PAGE35PAGE35一、緒論構(gòu)建W公司的績效考核指標(biāo)體系的前提是符合W公司的發(fā)展的需要。將目標(biāo)管理理論和關(guān)鍵績效指標(biāo)理論融入W公司績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建之中，進(jìn)而構(gòu)建出符合W發(fā)展的績效考核體系。（一）研究目的與意義對于現(xiàn)代企業(yè)而言績效管理需要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。國內(nèi)的民營企業(yè)發(fā)展歷程雖然較短，但其管理體制還不夠完善。目前大部分的企業(yè)都引入了績效管理的相關(guān)理念。構(gòu)建符合W公司的績效考核指標(biāo)體系，有助于W公司構(gòu)建符合自身發(fā)展的績效管理體系。進(jìn)而促進(jìn)W公司朝著健康穩(wěn)定的方向不斷發(fā)展。1．研究目的隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場對人才的需求逐漸增加。但是因?yàn)槟壳暗暮芏嗥髽I(yè)都存在人力資源匱乏、人才質(zhì)量參差，特別是銷售人員的質(zhì)量良莠不齊。市場競爭不斷增加。在行業(yè)范圍內(nèi)，雖然存在績效考核，但是大部分的認(rèn)知都停留在對已經(jīng)完成的任務(wù)的評估，卻沒有意識到績效考核的重要性。本文的研究目的在于通過分析W公司的績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，結(jié)合目標(biāo)管理理論和關(guān)鍵績效指標(biāo)理論，對W公司績效考核指標(biāo)體系存在的問題進(jìn)行深入分析，然后提出構(gòu)建符合W公司實(shí)際發(fā)展情況的考核指標(biāo)體系構(gòu)建的策略。希望通過本文的研究有利于W公司構(gòu)建出一套符合企業(yè)發(fā)展的銷售管理體系，進(jìn)而促進(jìn)W公司朝著健康穩(wěn)定的發(fā)展。2．研究意義實(shí)踐意義：本文旨在結(jié)合目標(biāo)管理理論、關(guān)鍵績效指標(biāo)理論，并在此基礎(chǔ)上提出W公司的績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建。一方面有助于W公司經(jīng)營以及管理面臨的環(huán)境，深入探討并且分析W公司的績效管理工作。另一方面有助于為其他企業(yè)豐富銷售人員的管理理論，提供指導(dǎo)實(shí)踐奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。理論意義：本文試圖構(gòu)建一支科學(xué)管理、積極進(jìn)取的銷售團(tuán)隊(duì)，深入分析W公司的銷售人員績效管理的問題及原因，對W公司的銷售人員績效管理體系進(jìn)行管理和優(yōu)化，為促進(jìn)W公司的業(yè)績穩(wěn)步提升提供指導(dǎo)，同時(shí)也為其他企業(yè)的銷售人員銷售管理工作提供借鑒。（二）相關(guān)概念界定對于企業(yè)而言，構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展的績效考核指標(biāo)體系有助于企業(yè)提升自身的核心競爭力，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)朝著健康的方向發(fā)展。構(gòu)建銷售人員的績效考核指標(biāo)直接關(guān)乎企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中是否能站穩(wěn)腳跟。1．績效考核績效考核會(huì)隨著時(shí)間、環(huán)境和工作任務(wù)的變化而發(fā)生不同的變化。績效考核通過采取科學(xué)的評估方法，考核者按照被考核者的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，評估被考核者是否完成了工作任務(wù)以及工作完成的程度。績效考核還包括將被考核者工作職責(zé)的實(shí)際履行情況以及個(gè)人發(fā)展?fàn)顩r。經(jīng)過考核過程，最終將考核的結(jié)果反饋給被考核者，并將其作為發(fā)放工資的依據(jù)。績效考核最早起源于英國。當(dāng)時(shí)主要用來考察公務(wù)員的實(shí)際工作情況，后來逐漸在實(shí)體企業(yè)中推廣開來。按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，績效考核的形式也存在很大的差距，例如根據(jù)考核的時(shí)間加以補(bǔ)貼。其中績效考核可以劃分為定期和非定期去開考核。從考核的內(nèi)容來看，需要產(chǎn)生行為、特征以及結(jié)果的導(dǎo)向。按照主客觀,績效考核可以分為主管考核和客觀考核。此外，績效考核還可以分為絕對評估和相對評估。在實(shí)際應(yīng)用中，績效考的結(jié)果往往不盡人意，主要原因有：其一，績效考核本身的設(shè)定就使人有壓力，容易引起人的焦慮行為，進(jìn)而使人產(chǎn)生本能的抵御；其二，如果績效考核在實(shí)施過程中遇到指標(biāo)理解誤差、壓力、暈輪效應(yīng)等人為造成的不規(guī)范或不科學(xué)的問題而導(dǎo)致績效考核結(jié)果出現(xiàn)誤差，那么績效考核的應(yīng)用難以繼續(xù)開展下去。因此，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化，需要構(gòu)建完整的、系統(tǒng)性的績效考核體系。2．績效考核指標(biāo)體系一般情況下，績效考核指的是對于業(yè)績的考核，是針對在企業(yè)之中每一位工作人員所承擔(dān)的工作，結(jié)合科學(xué)的方式進(jìn)行進(jìn)行評估。在企業(yè)的人力資源管理之中，績效考核是企業(yè)進(jìn)行管理的一種十分重要的方法。考核的目的就是提高公司員工工作的效率，進(jìn)而盡可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益的最大化。所以，在進(jìn)行企業(yè)的績效考核的過程中，就必須要進(jìn)行大量的研究和準(zhǔn)備。首先，針對業(yè)績考評進(jìn)行科學(xué)的解釋，使所有人都對其產(chǎn)生認(rèn)識。在現(xiàn)代企業(yè)的管理之中，績效考核是非常重要并且不能夠缺少的。其主要是所以企業(yè)的工作人員的工作進(jìn)行系統(tǒng)并且有效的評估。通過績效考核能夠發(fā)現(xiàn)員工在工作的過程中出現(xiàn)的一系列的問題，然后從整體上加強(qiáng)企業(yè)的人力資源的管理。有助于企業(yè)改善績效考核德反饋機(jī)制、進(jìn)而增強(qiáng)員工的工作的積極性。同時(shí)，也可以作為對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的參考和依據(jù)。績效考核包含了對于業(yè)績的考核、對于計(jì)劃的考核、對于能力的考核和對于部門滿意程度的考核。（三）相關(guān)理論基礎(chǔ)運(yùn)用目標(biāo)管理理論、關(guān)鍵績效指標(biāo)理論和層次分析法有助于構(gòu)建W公司的績效考核指標(biāo)。為接下來的分析奠定堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。1．目標(biāo)管理理論目標(biāo)管理理論在當(dāng)前的人力資源管理之中占有非常重要的地位。而且其能夠有效的開展員工的績效考核，并且建立科學(xué)的績效考核體系。目標(biāo)管理理論注重對員工積極性的激勵(lì)與潛在能力的挖掘，通過事先預(yù)設(shè)目標(biāo)，引導(dǎo)員工自覺的工作、自我控制。同時(shí)，注重員工工作對自身發(fā)展及組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)與價(jià)值。在培養(yǎng)員工自覺性方面，目標(biāo)管理的作用主要在于啟發(fā)和規(guī)范，引導(dǎo)員工自主的發(fā)揮潛能，提高績效。但是，目標(biāo)管理理論更為重視實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況，即關(guān)注實(shí)際成果，對于如何實(shí)現(xiàn)這一成果雖然有所涉及，但關(guān)注度遠(yuǎn)不及對成果的關(guān)注。因此，在對員工進(jìn)行評價(jià)與考核時(shí)，主要是基于目標(biāo)完成情況展開的并將其作為考核評估的重要依據(jù)。對于銷售人員的績效考核，可以應(yīng)用目標(biāo)管理理論的基本思想，并采用目標(biāo)管理的基本方式方法。更為具體的是，將該理論與績效考核進(jìn)行結(jié)合，但是在結(jié)合的過程中，無比需要重視以下幾個(gè)問題：①⑤預(yù)先確定考核客體的工作目標(biāo)，并分解為績效考核的指標(biāo)，還要明確完成預(yù)定績效目標(biāo)的途徑和方式；②制定周密的績效目標(biāo)進(jìn)度計(jì)劃，細(xì)化計(jì)劃安排、逐步推進(jìn)績效計(jì)劃的實(shí)施，以確保績效目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)；③開展績效考核，以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，對員工工作完成情況、達(dá)標(biāo)率進(jìn)行考核分析，確定其績效考核的結(jié)果；④對績效考核結(jié)果進(jìn)行充分分析，并在順暢溝通、及時(shí)反饋的基礎(chǔ)上，幫助被考核者發(fā)現(xiàn)自己存在的問題、找到接解決問題的方式方法；⑤對比員工完成的績效目標(biāo)情況與事先預(yù)設(shè)的績效目標(biāo)，找到差距，對卻非因員工個(gè)人原因?qū)е碌目冃赐瓿桑瑒t要對績效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，基于下一階段實(shí)際工作需要設(shè)計(jì)新的績效目標(biāo)，使之更為合理化。2．關(guān)鍵績效指標(biāo)理論在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展之中，關(guān)鍵績效指標(biāo)理論是十分重要的內(nèi)容。它遵循“二八原理”，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解后制定具有可操作行的考核指標(biāo)，讓企業(yè)20%的精英來創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值。進(jìn)而持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)高效率。關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法(KPI)在實(shí)際應(yīng)用中，可以從可量化、可行為化特征和組織戰(zhàn)略層面這兩個(gè)方面來展開深入理解。一方面可量化、可行為化特征是基于對被考核人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)方案;另一方面則是將組織的目標(biāo)和員工之間進(jìn)行有效的連接，這說明關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個(gè)橋梁和紐帶，其對于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的效益的提升具有重要作用。它保證了那些對組織有貢獻(xiàn)的人員得到相應(yīng)的激勵(lì)回報(bào)。關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法(KPI)是組織與員工個(gè)人雙方開展溝通的依據(jù)。通過在關(guān)鍵績效考核指標(biāo)上達(dá)成的共識，企業(yè)在工作表現(xiàn)和勞動(dòng)報(bào)酬等方面與員工進(jìn)行有效協(xié)商。因此，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)該如何挑選，需要依據(jù)重要性、可操作性、可控性、關(guān)聯(lián)性來進(jìn)行挑選。企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用中考慮到銷售業(yè)績是銷售人員績效考核中可量化的硬性指標(biāo)，通常都采用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法來設(shè)計(jì)績效考核。其中的指標(biāo)和權(quán)重的制定是影響績效考核有效性的關(guān)鍵因素。3．層次分析法所謂層次分析法，是講一個(gè)比較復(fù)雜的問題進(jìn)行系統(tǒng)的劃分，然后對目標(biāo)進(jìn)行分解，將其分解為多個(gè)準(zhǔn)則和目標(biāo)。進(jìn)而通過定性迷糊量化的方法對權(quán)數(shù)進(jìn)行計(jì)算，將其作為多種目標(biāo)，然后進(jìn)行多個(gè)方案的優(yōu)化和決策。層次分析法，是把各個(gè)層級的目標(biāo)進(jìn)行拆解，然后通過求解對矩陣向量進(jìn)行判斷。從而求解出每一個(gè)層次上面的各種原則和上一次層次之間的權(quán)重。最后，通過加權(quán)的方式，算出總權(quán)重。層次分析法適合于分層交錯(cuò)的目標(biāo)系統(tǒng)。二、W公司績效考核指標(biāo)體系存在的問題及原因在進(jìn)行銷售人員的績效考核指標(biāo)體系德時(shí)候需要與企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行緊密結(jié)合，闡述W公司的銷售人員績效考核指標(biāo)體系存在的一系列的問題。然后制定符合企業(yè)發(fā)展的績效考核指標(biāo)體系。接下來將分析W公司績效考核指標(biāo)體系存在的問題及其原因。（一）公司及銷售人員概況1．公司簡介W公司成立于2001年，主要經(jīng)營鋼材業(yè)務(wù)。W公司在山東省多個(gè)城市都設(shè)有分部，分別是青島、濟(jì)南、煙臺等九個(gè)地區(qū)。當(dāng)前，W公司的鋼材的數(shù)量已經(jīng)突破了80萬噸，總營業(yè)額高達(dá)26億，在山東省，W公司是一家非常具有影響力的企業(yè)。企業(yè)主要實(shí)行的是網(wǎng)絡(luò)化的營銷，通過擴(kuò)散的方式，從中心城市朝著下游城市的方向進(jìn)行擴(kuò)散。當(dāng)前，W公司的銷售人員的組織分工十分明確，但是因?yàn)樽罱鼛啄陙淼氖袌龈偁幦遮吋ち遥詫?dǎo)致了供大于求。從一個(gè)角度來看，W公司在面對激烈的市場競爭中的過程中及時(shí)作出了新的戰(zhàn)略抉擇。從另一個(gè)角度來看，W公司沒有對之前的績效管理體系進(jìn)行調(diào)整。W公司是一家剛才企業(yè)，公司的經(jīng)營范圍非常的廣泛，而且其經(jīng)營的規(guī)模正在不斷的擴(kuò)大。公司的一半以上的員工直接決定了公司的發(fā)展。并建立科學(xué)的績效管理體系從而讓員工更加積極的工作，進(jìn)而更加適應(yīng)日趨激烈的市場競爭。銷售總部銷售總部棗莊分部新鄉(xiāng)分部鄭州分部臨沂分部煙臺分部淄博分部濰坊分部濟(jì)南分部青島分部棗莊分部新鄉(xiāng)分部鄭州分部臨沂分部煙臺分部淄博分部濰坊分部濟(jì)南分部青島分部圖2-1W公司銷售體系結(jié)構(gòu)圖2．公司人員分類W公司人員可以劃分為生產(chǎn)管理人員、銷售人員、研發(fā)管理人員、財(cái)務(wù)管理人員和人事管理人員。而各部分的人員的智能不同。其中銷售人員是企業(yè)的核心，決定了企業(yè)的業(yè)績，進(jìn)而促進(jìn)了企業(yè)朝著健康的方向發(fā)展。3．公司銷售人員基本情況公司銷售人員情況：女性>男性；薪酬有競爭力，吸引了大批的人才，82%是30歲以下的員工、81%的員工學(xué)歷是本科學(xué)歷，其中工作了1-5年的員工占比總數(shù)的77%。這說明W公司目前團(tuán)隊(duì)比較趨于年輕化，而且員工的素質(zhì)比較高。W公司要求員工流動(dòng)率控制在8%以下，但從新員工比例15%來看，拋開擴(kuò)招因素，可以看到員工流動(dòng)率并不低。表2-1W公司銷售人員基本情況表名稱類別人數(shù)526百分比（%）性別男21942女30758年齡20-25歲2144125-30歲2174130-40歲841640歲以上1116學(xué)歷專科及以下7815本科42581碩士及以上234工作年限1年以內(nèi)105201-2年109212-3年162313-5年106205-10年316大于10年1324．公司銷售人員的職責(zé)與特點(diǎn)銷售代表是我公司對外的基層工作人員，代表著公司對外的形象，言談舉止必須體現(xiàn)出公司的品牌及服務(wù)理念，主要工作為負(fù)責(zé)對外推廣及宣傳公司產(chǎn)品，宣傳我司代理的瓷磚及其他相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品、有目的性的引導(dǎo)客戶購買，努力促使交易達(dá)成。①每天按時(shí)參加晨會(huì)，填寫每日工作日報(bào)表。②會(huì)見客戶必須儀表整潔，男員工不留胡須，不留長發(fā)，當(dāng)班時(shí)間不得喝酒，女員工化淡妝，不得穿著奇裝異服。每天必須開發(fā)三個(gè)以上新客戶，回訪兩個(gè)老客戶。③努力學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識，全面提高專業(yè)技能及嫻熟應(yīng)用銷售技巧；深入領(lǐng)會(huì)我們的服務(wù)理念，努力做好產(chǎn)品推廣作，建立自己的客戶系統(tǒng)。將崗位職責(zé)放在首要的位置，并且加強(qiáng)對于產(chǎn)品的渠道的開發(fā)以及銷售，并且需要執(zhí)行公司的銷售計(jì)劃。另外，結(jié)合W公司的市場營銷策略，大大提升銷售的價(jià)值，對成本進(jìn)行合理的控制。最后，和客戶之間進(jìn)行友好的溝通和交流，進(jìn)而確保能滿足客戶的需求的同時(shí)為客戶提供熱情周到的服務(wù)。（二）公司銷售人員績效考核指標(biāo)體系存在的問題通過對公司的銷售人員績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行剖析，并對w公司銷售人員以及相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了訪談。發(fā)現(xiàn)w公司銷售人員績效考核指標(biāo)體系存在很多的問題。諸如績效管理目的性不明確、績效管理考核指標(biāo)不科學(xué)以及績效管理缺乏溝通及反饋等。1．績效管理目的性不夠明確在經(jīng)過對W公司的銷售績效考核后發(fā)現(xiàn)，W公司在銷售人員績效考核指標(biāo)體系制定方面存在很大的問題。沒有對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層有效分解導(dǎo)致考核目標(biāo)制定不夠明確。W企業(yè)目前銷售人員實(shí)際在績效目標(biāo)的確定時(shí)隨意性比較大，績效考核目標(biāo)的制定是由被考核人和上級主管雙方結(jié)合當(dāng)前工作重點(diǎn)為方向，達(dá)成一致，確定本期工作計(jì)劃和目標(biāo)。縣前的考核方法是基于短期目標(biāo)和短期收益，并不涉及企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。這就導(dǎo)致W企業(yè)在績效考核過程中，每個(gè)區(qū)域都被視作獨(dú)立的個(gè)體，只注重區(qū)域銷售任務(wù)的績效目標(biāo)達(dá)成，缺少與其他區(qū)域及企業(yè)整體目標(biāo)的關(guān)聯(lián)。基層銷售員工并不明白整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向，同時(shí)，沒有辦法理解企業(yè)為什么會(huì)制定這樣的戰(zhàn)略指標(biāo)。長此以往，公司的員工會(huì)只重視個(gè)人的得失，卻忽視了團(tuán)隊(duì)的利益。長此下去不僅影響銷售基層員工的工作士氣，還會(huì)影響整個(gè)銷售團(tuán)的士氣。2．績效管理考核指標(biāo)不科學(xué)關(guān)于績效考核指標(biāo)的科學(xué)性，就是指能夠有效對績效考核方案進(jìn)行實(shí)施，最大限度的反映出銷售人員工作狀況和利益需求。就W企業(yè)銷售部目前的銷售業(yè)績考核發(fā)現(xiàn)，雖然對這一系列的績效考核指標(biāo)，進(jìn)行了考核實(shí)施，但是這些指標(biāo)存在“重結(jié)果、輕過程”的問題，在實(shí)際實(shí)施中考核指標(biāo)更傾向于月度目標(biāo)的完成情況，只注重每個(gè)與目標(biāo)的完成情況，而對銷售人員的工作過程沒有一定的監(jiān)督機(jī)制，這種考核結(jié)果缺乏流程管理的評價(jià)方法，無助于維護(hù)市場和實(shí)現(xiàn)長期銷售目標(biāo)。此外，銷售人員的指標(biāo)過于傾向于業(yè)績達(dá)成，不能全面反映銷售人員的工作績效，造成銷售人員對企業(yè)的不滿，不利于銷售工作的開展;考核指標(biāo)在設(shè)定時(shí)過于簡單、大多是量化指標(biāo)、定性指標(biāo)制定的太少，通過對W企業(yè)績效考核現(xiàn)狀來看，管理層缺乏營銷策劃方案的質(zhì)量、銷售費(fèi)用的控制、人才儲(chǔ)備培養(yǎng)、部門合作等方面的定性指標(biāo)，銷售基層員工缺乏銷售團(tuán)隊(duì)合作、市場信息收集、客戶關(guān)系維護(hù)等方面的定性指標(biāo)。W企業(yè)績效考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)定時(shí)太過隨意。權(quán)重由總經(jīng)理、銷售部長和人力資源部協(xié)商制定，企業(yè)為了降低成本，沒有聘請外部專家參與制定，雖然指標(biāo)的權(quán)重是由領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷決定的，成本的可控性大，操作簡單，易于實(shí)施，但這并不嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)。如果權(quán)重設(shè)置的不合理，重要的指標(biāo)很可能不能起到應(yīng)有的作用，這就導(dǎo)致內(nèi)部人員在制定過程中存在一定的局限性，容易出現(xiàn)固步自封的現(xiàn)象。因此，設(shè)定科學(xué)合理的指標(biāo)權(quán)重是績效考核中的重點(diǎn)問題。3．績效管理缺乏溝通及反饋W企業(yè)績效考核機(jī)制中缺乏反饋機(jī)制，我們對員工進(jìn)行走訪發(fā)現(xiàn)，很多員工在被考核階段只能按照提成核算表簡單的分析得出提成結(jié)果，而考核結(jié)果卻只能從上級領(lǐng)導(dǎo)處得知，涉及到的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，甚至包括工資的調(diào)整，都無法從考核機(jī)制中得到反映。所以績效考核一種重要作用就是溝通，通過考核讓被考核人員明確自己的優(yōu)缺點(diǎn)，并改進(jìn)工作方式，提高工作效率，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。從W企業(yè)目前考核狀況來看，績效考核過程中沒有反饋工作，考核主體沒有及時(shí)與被考核人進(jìn)行反饋溝通，導(dǎo)致被考核人工作過程中由于對績效考核理解的偏差造成工作的失誤，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與實(shí)際工作相偏離；績效考核結(jié)束后，考核主體只停留在對被考核者下發(fā)考核結(jié)果，雖然有考核結(jié)果面談，但是在實(shí)際工作中由于缺乏對績效考核結(jié)果反饋工作的硬性指標(biāo)要求，導(dǎo)致考核主體工作隨意性比較大，該工作基本形同虛設(shè)，對于被考核人員，沒有及時(shí)收到考核結(jié)果的反饋，所以無法真正從考核結(jié)果中得到工作偏差的修正。（三）公司銷售人員績效考核指標(biāo)體系存在問題的原因結(jié)合W公司的銷售人員績效考核指標(biāo)體系存在的系列問題，對其內(nèi)部出現(xiàn)的原因進(jìn)行深入的剖析。發(fā)現(xiàn)：w公司績效管理目的性不明確的主要原因是因?yàn)楣镜母邔訉冃Ч芾碚J(rèn)識不夠；績效管理考核指標(biāo)不科學(xué)主要是因?yàn)榭冃Ч芾韺T的業(yè)務(wù)水平不夠高；績效管理考核指標(biāo)不夠科學(xué)是因?yàn)樵谶M(jìn)行績效考核的過程中不重視溝通。1．公司高層對績效管理認(rèn)識不夠W企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展首先要考慮的就是利潤，因此年初在制定銷售部績效考核目標(biāo)時(shí)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)為了搶占市場，以及各個(gè)股東的既得利益，過于拔高產(chǎn)品的銷售額，人力資源部和銷售部提出異議后，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)并沒有加以重視，仍舊按照自己的意愿制定銷售目標(biāo)，導(dǎo)致制定出來的銷售目標(biāo)可能不切合實(shí)際，員工完不成任務(wù)，激化企業(yè)與銷售員之間的矛盾，削弱員工的工作積極性，銷售任務(wù)完不成導(dǎo)致讓以激勵(lì)為目的的績效考核成為了“罰款專業(yè)戶”。圖2-1W公司銷售人員績效考核指標(biāo)體系存在問題的原因2．績效管理專員業(yè)務(wù)水平不夠高W企業(yè)人力資源部的績效考核專員偏年輕化，資質(zhì)較淺，企業(yè)也沒有對考核專員進(jìn)行業(yè)務(wù)提升培訓(xùn)，導(dǎo)致考核專員業(yè)務(wù)水平不高，在工作中難免出現(xiàn)披露，由于缺乏專業(yè)性的考核人員導(dǎo)致員工對人力資源部的工作和能力產(chǎn)生懷疑，被考核者對績效考核在執(zhí)行過程中不夠信服。另外各個(gè)大區(qū)的考核專員基本都是兼職，這就更加可能導(dǎo)致績效考核實(shí)施過程中缺乏客觀性和公正性。在實(shí)際工作中，出現(xiàn)問題最多的就是人均工效的測算問題，績效考核中制定的正確測算方法是：人均工效=未稅的銷售額/銷售總?cè)藬?shù)，（未稅的銷售額是沒有產(chǎn)生稅務(wù)的銷售額）但很多大區(qū)部門的考核專員在測人均功效時(shí)是這樣測算的：人均工效=含稅的銷售額/銷售總?cè)藬?shù)，這樣算出來的值就不準(zhǔn)確，就會(huì)出現(xiàn)人力資源部門在對各大區(qū)銷售部進(jìn)行人員配比時(shí)出現(xiàn)偏差，最明顯的反映就是某區(qū)域很可能需要的銷售人員跟銷售任務(wù)不對等。3．績效管理的過程中不重視溝通績效管理涉及到考評前的關(guān)于績效方面的溝通和交流，也涉及到考評后績效考評結(jié)果的反饋和再應(yīng)用。高校中除了主觀的部門和少數(shù)的高層管理了解績效管理及其應(yīng)用，而除此之外的大多數(shù)人根本就不清楚績效管理是怎么回事，因此績效管理在實(shí)際的運(yùn)行過程中演變成了以填表為主要內(nèi)容的形式運(yùn)動(dòng)。還有就是管理者和被考核者之間缺乏有效的交流和溝通，則會(huì)導(dǎo)致觀念上的分歧、行動(dòng)上的不一致，根本不能達(dá)到有效的績效管理目標(biāo)。本章主要介紹了W公司績效考核指標(biāo)體系存在的問題及原因，為后面構(gòu)建W公司的銷售人員績效考核指標(biāo)體系奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。三、W公司銷售人員績效考核內(nèi)容指標(biāo)體系構(gòu)建針對W公司的實(shí)際情況構(gòu)建符合W公司發(fā)展的銷售人員績效考核指標(biāo)體系。對W公司績效考核目標(biāo)及原則進(jìn)行深入分析，進(jìn)而對銷售人員績效考核的一級、二級、三級指標(biāo)的內(nèi)容進(jìn)行具體的論述。（一）績效考核目標(biāo)及原則1．績效考核目標(biāo)結(jié)合W公司銷售人員績效考核的現(xiàn)狀，我們對績效管理工作提出了新的改進(jìn)計(jì)劃和方案。新績效管理工作的目標(biāo)是:明確公司發(fā)展戰(zhàn)略，健全并優(yōu)化績效管理體系。首先是全員參與。進(jìn)行績效管理工作的改進(jìn)需要全員的支持，需要?jiǎng)訂T公司上下積極參與到公司新績效管理體系的制定過程，銷售部門的績效考核是重點(diǎn)，但在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，應(yīng)該開展對公司所有的部門進(jìn)行績效考核。應(yīng)通過召開大會(huì)向全體銷售人員傳遞績效管理改革的思想和改革的決心，鼓勵(lì)銷售人員為改革獻(xiàn)言獻(xiàn)策，接下來接收銷售人員的意見和建議然后進(jìn)行匯總得出績效考核工作的意見稿。最后由相關(guān)部門提出績效改革方案。其次，標(biāo)準(zhǔn)化績效考核。績效考核標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)加快推行的進(jìn)度，主要可以從兩方面加以考慮：第一是標(biāo)準(zhǔn)化銷售人員考核的指標(biāo)及其權(quán)重，其次是明確指標(biāo)和權(quán)重的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。因?yàn)橹挥羞@樣最終的考核結(jié)果才能夠讓人信服。最后，將績效考核戰(zhàn)略化。制定和公司戰(zhàn)略相聯(lián)系的績效考核指標(biāo)才會(huì)滿足公司未來發(fā)展的需求。一個(gè)公司的發(fā)展要注重長期利益，現(xiàn)在的市場變幻莫測，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃在不斷調(diào)整，因而需要把戰(zhàn)略規(guī)劃和績效考核進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，才更加具有戰(zhàn)略意義。2．績效考核原則(1)戰(zhàn)略導(dǎo)向。戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是績效管理體系需要遵循的原則。并且也是績效管理體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)，作為一個(gè)銷售型的企業(yè)，W公司在進(jìn)行銷售人員的績效管理的過程中需要重視戰(zhàn)略導(dǎo)向。并且將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的分解，然后依次應(yīng)用到每一個(gè)層級之中。在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)中，大部分是都是財(cái)務(wù)和運(yùn)營類的指標(biāo)，這些指標(biāo)需要對員工進(jìn)行績效考核的目標(biāo)的設(shè)定從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。并且還會(huì)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況與員工績效考核進(jìn)行結(jié)合，從而準(zhǔn)確分解到具體的考核之中。比如銷售任務(wù)重視的是項(xiàng)目的銷售，利潤則通過服務(wù)銷售實(shí)現(xiàn)，在確認(rèn)指標(biāo)的過程中，不同的市場以及領(lǐng)域存在著差別。（2）員工績效模型和企業(yè)的績效模型相互統(tǒng)一。需要確保員工將全部精力都投入到應(yīng)該做的事情上面。從而保證在績效管理實(shí)施的過程中和業(yè)務(wù)的統(tǒng)一。而且確保了公司的組織架構(gòu)以及職責(zé)分工的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。并且績效管理與之相對應(yīng)。（3）與人力資源的管理進(jìn)行結(jié)合。在人力資源管理之中，績效管理是十分重要的環(huán)節(jié)。其中通過員工的選拔可以獲得最為優(yōu)質(zhì)的管理對象。薪酬激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展是企業(yè)的載體，是不可或缺的。所以，對績效管理進(jìn)行研究，就需要分析人力資源管理的流程。（4）可實(shí)用的原則。進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)的時(shí)候，需要對績效考核進(jìn)行優(yōu)化，并且重視績效激勵(lì)和績效溝通。將基準(zhǔn)值作為基礎(chǔ)，結(jié)合前五德參考值，通過認(rèn)真分析員工的彈性認(rèn)領(lǐng)，從而對員工進(jìn)行細(xì)分，進(jìn)而建立一個(gè)十分精確的員工績效考核指標(biāo)體系。然后設(shè)置績效考核的權(quán)重和指標(biāo)。通過相關(guān)技術(shù)建立一個(gè)透明的考核流程，進(jìn)而建立具有銷售特征的績效考核指標(biāo)體系。崗位說明書用來區(qū)分不同的工作崗位、不同與業(yè)務(wù)部門的工作職責(zé)與工作范圍，本文采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)設(shè)計(jì)崗位說明書。首先需要營銷處根據(jù)崗位職責(zé)，完成銷售人員的崗位說明書的初步工作，其次，由人力資源部根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際發(fā)展需要，確定銷售人員的崗位職責(zé),縮減與其他部門的職位疊加現(xiàn)象，初步形成銷售人員的崗位描述，然后將工作描述的原稿上交給每個(gè)負(fù)責(zé)部門。通過部門商討后，總經(jīng)理舉行會(huì)議，保證職位陳述明確、清晰。最后，發(fā)布工作描述，使公司的每個(gè)銷售人員都能理解。表3-1中層管理人員崗位職責(zé)表一般職責(zé)構(gòu)建公司與客戶良好的合作關(guān)系對銷售業(yè)務(wù)起到領(lǐng)導(dǎo)和促進(jìn)作用掌握前沿銷售信息、制定公司銷售計(jì)劃、組織營銷計(jì)劃實(shí)施協(xié)調(diào)營銷處與其他部門的關(guān)系帶領(lǐng)營銷團(tuán)隊(duì)解決業(yè)務(wù)拓展過程的問題培養(yǎng)員工業(yè)務(wù)技能，踐行團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)周期職責(zé)協(xié)助總經(jīng)理制定營銷規(guī)劃和營銷方案協(xié)同總經(jīng)理設(shè)置銷售工作并實(shí)現(xiàn)任務(wù)考核銷售人員，處理客戶投訴臨時(shí)責(zé)任完成總經(jīng)理交辦的其他任務(wù)（二）績效考核一級指標(biāo)的內(nèi)容1．銷售部門績效考核的指標(biāo)績效考核的架構(gòu)沒有好或者壞，因此必須要構(gòu)建符合企業(yè)的實(shí)際發(fā)展的績效架構(gòu)，才是一種好的架構(gòu)。所以，是否能夠充分發(fā)揮出績效考核的積極作用還需要和支撐其的軟文化進(jìn)行結(jié)合。然后，構(gòu)建一個(gè)以業(yè)績作為主要的導(dǎo)向的考核文化，進(jìn)而充分發(fā)揮出企業(yè)的員工的積極性，然后提升企業(yè)的運(yùn)營效率，對于W公司而言，銷售人員是企業(yè)十分重要的人力資源，這些銷售人員的最重要的工作職責(zé)就是維護(hù)企業(yè)的形象，并且這也是與企業(yè)的品牌效應(yīng)密切相關(guān)的問題。另外，在確定了績效考核指標(biāo)以前，通過和W公司的人力資源部、銷售部、財(cái)務(wù)部等一些重要的崗位進(jìn)行評價(jià)，明確了企業(yè)的需求。本文認(rèn)為在進(jìn)行銷售人員績效指標(biāo)的創(chuàng)新的時(shí)候，需要基于指標(biāo)考核和行為指標(biāo)進(jìn)行出發(fā)。業(yè)績指標(biāo)涵蓋了定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，其中包含了工作能力以及工作態(tài)度。2．銷售人員行為及績效考核財(cái)務(wù)層面指標(biāo)是銷售人員行為及績效考核的一級指標(biāo)。其主要包括了成本控制指標(biāo)、盈利指標(biāo)、效益指標(biāo)和市場占有率指標(biāo)四個(gè)分項(xiàng)目。①成本控制指標(biāo)。在進(jìn)行銷售鋼材的過程中，盈利主要來自于差價(jià)。所以需要對成本進(jìn)行控制。采購和銷售的過程中，采購成本和產(chǎn)品的儲(chǔ)存所產(chǎn)生的費(fèi)用，主要構(gòu)成了企業(yè)的銷售成本。所以，W公司的銷售成本的指標(biāo)的設(shè)計(jì)包含了購進(jìn)剛才的價(jià)格、倉儲(chǔ)的管理費(fèi)用以及區(qū)域設(shè)計(jì)的成本費(fèi)用。在這其中加入了倉儲(chǔ)管理費(fèi)用的指標(biāo)，原來的銷售人員只追求個(gè)人的個(gè)人的績效卻不考慮企業(yè)的利益。對于鋼材的滯留費(fèi)用沒有相關(guān)利益得失，將此指標(biāo)納入體系為減少庫存積壓保障公司利益進(jìn)行了規(guī)范。②盈利指標(biāo)。盈利指標(biāo)能夠反映銷售市場的情況，同時(shí)這也是W公司的銷售人員績效指標(biāo)的重要組成。涵蓋了銷售總額、市場收入和鋼材的類型等。其中將新增市場銷售收入納入指標(biāo)體系，目的就是促進(jìn)銷售人員開拓新的市場，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。原來的績效薪酬的是對不同的鋼材進(jìn)行不同的系數(shù)計(jì)算，然后將這個(gè)指標(biāo)體系最為盈利的一部分，在此基礎(chǔ)上將績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為薪酬指標(biāo)。③效益指標(biāo)。效益指標(biāo)可以非常直觀的反應(yīng)出企業(yè)銷售工作的績效。具體包括資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率和欠費(fèi)率。④市場占有率指標(biāo)。針對市場內(nèi)競爭日趨激烈的趨勢，將此指標(biāo)納入部門的績效，有利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作促進(jìn)。具體包括總體市場占有率、新增市場占有率。（三）銷售考核二級三級的指標(biāo)的內(nèi)容1．考核中的二級指標(biāo)在績效考核的指標(biāo)中，盈利指標(biāo)是二級指標(biāo)。而盈利指標(biāo)則反映了企業(yè)市場的銷售情況，同時(shí)這也是銷售人員指標(biāo)的重要組成部分。具體包括了銷售總額、銷售量、新增市場收入等。將新增的市場收入納入到指標(biāo)體系。其目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。并且將原有的薪酬績效對不同的鋼材進(jìn)行計(jì)算。然后在該體系之中直接作為盈利指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算。在客戶的層面指標(biāo)設(shè)計(jì)的過程中需要將銷售人員作為二級指標(biāo)。在對鋼材銷售多年之后認(rèn)為保持穩(wěn)定的大客戶能夠提升W公司的盈利水平。對于W公司而言，增加市場份額的途徑就是提高客戶的滿意度。其中可以設(shè)置以下指標(biāo)：①客戶需求指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)包含了客戶的重復(fù)購買的指標(biāo)，客戶的增值服務(wù)等。這個(gè)指標(biāo)可以對銷售人員進(jìn)行有效的激勵(lì)，然后以客戶為持良好的關(guān)系。進(jìn)而增加盈利等其他的業(yè)務(wù)，也可以通過該指標(biāo)體現(xiàn)銷售人員的服務(wù)能力的強(qiáng)弱。③客戶管理。該指標(biāo)包含了對于客戶的檔案進(jìn)行管理，完善客戶的檔案并且進(jìn)行分級和細(xì)分。該指標(biāo)的設(shè)定需要對不同層次的銷售人員進(jìn)行不同指標(biāo)的調(diào)整。例如對客戶的檔案進(jìn)行監(jiān)督。完善客戶的檔案。④客戶維護(hù)。該指標(biāo)包括了拓展并且維護(hù)客戶的網(wǎng)絡(luò)，完善終端的發(fā)展計(jì)劃并對客戶提出的問題進(jìn)行處理。2．考核中的三級指標(biāo)業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)的設(shè)計(jì)和成長層面的指標(biāo)的設(shè)計(jì)是W公司的銷售人員的績效考核的三級指標(biāo)。其中W公司的銷售崗位包括了內(nèi)勤、主管和經(jīng)理，可以結(jié)合不同的業(yè)務(wù)，可以劃分為建材部、板材部等。不同的崗位需要考核的指標(biāo)是不同的。基于業(yè)務(wù)流程的層面，結(jié)合不同的部門，選擇關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，并且進(jìn)行指標(biāo)的設(shè)計(jì)：①營銷管理。該指標(biāo)包含創(chuàng)新營銷、銷售計(jì)劃注定、推廣、營運(yùn)以及風(fēng)險(xiǎn)的把控和提交銷售預(yù)算費(fèi)用。②售后服務(wù)。這個(gè)指標(biāo)包括了收集訂票處的相關(guān)事宜，并且及時(shí)進(jìn)行跟蹤符合，對于反饋的機(jī)制進(jìn)行完善，結(jié)算開具的發(fā)票，其中主要是銷售內(nèi)勤工作的指標(biāo)。結(jié)合以上的業(yè)務(wù)的指標(biāo)，根據(jù)不同的崗位進(jìn)行說明設(shè)定，然后選擇不同的考核指標(biāo)。針對學(xué)習(xí)和成長層面的指標(biāo)的設(shè)計(jì)，創(chuàng)新是企業(yè)的不斷發(fā)展的重要的途徑，并且服務(wù)的創(chuàng)新需要以技術(shù)為核心，打造具有核心競爭力的團(tuán)隊(duì)，需要團(tuán)隊(duì)成員的支持。基于企業(yè)的發(fā)展的角度，需要結(jié)合銷售人員的學(xué)習(xí)以及成長的相關(guān)指標(biāo)。①員工激勵(lì)。結(jié)合員工的滿意度以及合理化建議進(jìn)行設(shè)計(jì)。該指標(biāo)的目的就是對管理者以及被管理者的工作情況和主動(dòng)為企業(yè)提供合理化的發(fā)展建議進(jìn)行考核。②培訓(xùn)學(xué)習(xí)。包含了參加企業(yè)的內(nèi)部的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，以及參與高層銷售人員的高峰論壇，個(gè)人進(jìn)行學(xué)習(xí)進(jìn)修等。另一方面這個(gè)指標(biāo)還需要定期開展各種培訓(xùn)，需要企業(yè)的員工積極參加，通過不同的方式提升自己的能力。這一指標(biāo)的設(shè)置能夠激烈員工，并且營造出良好的企業(yè)發(fā)展氛圍。③組織適應(yīng)性。該指標(biāo)包含了參與企業(yè)的各種集體活動(dòng)，并且團(tuán)隊(duì)協(xié)作。員工積極融入到集體活動(dòng)之中，例如公司年會(huì)、節(jié)目慶典都是員工適應(yīng)組織的標(biāo)志。這個(gè)指標(biāo)設(shè)置的目的就是培養(yǎng)企業(yè)文化，打造一流的團(tuán)隊(duì)。本章主要介紹了W公司績效考核的目標(biāo)和原則，并且構(gòu)建了銷售考核的一級、二級、三級指標(biāo)，為接下來W公司銷售人員績效考核指標(biāo)權(quán)重及標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。四、W公司銷售人員績效考核指標(biāo)權(quán)重及標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建W公司銷售人員績效考核指標(biāo)權(quán)重及標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建需要以及其銷售考核指標(biāo)，進(jìn)而制定符合W公司實(shí)際情況的標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建。（一）基于業(yè)績導(dǎo)向的W公司銷售人員績效考核指標(biāo)權(quán)重1．績效考核指標(biāo)的確立績效考核二級指標(biāo)權(quán)重的確定結(jié)合銷售人員的績效評價(jià)的指標(biāo)庫，設(shè)置一級評價(jià)指標(biāo)A1，A2，A3，A4所對應(yīng)的是財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)以及學(xué)習(xí)。二級A11,A12，A13對應(yīng)的是成本控制、盈利、效率等相關(guān)指標(biāo)。對于W公司而言，其銷售人員的績效考核的配比是工作50%，執(zhí)行力20%，態(tài)度15%，技能15%。而業(yè)績的是銷售指標(biāo)的完成情況，其中包含了回款情況、工作技能情況等。工作業(yè)績則是是回款情況、新大新客戶的情況等等。對于執(zhí)行力進(jìn)行評價(jià)包括了能夠高速發(fā)展，工作態(tài)度包括了責(zé)任、主動(dòng)和樂觀。其中工作技能涵蓋了業(yè)務(wù)技能、潛在素質(zhì)等。運(yùn)用層次分析法確定權(quán)重，配比權(quán)重更加合理。然后結(jié)合銷售人員的反饋的建議進(jìn)行打分。進(jìn)而利用ANP加權(quán)打分。首先建立量化的等級，兩個(gè)指標(biāo)一樣重要的等級是一，一個(gè)指標(biāo)稍微重要的是三，更加重要的是五，的確重要的是七，絕對重要的是九。結(jié)合上述的情況，取2/4/6/8，針對考核要素，如果認(rèn)為A稍微比B重要，則在B行A列處記2，在A行B列處記1/2。例如銷售主管，可以通過上述的方案進(jìn)行打分，進(jìn)而得到矩陣的判斷，然后確定每一部分的權(quán)重，隨后對二級的指標(biāo)進(jìn)行打分，然后確定權(quán)重，最后進(jìn)行加權(quán)。具體數(shù)據(jù)計(jì)算詳見表4-1。表4-1一級指標(biāo)判斷矩陣和權(quán)重指標(biāo)分類A1層面A2顧客層面A2業(yè)務(wù)流程層面A4學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)層面權(quán)重A1層面11/21/21/40.444A2顧客層面2111/20.222A2業(yè)務(wù)流程層面3111/20.222A4學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)層面42210.1122．績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確立績效考核二級指標(biāo)權(quán)重的確定通過上表對一級指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行計(jì)算，可得出一級指標(biāo)的權(quán)重結(jié)果：P={0.4440.2220.2220.112}再對二級指標(biāo)在A1-A4下的權(quán)重分別計(jì)算。財(cái)務(wù)層面指標(biāo)權(quán)重如表4-2所示，可以得出A1下各指標(biāo)權(quán)重的結(jié)果：P={0.2500.5000.250}表4-2財(cái)務(wù)層面指標(biāo)判斷矩陣和權(quán)重A1財(cái)務(wù)層面指標(biāo)A11成本控制A12盈利指標(biāo)A12效益指標(biāo)權(quán)重A11成本控制1210.250A12盈利指標(biāo)1/211/20.500A12效益指標(biāo)1210.250顧客層面指標(biāo)權(quán)重詳細(xì)見表4.2，可以得出A2各權(quán)重的結(jié)果：P={0.1250.2050.5000.170}表4-3顧客層面指標(biāo)判斷矩陣和權(quán)重A2顧客層面指標(biāo)A21客戶需求A22客戶投訴率A23客戶管理A24客戶維護(hù)權(quán)重A21客戶需求11420.250A22客戶投訴率1121/20.500A23客戶管理1/41/211/40.250A24客戶維護(hù)1/22410.170內(nèi)部流程層面指標(biāo)權(quán)重如表4-4，可以得到A3下各權(quán)重指標(biāo)結(jié)果：P={0.8000.200}表4-4內(nèi)部流程層面指標(biāo)判斷矩陣和權(quán)重A3內(nèi)部流程層面指標(biāo)A31營銷管理A32售后服務(wù)權(quán)重A31營銷管理120.890A32售后服務(wù)410.200學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)權(quán)重如表4-5，可以得到A4下各權(quán)重指標(biāo)結(jié)果：P={0.4000.2000.400}表4-5學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)判斷矩陣和權(quán)重A4學(xué)習(xí)與成長層面分類A41員工激勵(lì)A(yù)42培訓(xùn)學(xué)習(xí)A43組織適應(yīng)性權(quán)重A41員工激勵(lì)11/210.400A42培訓(xùn)學(xué)習(xí)2120.200A43組織適應(yīng)性11/210.4003．績效考核等級的劃分與審核結(jié)果的應(yīng)用通過對各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)，進(jìn)行模糊處理得到各指標(biāo)權(quán)重，以銷售經(jīng)理為例。銷售考核等級劃分表如表4-6所示表4-6績效考核等級劃分表一級指標(biāo)權(quán)重二級指標(biāo)權(quán)重A1財(cái)務(wù)層面指標(biāo)0.45A110.1B3銷售總額0.1A120.25B5銷售量0.1B7新增市場銷售收入0.05B8銷售鋼材類型0.1A130.1B9倉儲(chǔ)儲(chǔ)存0.05B12欠費(fèi)率0.05A2客戶層面指標(biāo)0.2A210.03B16客戶增值服務(wù)需求指標(biāo)0.03A220.04B18客戶投訴率0.04A230.1B19建立客戶檔案0.05B22進(jìn)行客戶信用評級0.05A240.03B24完成終端和次終端客戶發(fā)展計(jì)劃0.03A3業(yè)務(wù)流程層面0.25A31B27制定銷售策略和計(jì)劃0.05B28審核銷售合同0.05B29組織銷售推廣0.05B31把控銷售風(fēng)險(xiǎn)0.05A32B34完善反饋機(jī)制0.05續(xù)表4-6一級指標(biāo)權(quán)重二級指標(biāo)權(quán)重A4學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)0.1A410.04B37員工滿意度0.02B38合理化建議數(shù)量A420.02B39參加公司內(nèi)部組織培訓(xùn)0.020.02A430.04B42參與公司組織的活動(dòng)0.02B44師傅幫扶效果0.02（二）W公司銷售人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建在進(jìn)行相關(guān)的研究調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)W公司的績效考核管理體系的最大的弊端就是對于其績效管理很難和公司的戰(zhàn)略進(jìn)行結(jié)合，通過平均計(jì)分卡能夠成功的將戰(zhàn)略進(jìn)行劃分。經(jīng)過分解以后，戰(zhàn)略被拆解為財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理流程以及學(xué)習(xí)和成長幾個(gè)方面。就W公司目前的戰(zhàn)略目標(biāo)以及崗位的說明書，就可以結(jié)合目標(biāo)戰(zhàn)略德地區(qū)對崗位說明書進(jìn)行調(diào)整。其中針對綜合績效評分為90分的員工設(shè)定其為優(yōu)秀，60分的員工則為合格。1．考核指標(biāo)的確立(1)業(yè)績指標(biāo)。是銷售人員的工資的具體的表現(xiàn)，其中包括了完成的數(shù)量、質(zhì)量和工作效率等成本相關(guān)費(fèi)用。(2)能力指標(biāo)。因?yàn)椴煌膷徫簧系墓ぷ魅藛T的能力要求也存在著差異，所以將其工作能力引入考核體系。只有這樣才可以對員工的績效進(jìn)行準(zhǔn)確的評價(jià)。而且能鼓勵(lì)員工提升自身的能力。(3)態(tài)度指標(biāo)。工作態(tài)度和工作最終的結(jié)果密不可分，因此需要重新考量工作態(tài)度指標(biāo)，從而提升員工的工作效率。2．考核標(biāo)準(zhǔn)的確定公司分別實(shí)行月度考核、季度考核和年度考核，員工可以從入職的第二個(gè)月進(jìn)行月度得績效考核，其中在試用期內(nèi)會(huì)將考核的分?jǐn)?shù)作為企業(yè)的員工轉(zhuǎn)正評估得參考依據(jù)。員工在試用期內(nèi)的績效考核會(huì)在連續(xù)兩個(gè)月都處于79分一下，并且公司可以立刻和員工解除勞動(dòng)關(guān)系。員工在試用期內(nèi)如果KPI的分?jǐn)?shù)會(huì)低于80分，那么其試用期之后不會(huì)進(jìn)行調(diào)薪。(1)月度考核方案。月度考核是人力資源部門和部門的負(fù)責(zé)人溝通然后制定KPI的考核方案。并且在每月的月底將績效考核的表發(fā)送給部門的負(fù)責(zé)人。然后由部門的負(fù)責(zé)人結(jié)合員工的表現(xiàn)進(jìn)行打分。并且在下一個(gè)月29號之前將其反饋給人力資源部門。部門負(fù)責(zé)人的考核是由本人和總經(jīng)理進(jìn)行綜合評分，然后到25日進(jìn)行匯總，最終交到人力資源部進(jìn)行備案。人力資源部門可以根據(jù)員工的日常的表現(xiàn)和相關(guān)的規(guī)章制度進(jìn)行調(diào)整，并且明確分?jǐn)?shù)調(diào)整的原因。在人力資源部門進(jìn)行審核以后交給總經(jīng)理進(jìn)行審理，總經(jīng)理的日常工作內(nèi)容以對考核人員進(jìn)行10分的分?jǐn)?shù)調(diào)整權(quán)限。最后，績效考核分?jǐn)?shù)發(fā)送給人力資源管理部門，結(jié)合績效的分?jǐn)?shù)發(fā)放薪水。銷售管理人員可以按照個(gè)人工資的10%作為績效考核的工資，其中5%從工資中進(jìn)行剝離，5%則由公司進(jìn)行額外提供。進(jìn)而結(jié)合每個(gè)月的績效考核分值對照并且發(fā)放到績效薪酬之中。(2)季度/半年度考核。這種考核方式適合各種營銷平臺，并且將員工的月度考核作為依據(jù)，并且結(jié)合年度銷售的目標(biāo)進(jìn)行分解，然后結(jié)合銷售人員的業(yè)績的完成情況明確提成。而最終的考評結(jié)果則會(huì)由總經(jīng)理進(jìn)行審核然后