精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔麥當勞如何成長五十倍最近開放加盟的麥當勞，兩千位申請人中只有四人「得標」，進臺灣十五年來成長五十幾倍，麥當勞如何快速擴張？成功的本土化策略、營銷手法又是如何與眾不同？五十年次，成功大學數學系畢業的陳兆民，兩年前名片上的頭銜是杜邦公司信息部經理。不過，今年六月起，他的新頭銜將是臺灣麥當勞「店長」。陳兆民是臺灣麥當勞自九七年宣布開放加盟之后，從兩千多位申請者中遴選出的四位準加盟主之一。經過十三個月的訓練，陳兆民終于在今年一月取得加盟主資格，六月將會擁有自己的店。在訓練期間，陳兆民必須從最基層的工作做起，例如炸薯條、炸雞塊、清理男女生廁所，一直做到中心經理。想當老板，擁有自己的店，是陳兆民從高中時候起的愿望，而加盟麥當勞是個機會。因此，陳兆民說：「既然來了，要我做什么，我就做。」出社會后工作向來順遂的陳兆民，也一度被父母質疑，何以放著年薪上百萬的工作不做，卻跑去餐廳打掃、煎漢堡。甚至，麥當勞要求陳兆民必須全職工作，且完全不支薪。相對的，麥當勞也付出了很高的成本。陳兆民必須在一年半內，將服務員到中心經理的職能學齊。根據麥當勞的統計，光是訓練一位實習襄理做到中心經理的成本，大約為五百萬臺幣。此外，在訓練的最后兩周，公司還送陳兆民到麥當勞位于美國的漢堡大學接受特訓。麥當勞對加盟主嚴格的篩選及復雜的訓練過程，是為了讓加盟主徹底融入企業文化，以及保護品牌避免受到破壞。中華民國連鎖店協會秘書長袁世民表示，麥當勞這種嚴謹的態度是臺灣連鎖業最需要的，「它不只要你賣它的商品，而是要你真正當個經營者，」袁世民說。從一開始備受質疑，許多人不相信以米食為主的中國人，會接受漢堡這種外來食物，到現在全省已有三百家分店，大眾紛紛搶著要加盟，十五年來，麥當勞在臺灣顯然站穩了腳步。小孩認識的第一個企業目前，麥當勞在臺灣的市場占有率將近七成，營業額從第一年的兩億四千萬，到去年的一百三十億，十五年內成長了五十幾倍。在《天下雜志》的五百大服務業調查中，它是連續四年唯一進榜的餐飲服務業。而它的金黃色「M」字型拱門，可能也是臺灣小孩第一個認識的企業標志。此外，因為麥當勞的大量需求，讓它在相關產業的產值中，占有相當的分量。截至一九九八年為止，臺灣麥當勞創造了十三萬四千個以上的就業機會（包括兼差與全職）。去年一整年，麥當勞在臺灣的采購金額超過三十一億臺幣，占全年總采購金額的六成以上，預計今年將突破四十億臺幣。而為了生產麥克炸雞及雞塊，去年全省麥當勞就用了四千萬只雞，占國內白肉雞市場的二○％，如果再加上上游的飼料、屠宰、藥品業……等，一家企業影響的層面很廣。臺灣麥當勞總裁李明元表示，麥當勞在臺灣快速成長的最主要因素便是「徹底的本土化」。「從我身上就看得出來，」李明元說。從小在臺東長大，臺灣海洋大學食品系畢業的李明元，沒有接受過西方教育，在麥當勞的第一份工作是實習襄理，進麥當勞前連漢堡長什么樣子都不知道，這樣的身分背景，卻在一九九七年接下了總裁的職位。此外，在一家百分之百外資的企業中，臺灣麥當勞兩萬多位員工，只有澳洲籍的信息部經理是外國人，其余全是臺灣人。向來不愿承認麥當勞是外商公司的李明元解釋，國際化的品牌，本土化的經營，一直是麥當勞的全球策略。創意發想全球化根據《亞洲華爾街日報》的報導，雖然國際化是個趨勢，但產品及營銷策略卻不見得得標準化，同樣一件產品，在某個地點受歡迎，換了另一個地方卻可能沒市場。例如：中東人喜歡用有辣味的牙膏刷牙；日本人偏愛加有藥草的感冒藥等。這些飲食及生活習慣的差異，如果不是當地人，可能很難察覺。本土化的經營策略，讓麥當勞在各個國家為了擴展當地市場，針對產品所做的一些修改，往往也能成為全球化新產品的創意來源。例如銷售量很高的麥香魚，便是位于回教國家的麥當勞，因為人民不能吃豬肉，使得豬肉漢堡滯銷，而開發出來的新產品。另外，因為臺灣人對炸雞的喜愛，常讓必須炸足十四分鐘才可食用的麥克炸雞，炸制速度趕不上顧客點餐的速度。因此，臺灣麥當勞與上游肉品制造商碁富公司，共同投資一百萬美金，發展出熟食冷凍的技術。烤熟冷凍后的炸雞，只需要一百秒的炸制時間。將來，這項針對臺灣消費者喜好而開發出來的新技術，又可移轉給其它國家的麥當勞。不過，本土化的產品并非都能成功，在開發新產品時，仍需考慮到品牌的屬性。「麥當勞賣過飯，你相不相信，」臺灣麥當勞資深副總裁吳昕顥，提起這個八、九年前失敗的商品，笑得有點靦腆。這項產品類似中國式炒飯，一開始在南部麥當勞門市推出，經過一年的試賣后宣告失敗。曾經是麥當勞的廣告商，擅于營銷的吳昕顥分析，品牌有它的定位在，什么事都想做，到最后會什么都不是。「有誰相信麥當勞會賣最好吃的魯肉飯，會賣最好吃的牛肉面，」吳昕顥說。除了產品的開發外，麥當勞在營銷策略上，走的也是本土化的路線。在一般人印象中，麥當勞的營銷能力很強，它的廣告片常能引起消費者會心一笑。不過，就吳昕顥看來，這些營銷手法并不難，「事實上只是一些程序，照著做就好了。」絕對生活化、本土化以麥當勞的廣告來講，強調的元素不外乎是：音樂、旋律、溫馨正面的路線，加上打動人心的趣味點，更重要的，是絕對的生活化與本土化。因此，在麥當勞廣告中，從來就看不到明星、名人，主角也多不是帥哥、美女，因為那樣的組合并不實際。此外，雖然麥當勞是西式快餐，但除了麥當勞叔叔外，臺灣麥當勞的廣告片，看不到金發碧眼的西方人，而是黑頭發、黃皮膚的東方人組合。舉例來說，前一陣子電視出現一支很可愛的廣告，內容描述一個坐在嬰兒車的小嬰兒，蕩到高處看到窗外麥當勞標志就笑，看不到就皺眉。這支廣告來自美國，但引進臺灣后，小嬰兒就變成了東方娃娃，母親也由一位東方女性來扮演。一位廣告界人士分析，麥當勞的廣告基本上并不花俏，創意也不算太高，「它可能只是把一個事實、現象，用廣告的手法表現出來而已。」以嬰兒的這支廣告來說，麥當勞對小孩子有一股莫名的吸引力幾乎是公認的事實。「它只是把這一個發現極大化，」這位廣告界人士說。本土化經營是麥當勞能順利擴展海外市場的重要因素，而創造需求則是另一項法寶。根據美國《商業周刊》報導指出，過去五十年來，麥當勞總是走在流行文化的尖端，在消費者發覺自己的需要前，就創造出消費者的需求。當然，創造需求的前提，是必須了解消費者到底真正需要什么。以臺灣麥當勞來說，每年至少投入一千萬臺幣以上的預算，針對不同年齡層，進行各式各樣的調查，調查內容還包括小孩子最近流行看什么卡通影片、喜歡講什么流行語等。藉由調查，麥當勞可以掌握消費者生活型態的特點及轉變，從而推出適合的服務。蛋堡早餐、免下車即可購買的「得來速」車道等，都算是頗符合現代消費者需求的新式服務。盡管擅于創造需求，但一位業界人士分析，麥當勞也有弱點。由于它所強調的是快速便利的服務，因此，產品線不能太復雜。以臺灣門市來說，漢堡的種類約十種，如此單薄的產品種類，想長期吸引顧客，難度很高。利用自己金字招牌的吸引力，是麥當勞的因應方法之一。除了推出快樂兒童餐，以不同主題的玩具吸引主顧客——兒童之外，麥當勞也推出禮品專賣店，販賣麥當勞服飾、配件與禮品等。「仔細看麥當勞的做法，它其實是在賣品牌，賣一種氣氛，」中華民國連鎖店協會秘書長袁世民說。或者，也可以說，麥當勞販賣的，是一種服務。連鎖服務業向來強調操作流程標準化，這點麥當勞便落實得很徹底。以和營運相關的操作手冊來說，從最早的四本累積到現在，已有五十幾本。不管員工身處那一個位置，幾乎都找得出和他工作相關的操作手冊來，所有的營運技術、服務技巧，都詳細寫在手冊內。舉例來說，在服務員的手冊，你可能就會讀到「兒童點餐，常因蹦蹦跳跳而將飲料傾倒，服務員必須立刻清理，并遞上新的飲料，」或「兒童常忘記拿回找剩的零錢，服務員要主動提醒，」等巨細靡遺的解說文字。忠誠的上游供貨商整齊的服務質量，容易給消費者一定的信心。因此，雖然也有人批評麥當勞的漢堡不夠美味，菜單不夠豐富，它總還能擁有一群忠誠的顧客。事實上，不只顧客對它忠誠，麥當勞的營運實力，也讓它擁有忠誠的供貨商。以臺灣麥當勞的肉品制造商碁富公司和配銷商夏暉公司來說，為了將原料生產、加工、倉儲、運輸集合在同一地點，降低通路成本，并且配合麥當勞公元兩千年四百家店的快速拓點計劃，兩家公司今年初在同一地點加蓋新廠，對外統稱為「食品城」。將來碁富的食品生產完成，順著內部通道，就可直達夏暉的倉庫。同時，麥當勞接下來的拓點計劃會集中在中南部，位于彰化的「食品城」也可就近支持。碁富和夏暉在占地近一．四萬坪的「食品城」上，投資十六億臺幣的資本，面對同業對這樣的投資是否有利可圖的質疑，夏暉總經理彭焜耀和碁富總經理李長卻異口同聲地強調：「絕對值得。」因為當麥當勞點一多，營業額加大，夏暉和碁富也會獲利。巨人的挑戰現在，臺灣麥當勞在全球一百一十多個國家的麥當勞體系中，排名第九，名次十五年來沒有下降過。不過，當一個組織大到某個程度的時候，一些隱藏性的問題，會逐漸浮上臺面。臺灣麥當勞總裁李明元表示，組織一旦變大，最怕開始僵化、官僚、失去很多原動力與創意，甚至失去了對顧客服務的承諾。「在創意上，我可以拿到很好的東西，唯獨在人上面，如何保有組織的活力，這是我所擔心的，」李明元坦言。現在，李明元的憂慮似乎已逐漸看出端倪。九八年年底，一向在臺北馬偕醫院擁有不錯營運績效的麥當勞門市，在合約未到期前，便退出了馬偕醫院的據點。除了廚房空間不夠大是主因之外，麥當勞的服務態度，也讓馬偕醫院前促進會理事長王榮彬著實發了一頓脾氣。馬偕醫院促進會經營小組召集人、婦產科大夫王功亮解釋，淡水馬偕醫院的儂特利分店，每當醫院舉辦活動時，總會無限制供應紅茶。然而，位于總院的麥當勞分店，不但沒有類似的服務，連促進會打算付錢請麥當勞提供服務時，也被拒絕。「感覺上，麥當勞開始有點跩起來了，不會敦親睦鄰，連小錢也看不上了，」王功亮說。此外，為麥當勞帶進大筆收益的「得來速」，也慢慢因過多的購買車潮，阻礙周邊的交通，而招致不少抱怨。目前，臺灣麥當勞散播的，仍然是成功的故事。然而，一個龐大的企業體，如何在繼續成長的過程中，保有彈性，以及未來加盟店增多后，是否會帶來什么樣的沖擊（美國便曾發生過加盟主為彼此爭奪地盤，而演變成對品牌的攻擊事件，）正是臺灣麥當勞下一波將要面對的課題。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔麥當勞的訓練發展系統McDonald’sTrainingDevelopmentSystem(學員講義)

大綱:以人為本的麥當勞麥當勞全球化學習發展系統『全球品牌，社區經營』的最佳寫照－香港漢堡大學麥當勞職涯的訓練規劃麥當勞訓練成功的關鍵永續經營麥當勞

麥當勞的訓練發展系統一、以人為本的麥當勞 在麥當勞的黃金拱門餐廳里，顧客除了可以享受到最快的餐飲，同時還能享受到人性化的服務,而這正是麥當勞“提供全世界最卓越的快速服務餐廳經驗”的愿景。「人員」「顧客」「組織成長」是麥當勞達成愿景的三大策略,而「人員」更是麥當勞最最重要的資產，麥當勞的產品是經由「人」傳遞給顧客的，所以麥當勞是個非常重視「人」的事業。二、麥當勞全球化學習發展系統 麥當勞企業在1955年開始營運后,即于1961年，選擇了當時剛落成的伊利諾州ElkGrove村的麥當勞餐廳，開始了漢堡大學的培訓課程。對麥當勞來說，漢堡大學成立的目的在于傳承麥當勞的全球經營管理經驗，就是全球一致的餐廳經驗，強調品質、服務、衛生的高標準，期間經歷了1968年的遷移以及1973年的擴張，直到1983年十月才搬至美國芝加哥漢堡大學現址—橡溪鎮（OakBrook），繼續培訓麥當勞人才的任務。而漢堡大學的設備也從早期在地下室僅能容納九到十二名學生的規模，到現今擁有可容納兩百名學生的教室、一座大禮堂、六間多功能室、六座劇院式教室、十七間會議室以及一座圖書館，教室內附設有提供二十八種語言同步翻譯的設備，目的便在使受訓者接收到一致的餐廳經營管理知識。目前，每年有超過五千名來自世界各地的學生至漢堡大學參與訓練課程，而每年有超過三千名的經理人修習的高級營運課程（AdvancedOperationsCourse），則是至今學生數目最多的課程。所有漢堡大學的餐廳管理與中階管理課程都已獲得美國教育委員會（AmericanCouncilonEducation）的認證。近十年來，隨著國際市場的日趨成熟，麥當勞在國際市場的拓展速度比美國市場還大，麥當勞所代表的不僅是一個美國品牌，更逐漸于國際間發展成社區品牌。隨著國際市場的需求愈來愈大，麥當勞為了更有效率地培訓全球國際化人才，開始于各區域設立國際漢堡大學，目前全球已有七所，分別位于德國、巴西、澳洲、日本、美國、英國、香港。這七所漢堡大學分別以地區性語言作為主要教學語言，以達到最佳訓練效果。麥當勞是一個龐大的家庭，全球210個國家中已有超過三萬家麥當勞餐廳，而截至目前為止，漢堡大學已擁有超過七萬名高級營運課程的畢業生，另外則還有數千名的高階主管獲得這所世界級的漢堡大學其它課程的結業證書。

三、『全球品牌，社區經營』的最佳寫照－香港漢堡大學 所謂「全球品牌,地區經營」香港漢堡大學的成立便是最佳的寫照。為了因應華人市場的快速發展，包括大陸有五百余家，臺灣三百五十余家，以及香港、澳門的二百余家麥當勞餐廳;麥當勞特于公元二千年在香港成立漢堡大學，針對華人地區的麥當勞主管進行人才培訓工作。漢堡大學的訓練課程，是針對餐廳經理及以上的中、高階主管所設計。并針對儲備經理人才設計一系列的生涯規劃。當麥當勞員工的職級在麥當勞擔任到餐廳經理時，就代表此員工已有足夠的能力管理一家資產及營業額達到數千萬元的餐廳。為培訓管理人才有國際觀的視野，特別安排餐廳經理以上的員工到漢堡大學接受訓練，以提升整體經營水準。香港漢堡大學的成立有自己的既定目標;包含了發展更符合地區市場的課程內容,避免因為語言及時差上造成的學習障礙以及更有效的運用培訓經費,極大化整體的訓練成效.

香港漢堡大學的策略計劃 愿景 ： 成為最佳之人員培訓專家，致力于麥當勞核心職能及領導職能之提升以達成麥當勞全球愿景。 使命 ： 整合內/外部資源，積極地執行人員培訓策略，藉以加強人員的職能，達到提供最佳之用餐經驗和優異之營運成果。 價值觀 ： ? 榮譽學習歡笑 策略 ： ? 標準之悍衛者創造獨特之學習經驗縮小知與行之差距找出具創意以使用者為中心的解決方案 目標 ： ? 傳遞優質之HU經驗成為中華地區學習發展團隊之典范創造及整合有效的，易于運用的，且成本效益最佳的人員培訓方案積極推動麥當勞成為高效能之學習型組織

四、麥當勞職涯的訓練規劃 麥當勞強調的是「全職涯培訓」，也就是從計時員工開始到高階主管，都設計有不同的課程，透過各區域的訓練中心以及漢保大學進行進階式的培訓。例如在臺灣的訓練中心稱為麥當勞顧客滿意學院，而在中國又分為華中、華東、華北、華南區域來培訓人才，使得麥當勞的員工能夠持續不斷地學習、成長。麥當勞全職涯的訓練發展規劃,是屬于所有麥當勞員工的寶貴資產。

全職涯培訓ExecutiveDevelopment? McDonald’sInternalSeminars? ExternalDev.Seminars? Exe.CoachingMid-ManagementDevelopment? Consultants? DepartmentHeadsandExperiencedOwnerOperators Depar Exe.CoachingRestaurantManagementDev.?ShiftManagement?SystemsManagement?RestaurantsLeadershipPractices?BusinessLeadershipPractices CrewDevelopment?Crew?Trainer?Hostess 漢堡大學地區訓練漢堡大學地區訓練在臺灣，麥當勞的教育訓練系統可分為服務組人員與管理組人員兩個部份;計時人員的訓練以現場工作為主，營運中心的管理人員隨著職位則有各項管理課程，如基本營運課程、值班管理課程、基本管理課程、中級營運課程、進階營運課程,除此之外,還有機器課程與各種，如訂貨、排班、食品安全、單店行銷與中心經理，當員工晉升到中階主管之后，如顧問或部門主管以上，將派外接受國際化的訓練，依不同的職能分別有營運顧問課程、訓練顧問課程、人力資源顧問課程、區域行銷顧問課程、食品安全顧問課程、部門主管課程等。另外,除了為營運部門員工安排全職涯訓練規劃,公司亦為其它部門員工安排了一系列相關管理、團隊建立、領導風格、個人發展、溝通及行政管理等課程。一位麥當勞的餐廳經理的誕生，需要花費至少500萬元的投資與超過450個小時的訓練。在麥當勞我們教導員工一生受用的技能與價值觀,讓員工有學習發展與個人成長的機會.這意謂著;提供員工一個可以被訓練發展和被鼓勵的工作環境,并讓員工了解未來規劃和工作機會點.在麥當勞你有許多優于其它企業的學習機會.除了全職涯的完整訓練規劃外,你還可以在麥當勞實現自己的夢想;例如:你有跨部門的學習機會,這包含了公司任何一個部門,如企劃,采購,訓練,人力資源,會計或不動產開發等,只要你有興趣皆可以有機會進到不同的部門學習及發揮所學。在麥當勞有75%的餐廳經理是從計時服務員做起;有50%的中,高階管理人員也是從計時服務員做;更有超過三分之一以上的計時服務員成為麥當勞的加盟經營者.由以上數據不難發現麥當勞是非常重視員工的成長與生涯規劃。我們的人員策略是成為員工心目中最好的雇主，我們組織內各職級同仁的發展，向來是最優先考慮的重點；因為人力資源的優勢及多元化，能讓我們搶先奪得競爭機會。我們更全力強調價值和領導行為，具競爭力的薪資與福利，對人員的尊重與肯定，學習發展及成長，同時確定員工有足夠的資源完成工作，我們深信人員承諾才是建立品牌及確保顧客忠誠度的不二法門。

五、麥當勞訓練成功的關鍵 計時人員的訓練訓練的工具：單項工作檢查表(SOC)所有的麥當勞工作站都有一份單項工作檢查表,清楚的說明每一個操作步驟訓練的方式：訓練的四大步驟：準備e呈現e試作e追蹤肩并肩訓練必須要所有經理人員支持及鼓勵所有經理人員都知道如何運作訓練系統每位經理人員都能夠示范正確的訓練過程經理人員定期追蹤經理人員提供必須的資源-資料,時間,人員或金錢訂定標準，并達到標準追