新型高效離心式大型中央空調、G10變頻空調、超高效定速壓縮機等一系列國際領先產品填補了行業空白，成為從“中國制造”走向“中國制造”的典范，在國際舞臺上贏得了廣泛的知名度和影響力。格力企業戰略管理分析政治環境社會環境經濟環境技術環境二、外部環境分析PEST（一）ＰＥＳＴ分析格力企業戰略管理分析中國鼓勵支持自主創新，要求加快家電行業轉型升級。2009年12月工信部出臺了《關于加快我國家用電器行業轉型升級的指導意見》，到2015年要達到國內自主品牌產品在國際市場中比重達30%，培育5個左右具有綜合競爭實力的國際化企業集團。此外，隨著目前我國隨著入世的承諾逐步實現，正在實施普遍的產業準入政策，削減乃至取消關稅和其他貿易壁壘，改善企業經營環境。高效、環保、節能型空調主機受到政府產業政策的支持。政治環境格力企業戰略管理分析（1）消費者消費習慣向信用消費，超前消費轉變。（2）消費者更加注重產品品牌和服務，且維權意識有所增加。（3）人口老齡化嚴重，家庭結構規模出現變化。社會環境格力企業戰略管理分析在全球范圍內，我國經濟一枝獨秀，國民經濟呈連續穩步增長趨勢，社會購買力及消費潛力亦成為眾所周知的全球亮點，蓄積了雄厚的集團購買力。在未來的若干年內，中國仍將是世界上經濟增長最快的國家之一，中國的整體經濟實力必將進一步增強。經濟環境格力企業戰略管理分析為了節約能耗，開辟新能源的利用，空調技術的研究發展很快，主流空調有：變頻空調、燃氣空調、太陽能空調。其中，變頻空調憑借其在節能、降噪、舒適等方面的優勢，越來越受重視。2010年4月27日，在廣東省輕工業協會組織的“新一代G-Matrik(又稱“G10變頻引擎”)低頻控制技術”科技成果鑒定會上,格力電器自主研發“G10變頻引擎”低頻控制技術被專家組一致鑒定為“國際領先”水平,其中格力G10變頻空調被鑒定為“國際先進”水平。這是我國空調產業第一項“國際領先”的變頻技術,填補了行業空白,標志著我國變頻空調產業開始從“跟隨型制造”向“引領型創造”轉變動格力空調的發展。技術環境格力企業戰略管理分析（二）行業競爭分析（波特五力模型）1.潛在進入者的威脅：主要是進入壁壘的高低（1）規模經濟：作為制造業的空調行業對固定成本的投入較高。（2）差異化程度：近年來國內空調市場競爭從低層次的價格競爭逐漸轉變為為滿足不同需求的差異化競爭。物聯網空調，太陽能空調，銅抑菌家用空調，熱霸空調等等。隨著對空調市場的不斷細分，顧客的不同需求不斷被滿足，產品產異化程度不斷提高，行業進入壁壘會不斷增大。（3）技術壁壘：技術是空調行業核心競爭力的來源，整個行業對技術研發的投入不斷增加，并且行業內技術的更新較快，同時國家鼓勵支持企業自主創新，技術創新，要求產業轉型升級，因此對企業技術創新能力要求很高。（4）品牌集中度越來越高，名牌效應凸顯。（5）產品質量、能耗指標要求高。格力企業戰略管理分析2.供應商的討價議價能力（1）上游行業狀況：控制器、壓縮機（毛利率25%)、原材料廠商的控制力很強；（2）資源供應狀況：鋼鐵、銅等基礎原材料價格將大幅波動；控制器、壓縮機的控制力減弱；（3）供應品可替代性及重要性：鋁代替銅，將降低生產成本并減少對稀缺資源（銅）的依賴性（4）供應者集中度：控制器比較集中，主要為日、韓廠商；壓縮機的控制已打破，美的、格力自建壓縮機廠。3.替代品的威脅替代產品是行業內的產品的更新換代，主要為太陽能空調、地熱空調系統、燃氣中央空調等，但目前不是主流。格力企業戰略管理分析4.顧客的討價議價能力（1）消費者：客戶壓力：能效比、安靜、價格、質量、售后服務、技術、環?？蛻艏卸龋旱?，但由于產品供大于求，客戶議價能力強。客戶盈利能力：城鎮居民人均可支配收入：增長11.2%，增長期還很長。（2）大型零售終端：以國美、蘇寧為代表的零售終端掌控著渠道，議價能力加強，但隨著格力為代表的生產商自建渠道，零售終端的議價能力下降。格力企業戰略管理分析5.行業內競爭對手分析中國空調行業的五大國產品牌格力、美的、海爾、海信、奧克斯占有了中國空調行業75%以上的市場份額和關注度，而在其中作為格力的主要競爭對手美的、海爾、海信各自有其獨特的競爭優勢，體現在戰略計劃和營銷等方面的各異。格力企業戰略管理分析內部條件分析（一）財務狀況1．經營成果趨勢分析2．資產負債表3．財務狀況結構分析（二）產品地位據有關數據顯示，今年九月，格力變頻空調總銷量達到118萬套，市場占有率為45.64%，環比增長11.95%，繼續位居第一。美的跟隨其后，以77萬套的銷量、29.78%的市場占有率位居第二。報告還顯示，2011年1至9月，格力累計實現變頻空調銷量850.60萬套，占行業總量的34.01%。憑借驕人的成績，格力空調穩坐變頻空調行業“一哥”地位。格力企業戰略管理分析（三）市場營銷模式

1．1994年，首創“淡季貼息返利”模式；2．1996年，首創“年終返利”模式，被譽為“格力模式”，業內沿用至今；3．1997年，獨創了以資產為紐帶、以品牌為旗幟的區域性銷售公司模式，被經濟界、理論界譽為“二十世紀經濟領域的全新革命”；4．21世紀,格力“另類”營銷再次領跑世界：穩健發展渠道建設,在全球開設了2000多家格力專賣店。創新的營銷模式奠定了格力電器在行業內的領導地位，保證了格力不斷跨越巔峰，從1995年開始產銷量、市場占有率、銷售額連續10年居于行業前列；5．格力獨創營銷模式“單打冠軍”靠另類渠道制勝；

6．格力與國美的較量中，格力公開叫板零售巨頭。董明珠的鐵腕作法，曾使輿論對“格力模式”提出不少的質疑，但是，“秋后算賬”卻讓格力成為無可爭議的贏家；

格力企業戰略管理分析（四）設施及技術條件格力電器自成立以來，以“一個沒有創新的企業是一個沒有靈魂的企業”為座右銘，致力于技術創新，把掌握空調的核心技術作為企業立足之本。格力電器投入大量人力、物力、財力，建成了行業內獨一無二的技術研發體系，組建了一支擁有外國專家在內的4500多名專業人員的研發隊伍，成立了制冷技術研究院、機電技術研究院和家電技術研究院3個基礎性研究機構，擁有近300多個國家實驗室。

在技術研發上，格力從來不設門檻，需要多少投入多少的做法，讓其成為了中國空調業技術投入費用最高的企業。據統計，僅2010年，格力電器在技術研發上的投入就超過30億元。此外，格力電器在國內外累計擁有專利3500多項，其中發明專利560多項，是中國空調行業中擁有專利技術最多的企業，也是唯一不受制于外國技術的企業。格力企業戰略管理分析（五）組織文化1.企訓：忠誠、友善、勤奮、進取；2.企魂：給消費者以精品和滿意，給創業者以機會和發展，給投資者以業績和回報；3.企略：運用雙贏智慧尋求發展空間，實施規范管理激活創新機制，容納多種聲音構筑和諧環境，追求個人夢想創造格力奇跡。格力企業戰略管理分析劣勢利潤率偏低；應收賬款上升，現金流減少；研發費很高；產權不清，體制受限。機遇民用和商用領域也還有很大發展空間家電下鄉產品和渠道的優勢明顯；中央空調將成為公司的增長點，加快國企改造步伐，理清產權關系；管理層持股經營，管理到位。優勢規模大且專業化；股份制、提款機；對產業鏈的控制力很強；銷售管理比較優秀，經銷商在格力參股；世界品牌，核心技術，空調口碑好，良好的信譽；做事穩中求勝，實實在在做事。挑戰在空調領域，競爭激烈，隨著國美、蘇寧的崛起，其渠道的話語權受到極大的挑戰；部分地區銷售公司欺上瞞下，等行為嚴重損害了其誠信形象。SWOT(六)SWOT矩陣分析格力企業戰略管理分析三、戰略選擇1.縱向一體化戰略1986年4月中瑞公司表殼投入批量生產；1986年12月4日塑膠公司正式投入生產；1998年9月8日珠海對口支援萬州移民開發區移建工程重慶格力新元電子元件有限公司正式開業2.相關多樣化戰略格力電器（中山）小家電制造有限公司，是珠海格力電器股份有限公司旗下的大型小家電專業制造商，也是國內領先的小家電專業制造商。自1989年創立以來，公司不斷強化在研發、生產、銷售等方面的綜合優勢,不斷擴大產能、擴充產品品種，鞏固作為小家電頂級制造商的地位。目前，公司經過各方面的優化重組，并采用了格力電器的各種資源優勢平臺，迅速地將產能、研發技術力量、管理能力、供應鏈等。（一）公司戰略選擇格力企業戰略管理分析3.跨行業非相關多樣化戰略（1）旺角百貨，旺角百貨位于珠海市未來行政文化中心和新興商業核心區新香洲，總建筑面積3萬多平方米。它以“商業+文化+社區”的全新商業模式，推出“主力店+專業店+主題街區”的最優化業態組合，有望成為新香洲區域商業規?；?、集約化、多元化發展的領軍旗艦。（2）格力集團財務有限公司財務公司是集團未來發展的重要資金平臺，通過集中資源，統籌協調，建立以財務公司為支撐點的資金借貸新體系，實現全集團資金計劃一盤棋，結算業務一中心，將大大提高集團的融資能力，為三大板塊的發展提供有力支持（3）新香洲旺角商業地產、拱北頤清園商住樓盤和2005年推出的拱北御楓美筑小區，引入全新的經營理念和營銷管理模式，引起了市場的熱烈反應，獲得了業界、商界和消費者的廣泛認同，塑造出格力地產新形象。（4）格力集團石化公司，為提高石化產業的核心競爭力，格力正有計劃、有步驟地拓寬業務范圍，延伸產業鏈，特別是以臨港工業區港倉儲、碼頭項目的建設為契機，發展油品運輸、采購、進口、儲運、銷售等環節業務，拓展化工品、成品油、煤炭等相關產品市場，條件成熟時，進入油品深加工等下游產業格力企業戰略管理分析

4.收購和合資經營戰略（1）2005年珠海格力電器股份有限公司全資收購珠海格力小家電有限公司，正式進軍小家電，對小家電項目重資投入，旗下現已形成包括電風扇、電暖器、電磁爐、電飯煲、電飯鍋、電熱水壺、飲水機、加濕器等在內的豐富產品群，年產銷量2000萬臺。格力小家電以“做精、做大、做強”為目標，始終堅持格力電器的精品路線，擁有50多套先進檢測設備、3個國家認可實驗室，全部原材料均選用行業品質優良的物料，如：寶鋼、攀鋼、韓國浦項、三星、美國華福、日本NEG、德國西門子、肖特的產品，并采用先進的生產工藝嚴格控制產品質量。（2）2004年8月，中國中化集團公司與格力集團石化項目正式達成合作，聯手投資珠海高欄島，建造華南地區最大的石化倉儲物流基地，搭建現代化的石化物流平臺。格力企業戰略管理分析（二）經營單位戰略選擇1.差異化競爭戰略

空調行業是一個規模經濟效益非常明顯的行業。在規模經濟效益明顯的行業里，實施規模化生產，降低制造成本，迅速占有市場?？梢晃兜慕祪r也不利于自己品牌的維護并且隨著消費者的個性化需求增加，不同技術水平階段的有限低成本領先優勢戰略與產品技術不斷進步的差異化戰略相結合的混合競爭戰略。（1）當今社會健康、節能的變屏空調已經成為主流，格力應該進行詳盡的市場調查，了解消費者的需求，并且滿足消費者的需求；（2）發展核心技術，創新技術，避免產品的同質化，新技術為武器，贏得差異化競爭的勝利；（3）特殊類型的管理技能和組織結構；（4）良好的創造性文化，鼓勵技術人員大膽的創新；（5）對業務領域做全新定位，也對經營理念做更新，是以調整戰略，應對外部環境。格力企業戰略管理分析2.專業化經營戰略現代社會化大生產，專業分工越來越細，專業化可為格力的技術創新奠定了堅實的基礎、提供了可靠的保證。格力集團的專業化經營戰略主要包括以下幾個方面：(1)市場開發戰略實施這一戰略過程中，所運用的主要策略是重點經營專賣店，通過良好的售后服務保證顧客利益。(2)產品開發戰略格力產品開發的最大特點是一切以市場為導向，適應市場需要，同時又根據未來發展潮流創造市場.(3)市場滲透戰略格力市場滲透的主要方式：a. 擴大生產規模、降低產品成本，擴大市場份額；b. 廣告宣傳。格力的廣告主題側重于信譽與品牌，“好空調、格力造”，以實實在在的質量與服務來贏得顧客;c. 建立以專賣店和機電安裝公司為主的銷售渠道，形成銷售、安裝、維修的一條龍服務活動，并與經銷商互惠互利，長期合作;d. 科學管理，嚴格保證產品的質量，使之在市場選擇中得到顧客的信任。格力企業戰略管理分析(三)國際化戰略選擇實施國際化戰略，必須培育適應國際市場的核心競爭力。格力一直把技術、質量和規模，作為企業的三大核心競爭力加以培育和強化。2001年格力集團技術改造和新品開發投入達1.5億元，新品銷售收入預計占全部產品銷售收入的48％。以格力的主導產品空調為例，其技術開發體系、生產體系和質量保證體系均具有國際先進水平，在空調的變頻、智能、降低噪音和節能等技術研究領域，格力始終站在世界同行業的前列?，F在格力每年都要推出200多個新產品，部分主要產品在許多技術領域都趕上或超過了國外品牌。此外，格力集團的其他主要產品也在技術創新、質量保證的前提下實現了規模生產。格力企業戰略管理分析戰略實施

（一）市場營銷策略現代化的大企業好比火車，生產和銷售如同鐵軌，只有兩者都堅固，才能跑得穩、跑得快。珠海格力電器股份有限公司作為全球單產規模最大的空調生產企業，視銷售為自己的“另一個車間”，既嚴格遵照市場規律，又不失靈活性，因此，逐步掌握了市場的主動權。1999年，格力空調銷售額超過60億元，位居全國第一。短短的幾年間，格力電器由一個無名小廠成為后來居上的空調行業巨頭，銷售業績平均以每年30％的速度遞增。在市場競爭的實踐中，格力人摸索出一套獨具風格的銷售經驗。格力企業戰略管理分析1. 專業生產專業銷售

格力電器結合自身特點，揚長避短，選擇專業化生產作為我們的發展戰略。配合專業化生產的發展戰略，結合空調產品的特點，銷售工作落實在“專”字上。因此，格力選擇了專業經銷商作為合作伙伴。格力有這樣一個觀點：空調是半成品。完全意義上的空調產品還包括安裝、養護和維修。出于“半成品要交給有心人”的考慮，格力把銷售、安裝和維修任務交給有業務能力的專業經銷商，由他們完成空調產品的另一半工作。廠家和商家共同履行一條龍服務，生產、銷售都由專業人員完成，商家實際上成為企業的一個服務部門，這樣，消費者享用的才是優質產品、優質服務。實踐證明，這種銷售方式相當有效，格力空調在消費者中口碑十分好。格力企業戰略管理分析2.遵循市場規律靈活操作對市場變化作出迅速的反應和調整，使格力龐大的生產能力得以轉化成巨大的市場銷售量，并在短短幾年時間內一躍成為中國空調行業龍頭。近幾年來，空調市場競爭日趨激烈，各種“空調大戰”此起彼伏。格力在全國各地強化服務和銷售，統一價格，疏通產銷渠道，制止惡性競爭，使1999年的銷量突破150萬臺套，有18個省份的銷售額超過億元，僅廣東省銷售額就突破了15億元。旺季時，流水線每天有上萬臺空調下線，產品仍供不應求，最高時日銷量高達20000臺（套）以上，不僅顯示了大企業創造工業利潤的驚人效應，也顯示出生產和銷售的連貫性、靈活性。格力企業戰略管理分析3.廠商雙贏為消費者服務近年來，空調行業供大于求的局面更加尖銳，市場競爭加劇，再加上空調產品本身的銷售季節性、安裝和售后服務工作量的特點，格力這樣年產百萬臺規模的空調企業離不開專業經銷商的合作。雙方的服務大體也是一致的——都是消費者。能就這一點達成共識，就能建立愉快的合作關系。在跟商家打交道的過程中，原則問題要堅持，即要以商家為中心，操作過程要富于人情味，盡可能多地為商家著想，才能讓他們發揮出為消費者服務的主觀能動性，進而維護“格力”品牌。格力企業戰略管理分析（二）財務戰略格力在經營空調公司時就充分意識到流動資金的重要性。公司一方面利用供應商進行舉債，另一方面加強了對客戶的貨款預收，減少形成壞帳的機會，降低財務風險。格力電器的財務狀況良好，風險控制得較好，較高的資產負債率反而為其經營活動提供了較大比例的財務杠桿。公司2000年的銷售毛利率29%，銷售凈利率僅4%，但股東權益收益率高達16%，原因正是有效地利用了負債經營。格力企業戰略管理分析（三）制造戰略

格力既注重技術，同時通過先進的設備和工裝，以及不斷提高的工藝水平，始終保持著制造方面的優勢；格力不僅有適應多種工質（R22、R407C、R134A、R410A）的智能總裝生產線，而且通過室外機管理的充氮焊接工藝、高效精確的冷媒灌注工藝、系統雙向過濾雜質工藝、帶模擬工況自動商檢系統和自動打包、套包工藝的配合，形成了一套高質量、高效率的整機生產流程。格力企業戰略管理分析（四）人力資源戰略格力公司本著以人為本的人力資源理念，致力于通過一物質和教育為內容的人力資源規劃與配置方案，從員工那里得到支持。通過利潤分享計劃和股利分紅計劃，激勵員工更加努力的工作以確保公司利潤最大化。此外，格力公司每年花費大量金錢和時間用于員工的培訓與福利。格力電器在迅速發展的同時，不忘回報廣大員工，近年來員工人均工資收入每年保持一定的增長率，使員工分享公司的發展成果格力企業戰略管理分析（五）研究發展戰略格力電器自誕生之日起，在空調研發和技術創新方面就一直是領先者，并且這種創新精神一直鼓勵著格力人。至今已開發出包括家用空調、商用空調在內的20大類、400個系列、7000多個品種規格的產品，申請注冊國家專利700多項，成功研發出GMV數碼多聯一拖多、離心式中央空調等高端技術，并全球首創國際領先的超低溫熱泵中央空調，填補了國內空白，打破了美、日等制冷巨頭的技術壟斷，在國際制冷界贏得了廣泛的知名度和影響力。格力企業戰略管理分析四、發展歷程及各階段戰略目標定位（一）創業階段(抓產品)1991～1993年，新成立的格力電器，是一家默默無聞的小廠，只有一條簡陋的、年產量不過2萬臺窗式空調的生產線，但格力人在朱江洪董事長的帶領下，發揚艱苦奮斗、頑強拼搏的精神，克服創業初期的種種困難，開發了一系列適銷對路的產品，搶占了市場先機，初步樹立格力品牌形象，為公司后續發展打下良好的基礎。格力企