★★★文檔資源★★★美國通用電氣公司，簡稱cE，是該公司英文的縮寫形式，也是該公司產品的品牌標志(如圖4．4所示)。美國通用電氣公司的歷史最早可追溯到1878年愛迪生創立的電燈公司o1892年，愛迪生通用電器公司和托馬斯—休斯頓電氣公司合并，命名為通用電氣公司。現在，該公司在全球100多個國家經營生產，并在26個田家擁有250多個工廠，員工近30萬人，銷售額與利潤長久居世界知強之前茅o1998年7月7日成為第一家市場價值超出3000億美元的公司；與1981年相比，市價增值25倍。據<財富)雜志1999年全球最大公司500家排行榜資料顯示，通用電氣公司當年的營業收入為1004.69億美元，利潤為四．％億美元，資產顴為3559．35億美元。美國通用電氣公司酌文化變革理念，體現為“GE”善于“掌握自己的命運”，善于掌握公司中人的狀況和潛能，善于聘任和選拔優秀的管理者，畫其核心則是通過領導者言行將所擬定的公司發展戰略、公司目的、公司精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠景目的和戰略的人們形成聯盟，得到他們的支持。1．“掌掘自己的命運”GE在1981年時，生產增加遠遠低于日本的同類公司，技術方面的領先地位已經喪失，公司利潤在[5億美元左右徘徊。當時的總裁瓊斯任命韋摩奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創立了一整套公司文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不停變化，我們也必須不停變革，我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而變化自我，掌握命運。這個階段公司確立的目的是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了出名的“煮青蛙”理論：如果你將一只青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立刻跳出來以免一死。但是，你搏青蛙放進冷水鍋中逐步加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，由于到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員王，GE決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出公司必然衰敗。這個改革過程經歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力。當時員工關心的是自己的晉升和職業保障而不關心公司的改革和文化的變革。韋爾奇啟發大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業保障，公司發展了，職工才有晉升的機會。一句話，是市場和顧客提供了職業保障和職位，公司必須面對現實、面對市場、滿足顧客的規定，這樣公司才可能保障員工的基本需求和全部福利。他努力使cE人感到cK是自己的事業，是實現抱負和本身價值的場合，并應以此心態經曹公司。韋爾奇認為，管理的核心并非找出更加好的控制員工的辦法，而是營造能夠快速適應市場動態和團體合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現互動。美國康柏電腦公司董事長本杰明·羅森指出，正是由于韋爾奇對該公司酌公司文化作了成功的改革，創立了快速適應市場動態和團體合作的文化機制，使cE成為公司界的奇跡。2．情感問題與人的潛能韋爾奇認為，原先的科學管理回避公司中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和“腦”，公司員工心往一處想，公司才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰穎才智才干發揮出來。心和腦的潛能都用在公司發展上，人家都來為公司的將來描繪藍圖，為實現公司的目的而努力，公司就無往而不勝。公司的方略是對資產進行重新組合，只保存那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達不到這個目的就出售或關閉，同時購進服務性公司(銀行、保險公司、無線電公司)，發展高科技公司。為了使全體管理者和員工在這個問題上達成共識，公司用“自由辯論”的方法來進行各方面、各個層次人員的溝通。韋爾奇認為，真正的溝通不是演講、文獻和報告，而是一種態度，一種文化環境，是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動。只要花時間做面對面的溝通，大家總能獲得共識。CE有一種培訓中心，每年能夠培訓1萬名公司骨干，在這個培訓中心，公司員工能夠和總裁進行面對面的辯論，也能夠抒發不滿、提出問題和建議，目的是培養員工自信、坦率和面對現實的勇氣。對于員工提出的問題，主管必須采用行動，組織員工目的小組提出解決方案，到現在已有20多萬人參加了這項活動。公司還抓了下列四項工作：①建立信賴，每個CE人都要坦率直言，不必緊張因提意見而影響到自己的前途②賦予員工權力，第一線的員工掌握的信息往往比某些頂頭上司更多，公司規定管理者予以第一線工人以更多的權力與責任③去除不必要的工作，緩和員工過分的負荷；④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去妨礙人們彼此合作的“管理階層”、“職工”、“工人”之類的標簽，鏟除公司對外聯系的高墻，進一步搞好服務顧客、滿足顧客納工作。3．把聘任和選拔優秀的管理者作為最核心的問屬聘任和選拔管理者是公司最難解決的問題，也呈公司最核心的問題。韋爾奇說過，只顧公司酌短期利益，任何人都能做到，只顧長久利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最佳的管理者。瓊斯用了7年的時間才將韋爾奇從一批優秀的候選人中選拔出來。在人力資源管理中，選拔人才的科學管理辦法是最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個階段；第一階段，由EMS（公司選聘專業委員會)負責人員進行初評和篩選，并向總裁報告。EMS是員工關系科層制度內的一種精英主體，它的重要功效就是評定合乎規劃最具體的主管規劃，這些人員除了記載候選人的績效體現外，還根據他們的主觀印象、評價等制作“成就分析報告”。第二階段，由總裁親自對被圈定在小范疇內的候選領導進行面試、筆試等綜合測評，內容涉及意志力、機智、聰穎才智、自信、變革意識、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個測評項目。第三階段，將EMS制作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會最后作出裁決。上述通用電氣公司的這個選聘程序反映了西方大公司成熟和模式化的選拔人才辦法，一絲不茍的瓊斯堅持挑選總裁必須對每個候選人作長久的考察，最后理性地擬定最含有資格的人選，”這個成果成為公司史上繼承規劃的最佳典范，也顯示了獨具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過人才智和美德。4．GE的公司文化理念的核心一種公司的文化從一定意義上說是公司家管理理念的集中體現。為了使公司能更具競爭力，能更加好地溝通，在“硬件”上，GE舵主韋爾奇通過他出名的數一數二”論來裁減規模，進而構建扁平化構造，重組通用電氣；在“軟件”上，則極力試圖變化整個公司的文化與員工的思考模式。韋爾奇看到：“如果你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組能夠一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的變化，就無法維持高生產力的發展。”韋爾奇在談到公司領導的“忙碌”、“閑話”時說”有人告訴我他一周工作9個小時，我會說：‘你完全錯了，寫下20件每七天讓你忙碌90小時的工作，認真審視后，你將會發現其中最少有10項工作是沒故意義的——或是能夠請人代勞的’。”相比之下，我們就太喜歡“形式”了：贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數量”而不問”收益”；甚至我們諸多單位的工資都只簡樸地根據所謂“工作量”來制訂。“勤奮”對于成功是必要的，但是只有在“做對的的事”與“必須親自操作”時才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做，是必須由我自己來做嗎？那么在抽出時間與精力后我們該千什么昵？韋爾奇的選擇是尋找適宜的經理人員并激發他們的工作動機。“有想法的人就是英雄。我重要的工作是去發掘出某些很棒的想法，擴張它們，并且以光速將它們擴展到公司的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著木罐，一手拿著化學肥料，讓全部的事情變得枝繁葉茂。”韋爾奇又提出了一種·擴展，的概念，其內涵是不停向員工提出似乎過高的規定。“‘擴展’的意思為：當我們想要達成這些看似不可能的目的時，自己往往就會使出渾身解數，呈現出某些不凡的能力；并且，即使到最后我們仍然沒有成功，我們的體現也會比過去更加杰出。”“年終時，我們所衡量的并非與否實現了目的，而是與前一年的成績相比，在排除環填變量的狀況下與否有明顯的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正日的酬賞來鼓舞他們，由于他們最少已經開始變化。若是由于失敗而受到處分，大家就不敢輕舉妄動了。”原來在通用電氣，“擴展性目的”只是一種激勵的手段，而并非考核的原則。“精簡、迅捷、自信’，在韋爾奇眼中是當代公司走向成功的三個必備條件。①韋爾奇堅信“單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅定”那么，“精簡”的內涵是什么呢？一是內心思維的集中。韋爾奇規定全部緣理人員必須用書面形式回答他設定的5個方略性問題，問題涉及到本身的過去、現在和將來，以及對手的過去、現在和將來。扼要的問題使你明(自己真正該花時間去考慮的終究是什么；而書面的形式則強迫你必須把自己的思路整頓得更清晰條理。二是外部流程的明晰。韋爾奇酌方法是規定為各項工作勾畫出“流程”，從而能清晰地揭示每個細微環節的次序與關系。當流程圖完畢后，員工便能夠對全局一目了然，也能夠理清哪些環節是能夠被刪除、合并與擴展的，使作業的速度與效率大大提高。②”光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅稱：只有速度足夠快的公司才干繼續生存下去，由于世界的“腳步”在不停加緊。他認為，世界正變得越來越不可預測，而惟一能夠必定的就是，我們必須先發制人末適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加緊，由于現在市場門戶的開關速度在不停加緊，產品的生命周期在不停縮短。而”精簡”的