德邦物流績效管理中存在的問題及完善對策研究摘要在經濟一體化的推動下，現代物流業不斷發展，企業管理面臨著更加復雜的環境，績效管理成為了企業利益相關者重視的課題。國內物流企業怎樣制定科學有效的績效評價方法、更加系統的從戰略方面改善企業績效管理水平，成為它們是否能在激烈的國際競爭中立足并取得佳績的關鍵。基于此，本文以德邦物流為例，對該公司的績效管理流程和績效考核結果應用進行分析，發現企業在績效管理中所存在的不足，并對物流企業的績效管理提出相應的改進措施。關鍵詞：物流企業；績效管理；德邦物流目錄TOC\o"1-3"\h\u16611引言 1194031我國物流企業的績效管理現狀 2165361.1我國物流行業的現狀 227061.1.1我國物流行業的發展狀況 2145181.1.2我國物流行業的產業布局現狀 3149811.1.3五家物流企業的運營狀況分析 3161471.2我國物流企業的績效管理現狀 4182771.2.1績效管理概述 442691.2.2物流企業的績效管理方法舉例分析 4249702德邦物流股份有限公司簡述 5119082.1德邦物流的基本情況介紹 5306802.1.1公司簡介 5323222.1.2德邦物流的組織架構 5108162.1.3德邦物流的人員構成 6300202.1.4德邦物流的經營狀況 6166862.2德邦物流的績效管理現狀 6186202.2.1德邦物流績效管理流程 6229432.2.2德邦物流績效管理考核結果應用 8133123德邦物流績效管理中存在的問題 8129783.1績效管理缺乏戰略性 8118493.2績效管理缺乏領導層的重視 9125283.3績效考核體系不完善 9295463.4績效管理忽視與員工的溝通和反饋 932294物流企業績效管理改進的建議 1080124.1結合企業戰略制定績效管理計劃 1030284.2提高企業領導層對績效管理的重視度 10230864.3制定科學的績效考評標準 10282184.4健全企業的績效反饋機制 1017400結論 1232552參考文獻 14引言在全球經濟一體化的當代，各行業都獲得了快速的發展，而在同行業內部市場競爭也越來越激烈，因此企業人才競爭慢慢成為企業發展過程中最重要的問題。那么怎樣提高員工的績效水平，怎樣加強對員工的科學管理并激發員工個人潛能，使企業立于市場競爭的不敗之地，已經成為企業當前面臨的主要問題。本文此次以德邦物流企業為研究對象，通過對其績效管理內容現狀的研究分析，指出其存在的問題并給出合理的建議，希望能為該企業的發展提供有效的幫助，也能為同行業其他物流企業改善自身績效管理提供一定參考價值。

1我國物流企業的績效管理現狀1.1我國物流行業的現狀1.1.1我國物流行業的發展狀況隨著全球經濟體一體化進程的不斷加快，物流業也變得越來越有活力，物流業的發展程度也開始變成權衡國家綜合國力和現代化發展水平的一個主要標志。我國物流行業的發展雖然起步較晚，但是社會物流總需求一直保持平穩增長物流業步入中高速發展階段；2020年，我國物流業因為新冠疫情，行業發展受到較大打擊，隨著疫情漸漸受到控制，國民日常生活恢復，物流行業才繼續呈現恢復的姿態。表1.12020年上半年我國物流行業的數據分析類別總額（萬億元）同比（%）變化幅度較一季度全國社會物流總額123.4-0.5-6.9個百分點工業品物流總額110-1.3-7.1個百分點進口貨物物流總額6.5+8.3+3.3個百分點單位與居民物品物流總額4.3+10.1+9.2個百分點物流業總收入4.6-2.7-9.4個百分點數據來源：中國物流與采購聯合會，2020-07由圖1可以看出本國物流行業的情況，2019年6月至2020年6月，物流業的景氣指數大多在50%以上，映現出我國物流業的發展前景較好；只有2020年1月和2月，行業的景氣指數因疫情影響在50%以下，尤其是2020年2月，由于疫情的出現，物流行業的發展受到嚴重阻礙，物流行業的景氣指數也隨之嚴重下跌。由此能夠看出，我國物流行業的發展雖然受到疫情影響，但是總體還是居于穩定恢復的狀況。圖12019年6月-2020年6月中國物流業景氣指數趨勢圖（單位：%）數據來源：中國物流與采購聯合會，2020-071.1.2我國物流行業的產業布局現狀我國物流行業的區域布局方面，政府在《物流業發展中長期規劃（2014—2020年）》文件中對物流業的地域發展提出了推進貫徹落實本國區域物流集體發展戰略和改善產業布局的要求。表1.2我國物流行業產業優化調整布局區域主要省市物流發展戰略重點服務產業東部北京、廣東、浙江、上海、天津、河北要適應居民消費加快升級、制造業轉型、內外貿一體化的趨勢，按照促進環渤海地域互助、京津冀地區協同發展等要旨，推動商業物流向一體化的腳步。提高商業物流和海外物流的處事水準，探究出境內境外物流一體化運轉的方式。中部湖北、湖南、河南、安徽、江西、山西運用連接東西、貫通南北的地理優勢，增強與沿海區域的互助，增速推進陸港、航空港口的建設工作。建設用來轉移產業、資源運送的物流通道。西部西藏、新疆、甘肅、重慶、青海、廣西在建造物流通道時與促進絲綢之路經濟帶的建設相聯合，改進當地的物流條件。踴躍發展當地特色的農產品、礦物等巨額商品方面的物流業。東北部黑龍江、吉林、遼寧在東北亞沿邊物流帶的建設上加快步伐，制造出在連接東北亞及歐洲的同時也面向俄羅斯的物流大通道。重心是促進制造業物流等巨額資源型商品物流的成長。1.1.3五家物流企業的運營狀況分析我國物流行業現有上市公司125家，根據行業內規模頂尖的五家企業2020年的財務狀況對比，對他們的運營狀況進行分析：表1.3五家物流企業財務對比情況資產負債率（%）總資產周轉率（次）總資產利潤率（%）總資產增長率（%）中遠海控71.060.644.853.70順豐控股48.941.516.2420.13南方航空73.980.29-3.626.35中國外運51.001.324.366.35大秦鐵路15.970.356.590.94數據來源：網易財經，2020-12在這五家企業中，大秦鐵路的資產負債率最低，所以其償債能力最強，順豐控股第二；在總資產周轉率上順豐控股最高，故而其在銷售方面的能力最強；在總資產利潤率方面大秦鐵路的總資產利潤率最高，所以其盈利能力最強，順豐控股其次；在總資產增長率方面，順豐控股最高，所以其發展能力最強。綜合來看，順豐控股的運營狀況較好，發展前景是最好的。1.2我國物流企業的績效管理現狀1.2.1績效管理概述績效管理就是解決如何讓無形資產有效的制造價值的問題，是企業中各個級別的管理人員和企業員工制定出共同的企業目標、對如何落實企業目標而形成共識的過程，以及對員工進行激勵使他們成功達到目標的管理方法，是企業管理的關鍵構成部分，有益于企業自身戰略目標的落實，提高核心競爭力。正是因為如此，績效管理的應運而生也令企業戰略從企業決策層少數幾個人的職責，變成從企業的首席執行官到每位員工的事。隨著世界經濟一體化的快速發展，各個行業都將應對更猛烈的市場競爭，物流行業也不遑多讓。在開放國內市場令外國企業涌入搶占市場的同時，企業績效管理理論不斷涌現。我國物流行業在飛速發展的同時，也在不斷提高核心競爭力，擴大市場份額，物流企業更加注重自身的管理和績效水平。績效管理的措施多種多樣，而物流企業之中采取最多的方法包括關鍵業績指標法（KPI）、關鍵事件考核法、結果指標加行為指標考核法、強制分配法、目標與實施結果比較法、平衡記分卡法（BSC）等。1.2.2物流企業的績效管理方法舉例分析（1）順豐控股采用的是大區制管理，在績效管理中主要采用的是關鍵業績指標法。在各大區內組成績效考核小組制定大區內的績效計劃及績效指標，之后實施日常和定期的績效管理由大區總經理對各分公司經理的績效進行評估，員工的績效則由其主管按照考核方案執行；最后以績效考核的結果為根本明確個人回報。根據順豐的考核體系，可以大概分為三種考核的方法即：關鍵業績指標考核法、關鍵事件考核法和結果指標加行為指標考核法。順豐對主管經理、提派員和倉管員的績效考核是運用常規KPI，部門指標來自于企業各部門運營目標及結果，反映企業戰略目標和戰略重點。主管經理、倉管員和提派員的指標則以不同的權重進行計算。最后根據員工的考核結果擬定員工的績效改善規劃，運用到下一績效周期內加以改善，使績效制度朝著良性循環發展方向前進。（2）南方航空公司在近年來不停地探索實驗的過程里，制造出了更契合自身特色的績效管理體系。在公司的本部采取的是“強制分配法”，即按照事先制定的比重把被考核的員工分派到不同的績效種別上，以月或者季度作為考核的周期進行績效考核。而在所有的預算責任單位中實行的則是“目標與實施結果比較法”，就是通過比較現實成果與擬定目標兩者間的差異，找出沒有完成目標或者達成目標的因由，并進行績效評價、考核的方法。（3）大秦鐵路的績效考核體系主要包含財務和非財務方面角度的考核，通過償債、營運、盈利與發展能力方面對公司財務維度上的業績表現做出評判，并將EVA結合到公司財務維度績效考核方法中，詳盡的表現了公司的經營現狀，合理的體現企業在一定的期間內的實際經營水平。大秦鐵路公司在非財務維度以BSC的框架為基礎，根據公司的實際發展狀況細分四個維度，即客戶、內部流程、社會責任、學習和發展，再從其中選取關鍵指標點對大秦鐵路的業績發展情況和組織管理水平做出客觀全面的評價。以上是我國比較有代表性的物流企業的績效管理方法分析，為了深入了解我國物流企業績效管理的現狀，以在物流企業中績效管理體系不完善但具有代表性的德邦物流為例，對我國物流企業的績效管理進行進一步的探究。2德邦物流股份有限公司簡述當代物流企業的績效管理既有可取之處也有不足的地方，關注我國物流企業的績效管理問題，就要立足于實際，了解我國物流企業在績效管理方面的實際情況，才能處理績效管理的問題，為了解我國物流企業績效管理的現狀，我們以德邦物流為例，探討物流企業的績效管理問題。2.1德邦物流的基本情況介紹2.1.1公司簡介德邦物流股份有限公司成立于1996年，總部坐落在上海市青浦區。德邦物流以大件快遞為主導業務，主營包括快運、整車運輸、物流供應等在內的多種業務，是我國5A級物流企業。公司始終堅持企業的核心價值觀，致力于為用戶供給高效、快捷的貨運解決方案。德邦快遞自始至終隨著客戶的需要而連續創新，一直采用直營的經營模式，為客戶帶來速度快、效率高和可靠的服務。2018年1月16日，德邦快遞在上海證券交易所A股市場正式上市，股票的代碼為603056。自此，德邦便成了我國首批掛牌的快運物流公司。2.1.2德邦物流的組織架構德邦物流的組織結構在圖2中清晰明了的展現出來。在德邦物流中職能事業群、風險管理本部、營運事業群、人力資源本部和快運事業群是總裁的直系部門。其中職能事業群和快運事業群是德邦物流中比較重要的事業群，下轄多個部門主管公司主要運營事務。圖2德邦物流的組織架構示意圖2.1.3德邦物流的人員構成德邦物流內的員工總數為82791，其中研究生學歷的員工人數為468，僅占員工總和的0.57%，而學歷在中專及之下的員工人數為44871，占員工總和的一半以上。這種現象雖然是大多數物流公司的普遍狀況，但是可能會對公司的決策下達及組織管理造成不利影響。如果按照工種進行人員劃分，那么德邦公司的人員構成大致分為行政管理人員和其他人員兩種，工種較少但是員工的總數比較大，符合其勞動密集型企業的特點，但是也導致專業技能人才的缺失，員工管理困難，再結合基層員工自身發展的不穩定性，近而導致企業基層員工的流動性大。2.1.4德邦物流的經營狀況從德邦物流股份有限公司近五年的財務報表摘要可以發現企業資產總額是在不斷增加的，2015年的36億增長到2019年的90億，營業收入也從129億增長到259億，企業凈利潤在2018年以前也一貫保持增長趨勢，2019年略有減少。但是綜合各種數據來看，德邦物流一直保持著平穩上升的發展趨勢。表2.1德邦物流公司財務報表摘要2019/12/312018/12/312017/12/312016/12/312015/12/31營業收入（萬元）25922102302532203501117000941292149凈利潤（萬元）3236370041546623799433720資產總計（萬元）907798822080652117571368366732數據來源：網易財經在業內對比中，德邦物流的市盈率為24.75，超過業內平均水準；財務指標每股收益為0.31超過業內平均水準，在同行業125家公司中排名29；公司規模對比中，德邦物流的主營業收入為259億元，超過行業平均水準，排名15。通過財務報表摘要和行業對比分析中可以看出，德邦物流的經營現狀本身是呈現平穩發展的態勢，在行業中居于中上水平。2.2德邦物流的績效管理現狀德邦物流的績效管理方法主要是關鍵業績指標法，運用目標管理的方法對企業員工的績效做出評價；德邦物流基本能夠將企業目標進行細分，體現員工的業績，績效結果有較強的導向性。但是德邦物流的分公司較多，績效貫徹參差不齊，存在KPI指標設計不合理，無法滿足德邦物流整體目標的現象。2.2.1德邦物流績效管理流程（1）在新的績效期間開始時制定績效規劃；企業在績效管理方面成立專門的領導小組，執掌擬定和修正企業績效管理方案、引導企業的績效管理事務、核查績效考核目標、裁決績效考核中出現的問題等事務。德邦物流在新一輪的績效管理開始時會先從公司的高管層中選出專門負責績效管理事宜的人員，作為績效管理領導小組的主負責人；之后會從中層領導人員也就是公司內每個部門的領導人員中分別選出一位領導層，做為績效管理領導小組中的一員。在績效管理領導小組的人員確定后，會制定出本組人員在績效管理過程中的職責明確書，讓組內人員對自己的任務更加了解。隨后就開始擬定在這一輪績效管理過程中的相關方案，或是對之前的績效管理方案進行修正；在績效管理方案完成之后，領導小組也要一直關注公司的績效管理實施情況，并及時進行指導，解決在實施過程中出現的各種問題。在整個績效時期進行績效實施與管理；人力資源部作為企業管理人力資源的組織，在企業績效管理領導小組的帶領下，任務包括日常的績效管理事務，觀察記錄和總結員工的績效。當員工施行績效規劃碰到阻礙時，他的直接上司會給他實施績效輔導，就問題與他交流探討，提供自己的經歷和收集的信息，從該員工自己的思緒為開始，輔助員工重新創設達成績效目標的準確方法。同時也會在績效期間實時發現并提出員工在實現績效目標的途中出現的過錯，并做出一定的懲罰。在績效時期終止時，將員工的績效予以評估；績效考核的指標包含工作業績、能力和態度三個方面，根據企業內不同模塊的分工不同，考核的對象與權重也不相同。表2.2企業不同員工的績效考核權重模塊考核對象業績權重能力權重態度權重業務部門領導業務部門總經理、業務經理80%10%10%職能部門領導職能部門總經理、業務經理60%20%20%業務部門員工部門領導之下的各級員工70%15%15%職能部門員工部門領導之下的各級員工50%20%30%德邦物流對不同的員工實行的績效考核權重也不相同，對于業務部門的領導和員工而言業績權重占比最大，其他部分所占的權重較小；而對于職能部門的領導和員工而言業績權重雖然是最主要的部分，但是工作能力和態度也比較重要，尤其是職能部門的員工態度所占的權重只業績之下。表2.3企業的績效考評安排周期時間考核內容考核對象月度每月最后一天開始的7個工作日工作業績業務部門各崗位季度每季度最后一天開始的7個工作日工作業績職能部門各崗位半年度隨第二季度考核一同開展工作業績各部門所有崗位年度本年12月31日至次年1月20日工作業績、能力、態度各部門所有崗位德邦物流的績效考評分成月度、季度、半年度和年度四種，前三種只考核不同員工的業績，時間大致需要七個工作日，每一年年末會用二十個工作日對公司所有員工的業績和工作態度進行年終考核。在績效考核過程中不同員工的考核者也不同，領導層由人力資源部進行績效考核和數據歸納；員工們則是由其各自所在部門的領導在人力資源部的監督指導下組織實施績效考核；人力資源部門由其部門領導組織績效考核。考核的標準大致包括員工對于規章制度的遵守、工作時的表現、態度、能力以及業績。考核結束后統一由人力資源部對考核的結果進行計算，之后根據得出的分數將員工的績效劃分為“優秀（91至100分）”“良好（81至90分）”“中（71至80分）”“及格（60至70分）”“差（59分及之下）”五個等級。例如：業務部門員工的績效由業務部門的經理進行考核，對員工的工作業績、能力、態度分別進行打分，之后交由人力資源部門進行計算：績效考核得分=業績得分*70%+能力得分*15%+態度得分*15%。最后根據得出的結果評判出該員工的本次的績效等級。在績效考核完成后，根據績效考核的結果進行反饋與面談；在考核快結束時，部門領導要和被考核員工就其各方面的績效評價結果實行交流確定，并共同確認被考核員工以后工作的改善方面與改善方式。在考核結果公布之后，員工若是覺得自己的考核成績和自身的工作情況不符合或是感覺自己在績效管理的過程中受到了不公平的對待，可以在有所依據的情況下向人力資源部門進行申訴，人力資源部門要處理這些申訴中提出的問題并及時給予員工回復。所有的績效考核結果都公布并確認無誤后，領導人員會根據考核的結果與部分員工進行溝通。2.2.2德邦物流績效管理考核結果應用（1）運用于工資和獎金分配；德邦物流會根據績效考核的結果對員工的薪資進行調整，也會根據分公司的整體考核結果對各個分公司的平均水平做出調整，同時也會把績效考核的結果做為公司發放獎金的依據。如德邦物流某分公司的職員甲在年度績效考核中表現突出，分公司在進行薪資分配時給予職員甲較高的績效薪資；在總公司的排名中該分公司的績效排名也比較靠前，總公司不僅在年終獎發放時會提高該分公司的年度總獎金，同時會對該分公司下一年度的平均工資進行提高；在總公司的年度表彰會上也會對包括職員甲在內的優秀員工進行表揚并予以物質獎勵。將績效考核的結果運用于工資和獎金的分配，可以鼓勵員工創造更多的業績，不斷提升員工的工作能力和企業整體績效；同時使績效優秀的員工受到嘉獎也可以更好的留住優秀員工。（2）運用于企業人事調整和員工個人發展；德邦物流把員工的績效考核結果做為企業進行人事調整的一種參考條件。當一位或幾位員工的績效考核結果遠高于其工作崗位的平均績效成績，并且在人事調動考察期內一直保持優秀并不斷進步，那么就會把這些員工的工作等級進行提升并對其進行培養；對于績效考核結果達不到其崗位平均成績的員工或者達到平均成績卻一直在退步的員工，管理人員要與之進行溝通，幫助他提升成績。如德邦物流業務部門的某員工在工作態度和能力方面的績效突出，而在業績方面的績效表現平平，就有可能是此員工不適合業務部門的工作，但是由于員工的工作能力和態度表現優異，就可以酌情將其調到公司的職能部門，可能會使員工的工作業績提升。如果該員工經過職位調整后表現優異，可以根據后續發展晉升其工作崗位；如果調整崗位之后扔然不能提升工作業績，公司可以考慮將其解雇。績效考評結果的運用對于公司的職位調整提供了信息，在促進員工個人職業方向落實的同時也有利于提升企業整體服務水平。根據德邦物流績效管理的現狀可以看出：德邦物流雖然采用了比較科學合理的績效管理制度，解決了部分物流行業的績效管理問題，但是仍然存在不足之處。3德邦物流績效管理中存在的問題3.1績效管理缺乏戰略性績效管理和企業戰略是相輔而行，相互發展的。績效管理過程中離不開企業當下的發展戰略，企業戰略目標的實現也離不開績效管理的推動。現階段，德邦物流忽視了績效考核的價值，考核指標的設置依據只是公司各部門的崗位職能和工作任務，沒有圍繞公司的企業戰略開展績效管理工作。例如：德邦物流的企業戰略在深耕客戶需求的開發，針對企業型客戶進行合作時期，業務拓展部和客戶部的工作任務比較繁重，應當調整這些部門的績效權重，提升薪酬比例；而德邦物流并沒有對工作任務量重的績效管理進行調整。這類現象會導致德邦物流的績效管理與企業發展戰略相分離，使績效管理的過程缺少需要的凝結力和向心力，讓原來行之有效的績效管理系統變成了散沙，使公司遠期建設的腳步滯緩。3.2績效管理缺乏領導層的重視績效管理作為企業管理的主導工作之一，在實施的時候不僅要有決議計劃層的戰略支持，還要有領導層的重視和幫助。德邦物流沒有明確績效管理對公司管理的關鍵貢獻作用，認為績效管理只是用來衡量是否對員工的工資進行調增的一種工具，利用績效考核結果指導企業經營實踐和經濟決策的意識不強。領導層對績效管理不夠重視就會導致績效管理后續實施的不規范、過于形式化；例如：德邦物流的多數領導層只在公司實行績效管理的初期參與管理，在實行一段時間之后覺得績效管理屬于人力資源管理，就會放手將績效管理的相關事務交給人力資源管理部門。而領導層忽視了績效管理之中還有推行和決策環節，僅依靠人力資源管理部門難以完成整個公司的績效管理工作。績效管理工作不到位也會引發崗位穩定性降低的風險問題，會掣肘公司的建設步伐；甚至在公司關鍵時期迎來明顯的經濟流失問題或員工要求提供福利待遇的問題。3.3績效考核體系不完善績效管理是一項系統性的工程，績效管理制度的實行不僅有賴于制度本身的科學性、公平性，更離不開完善的考核體系進行大力支撐。德邦物流在績效管理方面，評價機制健全度較低。在績效管理中包括績效設計、評價、監管等多重工作步驟，忽視任何一個工作步驟，都可能會引發整體管理水平低下的問題。例如：德邦物流在績效設計這一步驟忽視了績效管理普及環節，導致員工對績效管理的理念及意義了解不夠，難以認識到績效管理的重要性。有些員工甚至會因為自己成為被考核者而產生焦慮，進而使工作效率下降。忽略了對員工意識動向的調研；在績效管理程序落實期間，沒有關注員工的心理訴求；沒有將員工的發展和公司的發展目標有機融合，使公司雇員的潛在價值得不到有效利用。這些不完善的考核體系往往使績效管理流于形式，不能起到推動公司成長的效果。3.4績效管理忽視與員工的溝通和反饋績效管理之所以和其他的考核管理模式不同，主要在于它包含了雙向的溝通體制，看重考評結果的實時反饋，讓員工從排斥被動變成自動介入，引起他們內心的共識。德邦物流一直把績效管理當做管理的手段或工具，在績效管理中忽略了企業與員工的情感交流，使員工無法發揮自身的能動價值，甚至排斥與管理層進行互動。同時因為溝通反饋工作不到位，導致員工甚至在反饋之后得不到有效溝通，無法正常工作，更甚者可能離開企業。例如：德邦某分公司銷售部門的負責人帶領自己的部門員工在績效考核期間工作認真，取得不菲的業績，但在績效考核結束后得到的績效薪資與付出不相稱。甚至在反饋后與領導溝通時只得到“提高業績是部門經理分內之事”的答案，進而憤然辭職。績效管理就是為提高員工的技能進而促進公司發展而服務，缺乏了考核者和被考核者之間的交流，技能提升難上加難。4物流企業績效管理改進的建議4.1結合企業戰略制定績效管理計劃企業在制定績效管理計劃時需要和在績效管理期間所施行的企業戰略相結合。首先，要制定出符合公司長期發展戰略的績效管理計劃作為基礎；在績效管理計劃制定時以企業的長期戰略目標為動力，再與員工的工作崗位相結合，根據不同部門的差異性制定具體的績效管理計劃，提高績效管理的專業度。其次，在基礎的績效管理計劃上結合企業的短期發展戰略；企業短期發展戰略是在長期發展戰略的背景下制定的短期目標，所以在不同的時期企業發展的側重點也不同，那么績效管理計劃也要隨之有所調整，才能更好地推動企業戰略的發展。將企業戰略與績效管理相結合，也可以更好的把企業戰略從企業內領導層的使命變成企業內所有人的事，達到企業戰略與績效管理相輔相成共同進步的目的。4.2提高企業領導層對績效管理的重視度對于企業來說，績效管理與公司的戰略發展息息相關，對于員工而言，績效管理關乎著他們的工資、晉升與福利待遇；而只有公司發展的好，企業的領導層才會更好，只有員工對自己當下獲得利益滿足，才會更服從管理，領導層的工作才會輕松。所以企業領導層必須提高對績效管理的重視程度。首先，通過會議講解的形式，讓管理層明白績效管理的對企業對他們自身發展的重要性；其次，要明確績效管理的目標，管理層才能明確自己工作的方向；再次，要讓領導層加強對績效管理的推行，推動進績效管理工作的進行；最后，領導層在績效管理期間要以身作則，嚴格執行標準，保證績效管理得以公平公正的實施。4.3制定科學的績效考評標準企業在制訂出科學的考核標準之前，必須要實施有用的工作分析提出切實可行的考核指標。首先可以通過問卷調查、與員工談話等方式增強和員工的交流，告訴員工其所在職位的任務，讓員工在對自己的工作內容明確認識的同時也從內心接受考核。其次可以引進先進的企業文化，當企業文化和員工的價值觀相統一時，員工才會和企業融合在一起，員工能夠為自己的企業倍感自豪，并自愿為企業貢獻自己的智慧和力量，達到企業和員工共同發展、共同成長的目標，也可以讓企業績效管理更好的實行。最后制定科學的考核指標，實施不