第4章全球化與跨文化管理.4.1組織的全球化發(fā)展,

4.2全球化環(huán)境中的管理則

會(huì)兩種語(yǔ)言的貓

言大道理有個(gè)主人的家里老鼠為患，于是托人帶了一只強(qiáng)悍的貓回來(lái)治理囂張的鼠輩，希望貓能為主人解決心頭之患，而貓也不負(fù)所望，幾天功夫，家中的老鼠就被捕殺大半。剩下的鼠

輩再也不敢猖獗放肆。大伙害怕的躲進(jìn)墻洞里保命，并機(jī)靈地注意著貓的一舉一動(dòng)。只有在饑腸轆轆而貓又睡著時(shí)才敢出來(lái)稍事活動(dòng)。但是說(shuō)也奇怪，雖然相互警戒、彼此守望但鼠群的數(shù)量仍逐日減少，而且都消失得無(wú)影無(wú)蹤。于是大家更加小心翼翼，但都無(wú)法知道到底是怎么回事。TCL集團(tuán)股份創(chuàng)立于1981,是目前中國(guó)最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)類電子企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛腥疑鲜?/p>

TCL集團(tuán)(SZ.000100)、TCL多媒體科技(HK.1

070)

、

TCL通訊科技

(HK.2618)。2005年TCL

全球營(yíng)業(yè)收入516億元人民幣(67億美元),6萬(wàn)多

名員工遍布亞洲、美洲、歐洲、大洋洲等80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在全球

40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，銷售旗下TCL、Thomson、RCA等

品牌彩電及TCL

、Alcatel

品牌

。2006年TCL在全球各地銷售超過(guò)2100萬(wàn)臺(tái)彩電，1100萬(wàn)部

，海外營(yíng)業(yè)收入超過(guò)中國(guó)本土市場(chǎng)營(yíng)業(yè)收

入，成為真正意義上的跨國(guó)公司。TCL集團(tuán)旗下主力產(chǎn)業(yè)在中國(guó)、美國(guó)、法國(guó)、新加坡等國(guó)

家設(shè)有研發(fā)總部和十幾個(gè)研發(fā)分部。在中國(guó)、波蘭、墨西哥、泰

國(guó)、越南等國(guó)家擁有近20個(gè)制造加工基地。章前案例——7CL

的國(guó)際化征途

TCL創(chuàng)意感功生活

TheCreative

Life2004年10月10日，TCL阿爾卡特移動(dòng)

開(kāi)業(yè)。2003年11月4日，

TCL

與法國(guó)湯姆遜公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，重組彩電、DVD

業(yè)務(wù)，締造年產(chǎn)銷量1800萬(wàn)臺(tái)的彩電企業(yè)。2002年10月25日，

TCL

全資收購(gòu)的德國(guó)施耐德公司在慕尼黑開(kāi)業(yè)

2001年與臺(tái)灣瑞智精密股份合作，成立TCL

瑞智(惠州)制冷設(shè)備，進(jìn)軍空調(diào)壓縮機(jī)行業(yè)。>

1998年中國(guó)進(jìn)出口銀行與TCL

簽定“20億元人民幣出口賣方信貸一攬子授信

協(xié)議”,為T(mén)CL

開(kāi)拓海外市場(chǎng)提供了有力的資金支持。

1998年5月，

TCL

與臺(tái)灣致福集團(tuán)合作，成立TCL

致福電腦。>1997年TCL

與河南美樂(lè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，成立河南TCL-美樂(lè)電子。1996年TCL集團(tuán)策并香港陸氏公司彩電項(xiàng)目，開(kāi)創(chuàng)國(guó)企策并港資企業(yè)并使用國(guó)有品牌之先河。章前素例——7

CL的

國(guó)

化征途問(wèn)題：7CL

的國(guó)際化征途對(duì)我國(guó)企

業(yè)的全球化發(fā)展有何啟示?闡明以全球觀點(diǎn)看待管理的重要性；掌握國(guó)際化的幾種主要形式，理解組織走向全球化的典型階段及其主要商務(wù)形式；分析組織全球化發(fā)展的動(dòng)機(jī)；·

比較全球化經(jīng)營(yíng)環(huán)境與國(guó)內(nèi)管理環(huán)境的差別；·

在分析比較文化差異的基礎(chǔ)上，把握跨文化管理的內(nèi)涵。學(xué)習(xí)目標(biāo)：4.1

組織的全球化發(fā)展組織的全球化

(globalization)

簡(jiǎn)單地說(shuō)就是面向全

球的發(fā)展，是指組織在全球范圍內(nèi)優(yōu)化和配置資源來(lái)

實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。全球化經(jīng)營(yíng)的主要形式全球化經(jīng)營(yíng)主要形式是國(guó)際商務(wù)(internationalbusiness),

是以贏利為目的的跨越國(guó)境的商品和服務(wù)

的交易，是世界貿(mào)易的基礎(chǔ)。國(guó)際商務(wù)主要有出口、進(jìn)口、雇傭國(guó)外代理商、許可貿(mào)易、戰(zhàn)略聯(lián)盟、建立合資企業(yè)等形式。全球化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展階段根據(jù)羅賓斯教授的總結(jié)，

一個(gè)組織如何發(fā)育成全球性的組織三個(gè)階段：.被動(dòng)反應(yīng)階段.

主動(dòng)進(jìn)入階段.

建立國(guó)際性公司階段。機(jī)會(huì)、投資和利潤(rùn)思考與討論：為什么說(shuō)全球化發(fā)展已逐步成為大型組織經(jīng)營(yíng)發(fā)展的必然選擇?階段Ⅲ建立國(guó)際性公司外國(guó)子公司合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟許可協(xié)議/特許經(jīng)營(yíng)雇

傭國(guó)外

的

代

理

商

或

與國(guó)外

的制造商

簽訂合同出

口到

國(guó)

外

或

從國(guó)

外進(jìn)口階段Ⅱ主動(dòng)進(jìn)入階段I被動(dòng)反應(yīng)低控制和高風(fēng)險(xiǎn).全球化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的動(dòng)因與挑戰(zhàn)企業(yè)發(fā)展成為國(guó)際企業(yè)有著各自不同的動(dòng)機(jī)。

一般來(lái)說(shuō)，這些動(dòng)機(jī)主要包括以下幾種：1.

利用優(yōu)勢(shì)能力2.為了占領(lǐng)日益增長(zhǎng)的世界市場(chǎng)3.

獲取關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源4.

抵御和分散風(fēng)險(xiǎn)思考與討論：你了解中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展現(xiàn)狀嗎?你認(rèn)為中國(guó)企業(yè)是否應(yīng)該走出去?4.2

全球化環(huán)境中的管理全球化的經(jīng)濟(jì)版圖.

歐盟.

北美自由貿(mào)易協(xié)定(NAFTA).南美六國(guó)集團(tuán)(Mercosur).

東南亞國(guó)家聯(lián)盟(ASEAN).

思考與討論：不同區(qū)域性貿(mào)易協(xié)議的形成，對(duì)我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)

展有何影響?在表4-2中可以看到國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)際企業(yè)在管理環(huán)境上的

差異。.全球化的管理環(huán)境環(huán)境要素國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際企業(yè)政治法律環(huán)境政治導(dǎo)向以國(guó)家為中心跨國(guó)法律環(huán)境相當(dāng)一致不同國(guó)家主權(quán)一個(gè)多個(gè)政府的政策與規(guī)定相同相異經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于類似的階段處于不同的階段經(jīng)濟(jì)體制類似相異社會(huì)文化和道德環(huán)境價(jià)值觀和態(tài)度相同相異社會(huì)體制類似不同教育環(huán)境語(yǔ)言一種多種教育體制沒(méi)有或很少的制約很大的制約表4

-

2

國(guó)際企業(yè)與國(guó)內(nèi)企業(yè)的環(huán)境對(duì)比法律-政治環(huán)境不同的國(guó)家和地區(qū)不僅在政治制度、政治體制方面有很

大差異，其法律-政治環(huán)境的穩(wěn)定性也有很大不同。.

經(jīng)濟(jì)環(huán)境.文化差異域文化環(huán)境.

民族文化

(national

culture)是一個(gè)國(guó)家的局面共

有的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀塑造了他們的行為以及他們

看待世界的方式。荷蘭籍學(xué)者、管理咨詢專家、研究人員格爾特·霍夫施

泰德(Geert

Hofstede)的一系列研究為我們提供了一

個(gè)理解不同民族文化價(jià)值觀差異的框架。他的研究發(fā)

現(xiàn)，

一個(gè)國(guó)家的文化會(huì)對(duì)其人民的行為產(chǎn)生影響。提

出五種行為緯度.1.個(gè)人主義-集體主義2.

權(quán)力差距3.

風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避4.

男權(quán)社會(huì)-女權(quán)社會(huì)5.

短期導(dǎo)向與長(zhǎng)期導(dǎo)向個(gè)人主義關(guān)心自己的事情和比較接近的同事。工作任務(wù)比關(guān)系更重要。集體主義強(qiáng)調(diào)群體作用，希望得到群體的支持。關(guān)系比工作導(dǎo)向更重要。大的權(quán)力差離社會(huì)認(rèn)可權(quán)力的不平等分配。拿重職權(quán)，強(qiáng)調(diào)職位和級(jí)別。下屬希望被告知做什么。強(qiáng)調(diào)集權(quán)。小的權(quán)力差離社會(huì)不太認(rèn)可權(quán)力。員工傾向于與上司商討建議，不太強(qiáng)調(diào)職權(quán)、職位和級(jí)別。最大限度地降低不平等性。強(qiáng)調(diào)分權(quán)。風(fēng)險(xiǎn)容忍人們認(rèn)可不確定性，接受風(fēng)險(xiǎn)，并愿意和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避懼怕含糊不清和不確定性。傾向于結(jié)構(gòu)正式規(guī)章制度。男權(quán)社會(huì)頗有進(jìn)取心和自信心，強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利盆、成功和金錢。女權(quán)社會(huì)呈關(guān)系型風(fēng)格。喜歡生活質(zhì)量。關(guān)心別人的幸福，關(guān)心他人。強(qiáng)調(diào)謙虛。長(zhǎng)期導(dǎo)向特點(diǎn)表現(xiàn)為努力工作、執(zhí)著。呈節(jié)約型風(fēng)格短期導(dǎo)向不太強(qiáng)調(diào)努力工作和持之以恒。呈消遣型風(fēng)格。表4-3

五種行為維度

競(jìng)爭(zhēng)與全球化經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致了全球化管理者的產(chǎn)生，全球化

管理者能夠跨越國(guó)家和文化的界限成功地行使管理的

職能。比較管理學(xué)(comparative

management)研究不同

國(guó)家和文化環(huán)境中管理的系統(tǒng)性差異。.跨文化管理管理職能國(guó)內(nèi)企業(yè)(工業(yè)化國(guó)家)國(guó)際企業(yè)計(jì)劃審視環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅國(guó)內(nèi)市場(chǎng)·全球市場(chǎng)組織.組織結(jié)構(gòu).管理層的看法-國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)·

類似.全球化經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu).不同人員.管理人才的來(lái)源.管理人員的定向國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力市