1、人力資源職能的角色與活動2、人力資源職能的戰略性管理3、人力資源管理有效性的衡量4、改善人力資源管理的有效性第三章人力資源職能的戰略性管理11/22/20231人力資源部門的重塑人力資源管理職能所扮演的角色已經并且正在隨著時間的流逝而發生著變化。然而，這種轉變卻導致執行人力資源管理職能的人所具有的技術和能力與這種職能所面臨的新要求之間出現了錯位。目前，所有一流公司中的人力資源管理職能都在經歷著一個重塑過程，目的在于最終創造出一種既能夠承擔新的戰略角色，同時又能夠成功地履行原有的種種職責的新型人力資源管理職能來。11/22/20232人力資源管理職能所扮演的角色人力資源戰略管理（戰略伙伴）轉型和變革管理（變革推動者）企業基礎建設管理（管理專家）雇員貢獻管理（員工激勵者）著眼于未來/戰略

著眼于日常/操作

過程人員11/22/20233戰略伙伴主要任務是確保企業所制定的人力資源管理戰略得以貫徹執行。戰略的執行是建立在將人力資源戰略與企業經營戰略結合在一起這樣一個根底之上的。11/22/20234管理專家要求人力資源管理職能必須能夠設計和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實踐。其中包括有關雇員的甄選、培訓、開發、評價以及報酬等的一系列制度。衡量人力資源運行率的指標：HRM全日制雇員人數/企業全日制雇員人數HRM本錢/企業總本錢11/22/20235雇員鼓勵者雇員鼓勵者的角色承擔著對雇員的獻身精神和奉獻進行管理的任務。無論勞動力隊伍可能會具有多么高的技能，只要他們變得與組織疏遠起來或者內心感到憤憤不平，那么他們就不可能會努力去為企業的成功而盡自己的努力，也不會在企業中繼續工作太長的時間。因此，企業如果希望通過人來贏得競爭優勢，那么雇員鼓勵者的角色就是最為重要的。11/22/20236變革推動者要求人力資源管理職能在對組織進行重整以適應新的競爭條件方面扮演自己的角色。在當今這個急劇變化的競爭世界上，企業不僅需要經常性地進行變革，同時也需要培養自己實現變革的能力。人力資源管理者必須幫助企業來確定何時進行變革并且對變革的過程進行管理。

11/22/20237人力資源管理職能所承擔的根本活動變革性活動〔5%－15%〕知識管理、戰略調整與戰略更新、文化變革、管理開發傳統性活動〔15%－30%〕招募和甄選、培訓、績效管理、報酬、員工關系事務性活動〔65%－75%〕福利管理、人事記錄、雇員效勞戰略價值高戰略價值中等戰略價值低11/22/20238

人力資源管理職能的大多數時間都花費在了日常的事務性活動上，而在傳統性活動上所花費的時間相對說來就少多了，至于在變革性活動上所花費的時間，那就更少了。然而從實質上來看，為了給企業增加附加價值，幾乎所有企業的人力資源管理職能都必須增加它們在傳統性活動和變革性活動方面所付出的努力。為了做到這一點，就要求高層的人力資源管理者能夠①制定人力資源管理的戰略；②評價當前人力資源管理職能的有效性；③通過人力資源管理過程的再設計以及外包來改善人力資源管理的效率和有效性。

11/22/20239人力資源管理職能的戰略性管理

任何一種職能實際上都無法有效地同時承擔起所有這些角色和活動。由于面臨時間、經費以及人力等方面的資源約束，所以要求企業的人力資源高層管理者必須作出戰略選擇，以明確如何對現有的資源進行分配才能為企業帶來最大的價值。要想使人力資源管理在定位上確實成為一個戰略性的職能，除了參與戰略形成與執行過程外，還必須把它也當成是一個獨立的職能部門來看待，即應當看到，為了有效地向企業內客戶提供各種效勞，人力資源管理部門本身也需要從事戰略管理工作。11/22/202310以顧客為導向的人力資源管理企業的人力資源高層管理者應當采取一種以顧客為導向的方法來執行該職能。換言之，在企業層次上所發生的戰略規劃過程同樣可以在人力資源管理職能的內部來進行操作。高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是一個戰略性的業務單位來看待，并且試圖根據他們的顧客根底、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業務內容。11/22/202311人力資源管理職能的顧客導向

顧客直線管理人員、戰略規劃者、雇員人力資源管理職能

技術人員配置技術績效管理技術報酬技術培訓與開發技術

顧客需要富有獻身精神的雇員高素質的雇員

11/22/202312以顧客為導向的人力資源管理第一步：識別誰是自己的客戶。直線管理人員：需要得到人力資源效勞戰略規劃小組：需要對與人有關的業務問題加以確認、分析并且提供建議雇員：因雇用關系而獲得的報酬是由人力資源管理部門來確定并加以管理的11/22/202313以顧客為導向的人力資源管理第二步：人力資源管理部門的產品有哪些？直線管理人員希望獲得具有獻身精神的高質量雇員。戰略規劃小組不僅需要獲得戰略規劃過程所需要的相關信息以及建議，同時還需要在戰略規劃執行時獲得人力資源管理方面的支持。雇員期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利方案，同時希望能夠獲得公平的晉升。11/22/202314以顧客為導向的人力資源管理第三步：人力資源管理部門需要通過哪些技術來滿足顧客的需要？甄選系統需要確保所有被挑選出來的求職者都具有為組織帶來價值增值所必需的知識、技術和能力。培訓和開發系統需要通過向雇員提供開展的時機來確保他們不斷地增加自己的人力資本，從而為企業提供更高的價值，最終滿足直線管理人員和雇員雙方的需要。工作績效管理系統需要向雇員說明企業對他們的期望是什么，并且向直線管理人員和戰略制定者保證：雇員的行為將會與組織的目標相一致。報酬系統需要為所有的客戶(直線管理人員、戰略規劃者以及雇員)都帶來收益－企業目標的實現與員工技能提高和物質回報。11/22/202315一個高質量的人力資源管理部門的11個特征

●與顧客要求相聯系的人力資源產品和服務。●顧客的要求能夠被轉化為企業內部的各種應用性服務措施；●對生產產品和服務的過程用一種可以被理解的成本和價值關系來進行描述和說明。●具有可信的方法和標準化的程序。●浪費和低效率現象大大減少。●各種問題的解決以及決策都是建立在事實和數據基礎之上的。●關鍵性的成功變量一直都有跟蹤記載、展示發布和持續性保存。●人力資源管理雇員受到過與全面質量管理的工具和原則有關的訓練和教育。●人力資源管理制度與全面質量管理戰略是一致的。●人力資源管理者在大規模的組織變革中充當領袖并且為組織提供支持。●人力資源管理專業人員在企業管理和全面質量管理的原則貫徹過程中充當“戰略伙伴”。11/22/202316人力資源管理有效性的衡量

人力資源管理職能的戰略決策過程要求對現有人力資源管理職能的有效性有一個清楚的把握。對人力資源管理職能的有效性進行衡量能夠帶來以下幾個方面的收益：提供信息：這種信息為人力資源管理的程序、制度以及人力資源管理人員需要改善哪些技能等方面的決策提供了一個有力的根底。推銷人力資源管理職能：向內部顧客證明人力資源管理實踐確實為企業的利潤作出了奉獻。提供解釋性證據：有助于說明人力資源管理職能是否實現了它的目標并且有效地利用了它的預算。11/22/202317評價人力資源管理職能有效性的方法

審計法(auditapproach)重點是審查各種人力資源管理職能領域所產生的結果

11/22/202318關鍵指標客戶滿意度測量指標人員招募與配置

填補職位空缺所需要的平均天數實際接受雇用人數和企業發出雇用通知總人數之間的比率少數民族／婦女求職者在當地勞動力市場上所占的比重人均成本在每一工作族中所雇用的人的平均經驗年限／受教育年限公平就業機會

卷入公平就業機會爭議的雇員占雇員總人數的比重根據公平就業機會法分類的各種少數民族雇員人數對人事需求的預期將高質量員工提供到直線監督人員面前的時間長短對待求職者的方式處理終止雇用關系的技巧對勞動力市場條件變化的適應性公平就業機會爭議的解決人事部門在執行反歧視計劃過程中為其他部門所提供的日常協助11/22/202319人力資源有效性信息來源之一即正式的員工態度調查。人力資源管理方案和實踐的使用者(即顧客)之一——雇員對人力資源管理職能有效性進行評價。之二即對高層直線管理人員的調查。作為對人力資源管理職能的有效性進行評價的另外一種更好的方法，高層直線管理者可以從戰略的高度看到企業的人力資源管理系統與管理實踐是如何在對雇員以及企業的整體有效性發揮影響的。11/22/202320

分析法(analyticapproach)重點主要有兩個：(1)考察某一特定的人力資源管理規劃或實踐(比方某一培訓工程或某一新的工資制度)是否到達了既定的效果；(2)估計某項人力資源管理實踐所可能產生的經濟本錢和收益，諸如培訓方案、招聘方案、健康方案、鼓勵方案等。11/22/202321改善人力資源管理的有效性

兩個方面：首先，在每一種活動內部，人力資源管理職能需要改善它在履行每一項活動時的效率和有效性。其次，人力資源管理還需要盡可能地減少事務性工作(以及某些傳統性工作)在自己的工作中所占的分量，而把節約下來的時間和資源用于能夠帶來高附加價值的變革性工作。組織結構(工作報告關系)以及工作流程(通過業務外包和信息技術)的重新設計會同時有利于上述兩個方面目標的實現。11/22/202322業務外包流程再造信息技術事務性活動傳統性活動變革性活動11/22/202323通過結構重組改善人力資源管理職能的有效性

CEO財務與行政副總裁人力資源副總裁招聘主管薪酬主管培訓主管11/22/202324人力資源副總裁專家中心●報酬●招募甄選●培訓開發●溝通傳統性活動/變革性活動現場工作者●通用人力資源管理者變革性活動/傳統性活動效勞中心●信息技術●效勞請求的處理事務性活動新人力資源部門組織結構11/22/202325新人力資源部門組織結構專家中心通常由招募、甄選、培訓以及薪酬等傳統人力資源管理領域中的職能專家所組成。這些人的主要任務是在建立和開發適用于組織的人力資源管理體系和管理實踐的過程中充當參謀。現場人力資源管理群體由一般性的人力資源管理工作者所組成，他們被分派到企業的各個業務部門之中。理論上講，他們應當承擔起下述兩個方面的責任：一是幫助自己所在業務部門的直線管理人員從戰略的高度強化人的問題，二是確保人力資源管理體系能夠幫助企業貫徹執行自己的戰略。效勞中心那么是由那些需要確保日常事務性工作能夠在整個組織中得到有效完成的那些人所組成。這些效勞中心常常通過信息技術的運用來有效地為雇員提供效勞。11/22/202326通過業務外包改善人力資源管理職能的有效性

外包即企業通過與外部的業務承包商簽訂合同，讓它們來為企業提供某種產品或者效勞，而不是在本企業內部使用自己的雇員來生產這種產品或效勞。為什么企業的人力資源管理活動或效勞也需要外包呢?通常有以下一個或兩個方面的原因：一是外部伙伴能夠以比本企業在內部生產時更低的本錢來提供某種產品或效勞，二是外部伙伴能夠比本企業更為有效地完成某項工作。他們通常是某一方面的專家，能夠建立和培育起一整套可以普遍適用于多家企業的綜合性專業知識、經驗和技能。11/22/202327

哪些效勞正在被企業進行外包呢?事務性工作：如養老金和福利管理以及薪資管理等許多傳統性人力資源管理活動以及一些變革性人力資源管理活動也已經被企業加以外包處理了。如招募、培訓等活動。但是，外包會產生的問題是哪些？11/22/202328通過流程再造改善人力資源管理職能的有效性

流程再造(reengineering)是對關鍵性工作流程首先進行全方位的審查，然后再對其進行重新設計，以使這些流程能夠更為有效地同時也更有能力獲得高質量的產出。流程再造可以被用來對人力資源管理部門的職能和流程進行審查，也可以被用來對某些特殊的人力資源管理實踐——比方工作設計或者績效管理系統——進行審查。流程再造包括四個步驟：確認需要再造的流程、理解這個流程、重新設計該流程以及執行新的流程。11/22/202329評價流程時應考慮的問題各種工作是否可以合并在一起？是否可以賦予員工更大的自主權？是否可以通過將決策和控制活動進行簡化而將其內置到流程之中？流程中的每個步驟都是必需的嗎？在流程中是否存在過多的數據、不必要的檢查和控制？有多少特殊事件或例外情況需要處理？對流程中的所有步驟是否都是根據它們的自然順序進行安排的？什么是理想的結果？所有這些工作任務都是必需的嗎？流程的價值是什么？11/22/202330通過新技術的運用改善人力資源管理職能的有效性

新技術是指原來不曾使用過的知識、程序以及設備在當前的應用。新技術通常包括自動化——也就是說，用設備、信息加工處理或者兩者的某種結合來替代人工。在人力資源管理方面，新技術已經被運用于三個較大的職能領域之中：事務性活動的處理、報告以及跟蹤；決策支持系統；專家系統。

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事務處理(transactionprocessing)是指在審查和記錄人力資源管理決策與實踐的過程中所需要用到的一些計算和思考程序。其中包括文檔的重新調整、培訓經費、課程參加人員以及政府提出的各種報告要求的應對。決策支持系統(decisionsupportsystems)主要是被設計來幫助管理人員解決問題的，如人力資源預測軟件等。專家系統(expertsystems)是把在某一領域中具有專業知識和經驗的人所遵循的決策規那么進行整合而形成的計算機系統。該系統能夠根據使用者所提供的信息向他們提出行動建議。該系統建議使用者采取的行動往往都是現實中的專家在類似(