遼寧省盤錦市注冊會計公司戰略與風險管理專項練習(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.當利率較低時，企業可能的做法不包括（）。

A.獲得更多的借款

B.舉借長期貸款

C.在企業的能力范圍內，還清利率較高的貸款，并以較低利率獲得新的貸款

D.籌集短期資金

2.企業()應當對內部控制評價報告的真實性負責。

A.總經理B.董事會C.評價部門或機構D.評價工作組

3.下列關于穩定型戰略的說法不正確的是()。A.A.暫停戰略主要適用于在未來不確定性產業中迅速成長的企業

B.無變戰略適用于外部環境沒有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩定市場地位的企業

C.維持利潤戰略只是一種度過困境的臨時戰略，不會對企業持久競爭優勢產生不利影響

D.總的來說，穩定型戰略較適宜在短期內運用，長期實施存在較大風險

4.當（），并且新的市場進入者有很大的進入障礙，則企業內部研發是最佳選擇

A.技術進步速度緩慢、市場增長率適中

B.技術進步速度較快、市場增長率緩慢

C.技術進步速度緩慢、市場增長率迅速

D.技術進步速度和市場增長率均很迅速

5.在利用波特鉆石模型分析德國或日本的汽車產業時，發現這些國家的汽車產業背后都有強大的鋼鐵、電子等產業存在，這屬于（）。

A.生產要素B.需求條件C.相關與支持性產業D.企業戰略、企業結構和同業競爭

6.古風公司于2018年研發出針對年輕女性的高端雛菊香水，產品設計新穎時尚，受到了高收入者的喜歡，古風公司仍在對該產品進行完善。根據上述描述古風公司的雛菊香水屬于（）階段

A.導入期B.成長期C.成熟期D.衰退期

7.下列關于通用矩陣的表述中，正確的是（）

A.企業中處于左上方三個方格的業務，一般就采取停止、轉移、撤退戰略

B.企業中處于右下方三個方格的業務，最適于采取增長與發展戰略

C.企業處于對角線三個方格的業務，最適于采取增長與發展戰略

D.企業處于對角線三個方格的業務，應采取維持或有選擇地發展的戰略

8.下列關于供應者討價還價能力的描述中，不正確的是()。

A.供應者所處的行業由少數幾家公司主導并面向大多數客戶銷售時供應者討價還價能力強

B.供應者的產品對于客戶的生產業務很重要時供應者討價還價能力強

C.購買者轉換其他供應商購買的成本較高時購買者討價還價的能力強

D.供應者能夠直接銷售產品并與企業搶占市場時供應者討價還價能力強

9.

第

11

題

D注冊會計師為了證實Y公司2009年財務報表中所列的固定資產是否存在并了解其目前的使用狀況，應當實施的最有效的程序是（）。

10.以下不屬于平衡產能與需求的方法是（）。

A.資源訂單式生產B.訂單生產式生產C.及時生產系統D.庫存生產式生產

11.下列關于風險理財表述正確的是（）。

A.風險理財只能針對可控風險

B.通過風險理財可以改變風險事件引起的直接損失程度

C.風險理財需要判斷風險的定價，因此量化的標準較高

D.風險理財也可以有效消除戰略失誤造成的損失

12.某企業集團的下列業務單位中，適合選擇差異化戰略的是()。A.甲業務單位，生產顧客需求多樣化的產品

B.乙業務單位，生產購買者不太關注品牌的產品

C.丙業務單位，生產消費者轉換成本較低的產品

D.丁業務單位，生產目標市場具有較大需求空間或增長潛力的產晶

13.甲公司只生產一種產品，主要采用信用方式對外銷售，產品毛利率為10%。為有效應對信用風險，甲公司強化對應收賬款逾期的管理。甲公司2012年度預算批準的半年度逾期應收賬款余額(不含稅)為不超過1800萬元。截至2012年6月30日，甲公司逾期應收賬款(不含稅)余額為3000萬元。甲公司截至2012年6月30日應收賬款(不含稅)信用風險敞口為()。

A.120萬元B.300萬元C.1200萬元D.3000萬元

14.某集團下列四項等額的投資或支出中，如果各項目在預計盈虧區間內發生的概率為均衡分布，那么在進行風險應對時應該采取風險控制策略的是()。

A.甲項目，建設辦公用房，預計的損益為0

B.乙項目，增加產品生產線，預計的損益區間0至+600萬元

C.丙項目，短期股票投資，預計的損益區間-1600萬元至+1400萬元

D.丁項目，作為戰略投資者取得某公司股權，預計的損益區間-500萬元至+600萬元

15.下列各項中，用來表述企業的根本性質和存在理由，體現企業的哲學、信念、原則的是（）。

A.企業愿景B.企業使命C.企業目標D.企業戰略

16.根據COS0框架，反舞弊機制屬于內部控制要素中的()。

A.控制活動B.風險評估C.內部監督D.信息與溝通

17.下列關于資金活動的表述中，不正確的是（）。

A.企業應當嚴格按照籌資方案確定的用途使用資金

B.資金調度不合理、營運不暢，可能導致企業陷入財務困境或資金冗余

C.籌資方案發生重大變更的，應當重新進行可行性研究并履行相應審批程序

D.出納負責保管辦理資金支付業務的相關印章和票據

18.進入障礙高并且退出障礙也高對產業獲利能力影響的表現是（）。

A.穩定的低利潤B.穩定的高利潤C.高風險高利潤D.低風險低利潤

19.迪斯尼樂園為實現規模經濟，利用同樣的卡通主題和模式，數十年間在多個地方如東京、巴黎等地開設主題公園，成為旅游熱點，為了繼續擴大經營，決定在上海再建一家主題公園，迪斯尼樂園采取的戰略為()。

A.一體化戰略

B.市場開發戰略

C.產品開發戰略

D.市場滲透戰略

20.下列有關套期保值與投機的說法中，正確的是（）

A.投機是指為沖抵風險而買賣相應的衍生產品的行為

B.套期保值的目的是承擔額外的風險以盈利

C.套期保值和投機的結果都是降低了風險

D.一般來說，不能從衍生產品的交易本身判斷該交易是否為套期保值或投機，要考慮它的頭寸

21.差異化戰略的主要優勢在于（）。

A.能夠吸引品牌忠誠度高且對價格不敏感的顧客，從而獲得超過行業平均水平的收益

B.更易形成規模經濟

C.集中于某一細分目標市場通過成本領先獲得競爭優勢

D.集中于某一細分目標市場通過差異化獲得競爭優勢

22.當戰略推進一段時間之后，原先對戰略環境條件的預測與現實變化發展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高，這種失效是（）。

A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.中期失效

23.下列不屬于內部信息傳遞過程中需要關注的風險的是（）。

A.內部報告系統缺失、功能不健全、內容不完整，可能影響生產經營有序運行

B.系統運行維護和安全措施不到位，可能導致信息泄露或毀損，系統無法正常運行

C.內部信息傳遞不通暢、不及時，可能導致決策失誤、相關政策措施難以落實

D.內部信息傳遞中泄露商業秘密，可能削弱企業核心競爭力

24.風險管理的總體目標不包括（）

A.確保將風險控制在與公司總體目標相適應并可承受的范圍內

B.確保遵守有關法律法規

C.確保企業有關規章制度和為實現戰略目標而采取重大措施的貫徹執行

D.確保企業建立針對各項重大風險發生后的危機處理計劃，保護企業不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失

25.確認產業的關鍵成功因素不必考慮的內容是（）。

A.顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎

B.產業中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力

C.產業中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優勢必須采取什么樣的措施

D.產業中的一個賣方廠商現有的核心能力

26.政府不作為的行為也會產生政治風險，下列選項中屬，于這類風險產生的直接表現是（）。

A.政府拒絕履行合同

B.政府宣布征收高額關稅

C.政府未能發出企業要求的許可證

D.政府宣布對某些違反當地法規的企業將會沒收資產

27.下列關于采購業務控制的說法中，錯誤的是（）。

A.采購業務面臨的風險之－是導致采購物資質次價高。出現舞弊或遭受欺詐

B.按需采購，不需要建立采購申請制度

C.企業應當建立科學的供應商評估和準入制度

D.企業應當加強預付款項和定金的管理

28.某工廠采購一批原材料用于A項目的生產，入庫時記錄員記錯了庫存號，導致在生產領取該批原材料時找不到該批原材料，花費了大量的時間，嚴重影響生產進度，這種風險屬于（）。

A.法律風險B.操作風險C.財務風險D.政治風險

29.由于面臨市場的巨變，MM公司制定了新的企業戰略，且立刻投入實施，由于缺乏良好的企業內部溝通機制，沒有使新戰略被全體員工接受，這一做法極可能導致企業戰略的（）。

A.早期失效B.中期失效C.偶然失效D.晚期失效

30.在美國，由于移民數量增長迅速，總人口和就業人口將持續多元化。預計2014年，拉美裔和亞裔人口的數量將超過美國總人口的20％。許多移民正避開消費昂貴的海岸城市，選擇在更小的鄉村小鎮定居。人口的種族構成的變化屬于PEST分析中的（）。

A.政治和法律因素B.經濟因素C.社會和文化因素D.技術因素

二、多選題(20題)31.關于矩陣制組織結構，下列說法正確的有（）。

A.有利于項目經理更直接地參與到與其產品相關的戰略中

B.有利于做出更有質量的決策

C.有利于權力劃分清晰

D.雙重權利容易使管理者之間產生沖突

32.甲公司是國內一家以房地產業務為主體的多元化經營企業，業務范圍涉及房地產、商場、電影院等。甲公司對其業務發展狀況進行分析，以下各項符合SWOT分析的有（）

A.房地產行業市場占有率高，但受國家政策調控的影響，整個行業增長緩慢，應采用SO戰略

B.商場行業增長迅速，但由于公司旗下商場無突出特色，因此商場占有率低，應采用WO戰略

C.電影院行業市場占有率高，同時隨著居民消費水平的增加，整個行業增長迅速，應采用ST戰略

D.食品零售行業市場占有率低，且受電商的影響，整個行業增長緩慢，應采用WT戰略

33.下列各項中，屬于價值鏈支持活動的有()。

A.一個小型企業起初沒有獨立的會計部門，隨著經營發展的需要，也建立了財務管理部門

B.某公司的業務流程中，只要有錯誤或者潛在的危險，員工的電腦上都會有所提示

C.某購物網站在接受到訂單后，異城采用快遞的方式，同城采用直接發送的方式

D.某品牌的空調除了安裝以外，三個月內還免費清洗一次

34.下列各項中，能夠提高購買商議價能力的有（）。

A.轉換成本低B.該產品是獨一無二的C.所購買的產品或服務無替代品D.購買商購買的產品或服務占其成本的比例較高

35.在不成功創業公司的倒閉中，由缺乏經驗引起的負面信號包括（）。

A.大量的資本支出

B.低的銷售水平

C.被低估的費用

D.被高估的費用

36.甲公司是一家在上海證券交易所上市的有色金屬公司。2009年，受全球金融危機影響，該公司虧損46．5億元。再加上公司產品市場需求持續疲軟，不斷下降的產品價格與成本形成了嚴重倒掛，公司的前景進入最為艱難的時期。為此，甲公司選擇出售旗下九家主業為鋁加工的虧損子公司，擴大氧化鋁和電解鋁業務比例，并加快了在海外礦山資源的布局步伐。根據以上信息可以判斷，甲公司戰略選擇涉及的類型包括（）。

A.緊縮與集中戰略B.一體化戰略C.轉向戰略D.放棄戰略

37.下列屬于經濟環境因素的有（）。

A.社會經濟結構B.經濟發展水平C.經濟體制D.宏觀經濟政策

38.下列各項中，屬于職能戰略的有（）。

A.市場營銷B.人力資源C.信息技術D.研究與開發

39.辛桐科技有限公司是剛剛成立的一家公司。根據《企業內部控制應用指引第1號——組織架構》，下列選項中，與辛桐公司組織架構設計與運行中有關的風險有（）

A.公司很多員工不遵守公司規章制度，遲到早退現象嚴重，公司對此并未有相應的獎懲制度

B.辛桐公司采用的是矩陣制組織結構，員工都有雙重領導，但領導命令總是有沖突，導致員工不知道該聽誰的好

C.由于公司成立不久，很多事務權責并沒有很明確的界限，導致員工在一些模棱兩可的事情上推諉扯皮

D.辛桐公司市場部員工缺乏誠實守信的經營理念，銷售款自留，給公司造成了損失

40.與發達國家跨國公司外向投資相比。發展中國家跨國公司對外直接投資的優勢主要包括（）。

A.對發展中東道國具有更大的創造就業機會的潛力

B.有益聯系和技術吸收的可能性較大

C.有可能直接推動提高發展中國家的生產能力

D.在進入模式上往往是更多地采取并購而不是新建投資的方式

41.下列對于藍海戰略重建市場邊界的基本法則理解正確的有（）。

A.他擇品是指形式不同但功能或核心效用相同的產品或服務

B.藍海的開創不是技術的突破，也不是對未來市場的預測

C.醫藥行業將關注重點從醫生群體轉至患者群體，屬于重新界定產業的買方群體

D.某公司提前捕捉大眾環保意識的逐漸改變，率先推出油電混合動力汽車，屬于跨越時間開創藍海戰略

42.對于一個煙草企業來講，下列各項屬于該企業機會的有（）。

A.該企業改進技術，降低了生產成本B.煙葉大豐收，市場價格下降C.鄰國吸煙人數呈上升態勢D.公共場合禁止吸煙

43.甲公司是一家從事農產品加工的民營企業，為了解決擴大生產所需的資金，擬進行債權融資。下列各項中，屬于甲公司債權融資方式障礙的有（）。

A.較多的債務會導致股東紅利支付水平的波動

B.可獲得的債權融資額受到能提供的抵押品價值限制。

C.債權人要求比股東更高的回報率

D.會降低財務杠桿的效果，且融資所需要的時間較長

44.統計推論是進行項目風險評估和分析的一種十分有效的方法，下列有關統計推論法，描述正確的有（）

A.在數據充足可靠的情況下簡單易行

B.外推考慮了事件的因果關系，結果精準

C.由于歷史事件的前提和環境已發生了變化，不一定適用于今天或未來

D.結果準確率高

45.下列各項中，屬于提高經營效率方法的有（）。

A.降低成本B.降低營運資金C.剝離部分資產D.增加借款的比例

46.下列關于國際化戰略的說法中，正確的有（）。

A.多國本土化戰略采用高度分權的方式，不利于公司實現規模效應，因此成本更高

B.全球化戰略采用高度集權的方式，注重規模經濟

C.多國本土化戰略能使企業面對各個市場的異質需求時的反應最優化

D.跨國化戰略融合了多國本土化戰略和全球化戰略的優點

47.海爾集團是我國企業中多元化戰略成功的典型，擁有96大門類15100多個規格的產品群，那么，多元化戰略的優勢包括（）。

A.分散經營風險B.增加市場占有率C.增加競爭力D.降低成本

48.

第

32

題

以下屬于COS0內部控制框架的控制環境要素內容的有（）。

49.根據波特的觀點，幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從（）三方面進行定位的選擇過程。

A.技術范圍B.產品范圍C.市場范圍D.企業價值系統范圍

50.甲公司為一餐館，每日營業終了，由非收銀人員對收款機中的現金進行清點，并與收款機中記錄的現金總額進行核對。如有不同，應進行調查。根據以上信息可以判斷，該公司執行的控制活動包括()。

A.授權審批控制B.會計系統控制C.財產保護控制D.不相容職務分離控制

三、簡答題(10題)51.餐飲行業屬于勞動密集型產業，初始的資金投入較低，加上近幾年互聯網傳播效應的助力，個人投資者和社會閑置資金等各方資本爭相涌入餐飲行業。各地的網紅餐館迅速崛起，品牌的更新迭代速度也隨之加快，整個行業開啟了新一輪的競爭。在我國傳統的餐飲文化中，“食材來源的廣泛性”和“烹飪手段的靈活性”是我國飲食文化的基本風格。這也促成了人們在飲食消費上有著更大的個性化需求，廣大食客都希望菜品有著別出心裁的樣式，每次進店就餐時都希望品嘗到新口味。另一方面，傳統的烹飪過程不講求精確到秒與克的規范操作，更加強調“隨意性”，在菜肴制作時強調以經驗對結果進行把控；這一因素使得傳統中餐企業一旦規模擴大，味道的“復制”就會成為企業發展的難題，菜品口味無法保持穩定性和一致性，由此造成企業難以形成規模經濟。尚盟餐飲作為一家以西北菜為特色的企業，為了克服傳統餐飲企業發展的局限性，公司首先從人才培養體系的建立入手，形成了嚴格的篩選和培訓機制，保證每一位廚師都經過嚴苛的學習和考核，經公司內部評定合格后才能上灶掌勺；同時，公司設立專項基金鼓勵創新，對于能夠獲得全國門店推廣的新式菜品給予重金獎勵。對于關鍵原料的成本和質量控制，尚盟餐飲在2015年開始建立自己蔬菜和調味料生產基地，每一個基地都是由公司副總級別的人員主導建設并運營管理，確保菜品從田間到餐桌的每一個環節都得到有力管控。針對消費市場不斷變化的特點，尚盟公司選擇了以年輕人為主體的細分市場。緊跟時代潮流，不斷推陳出新，一改傳統菜品“重口味”外在形象，重視食物的營養價值搭配，在食客群體中樹立了“好吃又養生”的形象。截至2019年，尚盟公司已經在全國19個省36個城市建立了286家連鎖店，并且預計未來三年內再開100家門店。要求：(1)簡要分析造成尚盟公司所在的餐飲行業零散的原因。(2)簡要分析尚盟公司在零散產業中是如何實施三種基本競爭戰略的。

52.從2002年5月1日開始，NJY公司將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場。比如占有率已經超過50%的TDMA市場；亟待提高市場份額的CDMA市場；高端GSM手機及其后代產品市場；廉價手機市場；商務應用手機市場等等。遍布世界各地的20家研發中心將分別給予這九個中心以有力的技術支持。這個革命性的大手術對于員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險。此次變革的過程中諾基亞的管理層起著積極推動的作用。而實際上，無論是整個業界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。NJY公司內部的計算機和通信網絡將每個員工聯系在一起，以服務器、客戶機以及瀏覽器模式為基礎建立起來的企業內部信息網絡（Intranet）與辦公室自動化系統（OA），可以使企業各層次人員隨時了解企業內部的決策規章、經營業績、運行記錄、使命目標等，了解自身的位置和應盡的職責、工作流程和應做的工作，及時發現自己的差距。要求：（1）判斷企業按照目標市場拆分成九個中心，屬于公司戰略的哪個層次?（2）根據該資料簡要說明企業戰略控制變革時機的選擇?（3）根據該資料判斷此次戰略變革的模式。

53.(2010年)乙公司是－家歷史悠久的英國奶制品公司，業務遍布歐洲、亞洲和美洲，其規模在英國同行業排行第二。乙公司生產的主要產品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并－直使用單－品牌在各地市場上銷售。

乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負責各地區的銷售業務。大多數營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當地大型超市及經銷商洽談業務。乙公司生產總部的廠房與農場均設于英國市郊，采用勞動密集型的生產及包裝模式。乙公司各生產線的生產成本占公司總運營成本的30％，比同行業平均水平高約5％。

近年來，某些地區興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區市場變化采取應對措施，導致其總體市場份額和利潤率均下降10％以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20％。

經研究分析，最高管理層發現乙公司在戰略制定、內部組織結構和經營管理等方面存在缺陷，急需進行調整。最高管理層決定在乙公司內推行全新的運營模式，并擬將總部直接管理各地區業務的業務管理模式調整為區域事業部制的組織結構。

要求：簡要分析乙公司實施“區域事業部制”組織結構的好處，并提出乙公司應如何組織“區域事業部制”組織結構的建議。

54.為了均衡衡量企業的業績，管理學家卡普蘭和諾頓提出了一種名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個角度的衡量方法。要求：

說明平衡計分卡從哪四個角度衡量企業業績。

55.A公司和B公司的相關借款利率如下表所示：A公司想以浮動利率借人資金，B公司想以固定利率借入資金。假設進行利率互換的總收益A公司和B公司各享有50％，A公司可以按照以LIBOR為基礎的可變利率向8公司支付利息。要求：計算利率互換進行后A公司及B公司支付的利率和節約的籌資成本。

56.甲公司成立于2004年，主營業務為氨綸生產，自成立以來一直保持著高速增長，氨綸年生產能力從成立之初的1000噸發展到目前的30000噸。2010年，公司開始向其他業務擴張，先后投資建設了三家五星級酒店、一家旅游度假村以及省內一條高速公路的經營等。但這種擴張不但沒有給企業帶來進一步的發展，反而拖累了主業經營。三家五星級酒店由于客源稀少，經營慘淡。只有高速公路的經營給企業帶來了一定回報，但也是寥寥無幾。隨著我國紡織品生產和出口的快速發展，我國已成為全球最大的氨綸產銷中心。目前在氨綸市場上有三類競爭者：一是以英威達、曉星為代表的在氨綸的生產規模、技術研發、品牌國際化、經營全球化方面具有優勢的跨國企業；二是已經擁有較大生產規模和自己核心生產技術的國內領先企業；三是以價格為主要競爭手段的國內中小型企業。面對競爭日趨激烈的市場，甲公司領導層經過慎重思考，決定剝離其他業務，回歸氨綸生產，專注于氨綸產業中的高定型氨綸，在工藝配方、反應機理、過程控制等方面形成自有專用技術，希望通過整合國內市場獲取更大的市場份額，形成較強的市場競爭力。要求：

根據以上資料判斷甲公司采用了哪些總體戰略和業務單位戰略?

57.(本小題8分。)

某空調制造公司，它屬于中小型企業，在市場競爭中屬于“二級梯隊”的陣營，公司真正的發展從1996年開始，公司過去五年的年平均增長率為100％。但是公司的領導意識到國內空調業的競爭日益激烈，產業的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態勢，如果不改變現在比較落后的經營方式和管理機制，公司的發展將會受阻，這對于一個中小型公司來說，在產業重新“洗牌”的過程中會遭遇被淘汰的境地，于是公司領導開始進行變革。變革一開始，公司領導就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”，由于公司現狀基本上是傳統的“人制”的管理方式，公司領導要求設

計一整套科學的、規范化的、能夠支持公司快速發展的管理體系。由于公司規模不大，而且員工都非常年輕，員工的素質也比較高，公司上下齊心協力，變革項目進行得非常順利。

要求：

(1)簡述選擇戰略變革的時機的三種類型，并確定該公司戰略變革時機的所屬類型；

(2)簡述戰略變革按性質劃分的兩種類型的含義，并確定該公司實施的戰略變革的性質：

(3)簡述戰略變革的種類，并簡要分析該公司

實施的戰略變革的種類：

(4)簡述戰略變革的模式，并簡要分析該公司實施的戰略變革的模式。

58.(本小題8分。)

BCX公司是我國主要彩管生產企業之一，主要生產19、21、25和29英寸普通彩色顯像管，1999年產量約300萬只。隨著國內外彩電市場的變化，彩電市場競爭日益白熱化，l998年全國彩管生產企業11家，彩管生產能力約5000萬只，實際產量3490萬只，約占全球產量2．4億只的14．5％。電視機生產企業利潤日益攤薄，電視機企業對彩管企業討價還價能力增強，彩管價格不斷下降；同時，大屏幕彩電、純平彩電、背投電視、液晶電視、等離子體電視等開始出現，對彩管的需求正在發生變化。BCX公司利潤水平持續下降，面對市場變化，需要調整企業戰略。

初步判斷企業組織與管理能力較強，有能力與同行競爭，通過后期的改制上市，企業負債率低，銀行信譽好，具有較強的融資能力。當前在市場上公司的產品質量好，成本低，產品能夠適應進一步降價的壓力，產品國產化率較高，受國際因素影響較小。BCX地處經濟高度發達的沿海地區，交通運輸便利，周圍有多家國內著名的彩電生產企業，彩電生產能力約占全國彩電生產能力的50％。企業占據地利優勢，可喜的是員工素質較高，企業機制比較靈活。通過專家的調查研究市場需求分析表明，彩管產業仍有較強的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機會，目前看來彩管產業進入壁壘較高，其他企業難以進入。自從我國加入WT0后，BCX出口機會增加，在各個市場上，BCX都在等待低成本擴張的機會。

但是情況不能盲目的樂觀，專家指出BCX自主開發和創新能力弱，大屏幕、純平等技術來源不穩定，在技術上無法占領制高點。另外彩管產業投資大，設備專用性強，產業退出能力弱，企業為國有控股企業，與另外8家外資或臺資企業相比，在技術、資金和管理上處于劣勢。由于過去的出口機會少，企業缺乏國際市場渠道和營銷經驗，出口市場尚未啟動，而其他彩管生產企業都有產品出口且競爭對手大部分都是上下游一體化，同時生產彩管和整機，而BCX較難進入上下游產業。目前看來，產品品種單一，其他多元化產業未形成規模，抗風險能力弱。整體來看，大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本，目前的產品將面臨著被替代威脅，彩管業競爭激烈、受彩電廠商的價格打壓，討價還價能力較弱，可能會引起利潤下滑，未來生產和利潤可能受玻殼供應緊張及漲價因素影響，同行的競爭十分激烈。

要求：運用SWOT分析法對該公司進行分析，并提出相關的戰略選擇。

59.企業發展和變化的層次有哪三個，簡要說明。

60.筒述識別戰略控制成功關鍵因素的意義。

四、綜合題(3題)61.甲公司(上市公司)是一家以家電生產為主業的大型國有企業，總資產100億元。凈資產36億元。最近3年凈資產收益率平均超過了10％，經營現金流人持續保持較高水平。甲公司董事會為開拓新的業務增長點，分散經營風險，獲得更多收益，決定從留存收益中安排2億元實施投資。資料一：甲公司投資部根據董事會的決定，經過可行性分析和市場調研了解到，我國某特種機床在工業、農業、醫療、衛生、能源等行業使用廣泛，市場需求將進入快速發展階段，預計年均增長20％以上；但是，生產該特種機床的國內企業工藝相對落后，技術研發能力不足，質量難以保證；我國有關產業政策鼓勵中外合資制造該特種機床項目，要求注冊資本不得低于1億元(人民幣，下同)，其中中方股份不得低于50N；歐洲的歐龍公司是全球生產該特種機床的龍頭企業，其產品技術先進并占全球市場份額的802，有意與甲公司設立合資企業。但對甲公司以前從未涉足特種機床生產存在一定疑慮。雙方經過接洽后，決定建立合資企業。中方以現有設備、人員、土地使用權、無形資產投資占公司的51%，外方以設備、技術、資金投資。公司做出三年持平目標，即第一年虧損3000萬人民幣，第二年虧損1600萬元人民幣，第三年持平。合資企業確認的核心部門為銷售、采購、財務、人事、研發和制造。在合資公司董事會中，甲公司和歐龍公司將派駐同等數量的高管任職董事會，其中中方擔任一把手的部門為人事、財務和制造。銷售由外方總經理負責。由于外方對中方市場的不了解，前期市場調查不力，以及中方人員過于盲從于外方，實行了外方總經理的“高端市場策略”。同時外方不了解中國的經濟和社會現狀，對采用德國技術的產品采取了高價位、高品質的政策，使得銷售量一直沖不上去。同時，部分中層領導對合資存在偏見，認為合資是錯誤的，還是國有企業好，抵觸外方人員現象嚴重。在接近5年的合資經營中，公司持續虧損，在市場上一路敗退，未能完成三年持平的目標。目前外方已經撤出，由中方分期購買外方股份。資料二：2008年5月22日，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合發布《企企業內部控制基本規范》(以下簡稱基本規范)，自2009年7月1日起在上市公司范圍內實行。2008年6月，甲公司召開董事會，研究貫徹執行基本規范事宜。會議責成A

公司經理層根據基本規范中關于建立與實施內部控制的五項原則，抓緊擬訂本公司實施基本規范的工作方案，報董事會批準后執行。2008年8月，甲公司經理層提交了基本規范實施方案，其要點如下：(一)明確控制目標，本公司實施內部控制的目標，是保證經營管理合法合規、資產安全完整、財務報告真實可靠：確保聘請會計師事務所進行內部控制審計后獲得標準無保留審計意見。(二)優化內部環境。嚴格按照《公司法》建立規范的公司治理結構，明確董事會、經理層、監事會在決策、執行、監督等方面的職責權限。為此，建議在董事會下增設審計委員會，由總會計師兼任委員會主任；同時，成立本公司內部控制領導小組，由總會計師兼任組長，全權負責本公司內部控制的建立健全和有效實施；在完善公司人力資源政策方面，以業務能力作為選人、用人的決定性標準，培養一支能力過硬的職工隊伍。(三)開展風險評估。緊密圍繞設定的控制目標，全面系統持續地收集相關信息，結合本公司實際情況，及時進行風險評估。考慮到外部風險的復雜性和多變性，加之本公司風險分析力量不足，擬對外部風險忽略不計，重點識別和分析內部風險，根據定性分析結果，主要采取風險規避策略應對風險。(四)嚴格控制活動。綜合運用手工控制與自動控制、預防性控制與發現性控制相結合的方法，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受范圍之內。同時，強化績效考評控制，將全體員工實施內部控制的情況作為績效考評的參考指標。(五)加強信息溝通。建立信息與溝通制度，明確內部控制相關信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通。充分發揮信息技術在信息與溝通中的作用；只要將單一的會計電算化向全面ERP管理系統轉化，將控制流程“固化”在信息系統之中，就能杜絕錯誤和舞弊現象發生。(六)強化內部監督。研究制定內部控制監督制度，規范內部監督的程序、方法和要求。突出內部監督重點，主要將與財務會計工作密切相關的業務環節和控制流程納入監督范圍。增強監督檢查的針對性，把開展專項監督擺在首要位置。重點監督內部控制的運行缺陷，提高內部控制的執行力。為了協調好內部監督與外部審計的關系，建議聘請與本公司合作關系較好的某會計師事務所為建立健全內部控制提供智力支持和咨詢服務，并聘請該事務所開展內部控制審計。要求：(1)簡要分析甲公司從家電產業進入特種機床生產的戰略類型(如能細分則進一步細分)及原因；(2)針對甲公司的情況進行SWOT分析；(3)簡要分析甲公司設立合資企業所采用的組織結構類型。并分析該種組織結構的優缺點；(4)簡要分析甲公司進軍特種機床行業戰略失效的類型以及原因；(5)該公司采用合營方式進軍特種機床行業遭遇失敗，簡要分析該公司還可以采取的其他方式(如果可以細化，請進一步細化)，并指出該種方式的特征；(6)從內部控制理論和方法角度，指出甲公司經理層提交的基本規范實施方案各要點中的不當之處，并簡要說明理由。

62.隨著我國經濟水平的高速發展和人民生活水平的提高，食品的安全與健康越來越受到消費者的關注，綠色、健康的果汁飲料越來越受到消費者的青睞。根據目前全球飲品的趨勢。飲料類產品按特質分為“樂趣”、“養身”、“方便”和“健康”四大類。而果汁屬于“健康”一類。消費者購買果汁的主要動力是希望能獲得其中有益健康的成分。大部分消費者對純果汁的營養價值更為信任，其中追求高品質生活的人群，知識女性和中老年人更看重純果汁的健康特性，這些人消費能力較強，消費理念成熟且難以改變。國內果汁市場真正發展還不到10年，目前國內果汁人均年消費量還不到1L，僅相當于世界平均水平的1/10，發達國家平均水平的1/40，因此，果汁市場在中國仍有巨大的發展空間。新的《食品安全法》中要求追溯原材料。這對于那些擁有自身原果生產基地的果汁企業是很好的機會。在各飲料巨頭的暗戰中，果汁飲料市場的爭奪將更為激烈。現有的果汁飲料市場存在著幾股不同的力量：一是跨國公司如可口可樂、百事可樂等，這也是最強勁的一股力量；二是有臺灣背景的統一和康師傅；三是匯源、娃哈哈、養生堂等國內知名企業。整體上看，果汁市場競爭表現出兩大特征：一是飲料市場競爭非常激烈，果汁類飲料品牌眾多；二是競爭對手有強大的資金支持，市場宣傳與推廣力度很大。中國有五千多年的蠶桑文化歷史，種桑養蠶在中國家喻戶曉，消費者對桑椹的認知度較高，具有較好的市場基礎。甲公司是一家集科研、生產、銷售為一體的科技型出口企業，聚焦于桑椹果汁產品的生產。擁有一支集研究員、博士、碩士在內的多學科高素質人才組成的隊伍。對桑椹的研究已經有幾十年的歷史，取得多項技術專利，對桑椹的研究已達到世界領先水平，是國內唯一獲得綠色食品標志的果汁類飲品。該公司桑椹果汁的生產規模全國第一，規模經濟效應明顯。整個生產過程嚴格按照綠色食品的四個要求進行全程控制：第一，按綠色食品的要求選擇種植基地，擁有1330畝的桑果種植基地。原料基地在大氣、土壤、水資源等方面進行嚴格控制。但這也造成符合要求的基地遠離城市，運輸成本偏高。同時，桑果生產周期一年只有1季，果實小，須人工采摘；第二，使用符合綠色食品要求的有機化肥；第三，產品的加工生產嚴格按照IS09001標準執行。果汁的質量、顏色、味道的調配、果汁的成分和含量的穩定性都是同類產品無法與之相比的；第四，原汁的加工處理嚴格控制在1：1。產品原汁含量高，純鮮榨，營養成分豐富。由于資金的限制，企業在品牌推廣、企業與產品的宣傳、渠道的建設等方面與眾多飲料企業相比明顯處于劣勢，企業產品的知名度不高。由于企業本身體制問題，人才隊伍的結構明顯重技術輕市場。銷售隊伍的建設落后于產品發展的需要，產品的市場開發缺乏力度。要求：（1）請使用SWOT分析法對甲公司的環境進行分析；（2）甲公司在經營的過程中采取了哪些戰略類型?（3）針對該公司銷售管理問題，請給出相應的解決方案。

63.

要求：

(1)本案例中，在確定晉北市歡歌公司未來戰略目標時，是否體現了SMART的基本原則。這一原則是哪五個英文單詞首個字母的縮寫，分別代表什么含義。

(2)試運用戰略分析工具PEST分析，對歡歌公司進行外部環境分析。

(3)運用五力模型對歡歌公司有線電視、寬帶業務的行業內競爭、潛在進入者競爭進行分析。

(4)對本案例進行SWOT分析。

(5)簡要說明晉北市歡歌公司的品牌價值屬于企業資源中的哪一類型?

(6)簡要對歡歌公司業務生命周期進行分析。

參考答案

1.D

2.B【答案】B

【解析】《企業內部控制評價指引》要求，內部控制評價報告應當報經董事會或類似權力機構批準后對外披露或報送相關部門，即企業董事會或類似權力機構應當對內部控制評價報告的真實性負責。

3.C解析：維持利潤戰略只能是一種度過困境的臨時戰略，對企業持久競爭優勢會產生不利影響。

4.A【答案】A

【解析】如果技術進步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進入者有很大的進入障礙，則企業內部研發是最佳選擇。原因是研發成功能夠為企業帶來可以利用的、暫時性的產品或流程壟斷；如果技術進步速度較快而市場增長率緩慢，企業花費大量精力進行研發會給企業帶來較大風險。原因是這可能使企業開發出一種完全過時的、沒有任何市場的技術；如果技術進步速度緩慢、市場增長率迅速，則企業通常沒有足夠的時間進行企業內部的研發，最佳的選擇是從外部取得研發技術；技術進步速度和市場增長率均很迅速，則應從行業、內資深企業取得研發技術。

5.C本題考核鉆石模型分析。鉆石模型包含四個要素：生產要素；需求條件(主要是本國市場的需求)；相關與支持性產業；企業戰略、企業結構和同業競爭。其中相關與支持性產業強調的是產業和相關上游產業是否有國際競爭力。

6.A選項A符合題意，導入期的特征是：產品用戶很少，只有高收入用戶會嘗試新的產品，產品雖然設計新穎，但質量有待提高，尤其是可靠性，由于產品剛剛出現，產品類型、特點、性能和目標市場都在不斷完善中。題目中古風公司雛菊符合導入期的特征；

選項B不符合題意，成長期的特征是：產品銷量節節攀升，產品的銷售群已經擴大，消費者能夠接受參差不齊的質量，并對質量要求不高；

選項C不符合題意，成熟期的特征是：競爭者之間出現了挑釁性的價格競爭，成熟期雖然市場巨大，但已經基本飽和；

選項D不符合題意，衰退期的特征是：客戶變得精明，對性價比要求很高，各企業產品差別小，因此價格差異也會縮小。

綜上，本題應選A。

7.D選項A不合題意，處于左上方三個方格的業務適于采取增長與發展戰略；

選項B不合題意，處于右下方三個方格的業務一般應采取停止、轉移、撤退戰略；

選項C不合題意，選項D符合題意，處于對角線三個方格的業務應采取維持或有選擇地發展的戰略；

綜上，本題應選D。

8.C購買者轉換其他供應者購買的成本較高時購買者討價還價能力小，所以選項C的說法錯誤。購買者和供應者討價還價的能力大小，主要取決于他們各自以下幾個方面的實力：(1)買方(或賣方)的集中程度或業務量的大小。當購買者的購買力集中，或者對賣方來說是一筆很可觀的交易時，該購買者討價還價能力就會增加。(2)產品差異化程度與資產專用性程度。當供應者的產品存在著差別化，因而替代品不能與供應者所銷售的產品相競爭，供應者討價還價的能力就會增疆。如果供應者的產品是標準的，或者沒有差別，又會增加購買者討價還價的能力。(3)縱向一體化程度。如果購買者實行了部分一體化或存在后向一體化的現實威脅，在討價還價中就處于能迫使對方讓步的有利地位。(4)信息掌握的程度。當購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應商的成本等方面信息時，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價還價的籌碼。

9.B注冊會計師在細節測試時如果為了證實“存在或發生”認定則采用“逆查”的方向，故選項B正確。

10.C【答案】C

【解析】選項A、B、D是平衡產能與需求的三種方法。

11.C風險理財不僅可以針對可控風險，還可以針對不可控風險，選項A錯誤。風險理財的手段既不改變風險事件發生的可能性，也不改變風險事件可能引起的直接損失程度，選項B錯誤。風險理財的應用范圍一般不包括聲譽等難以衡量其價值的風險，也難以消除戰略失誤造成的損失，選項D錯誤。因此，選項C正確。

12.A選項A適合采用差異化戰略；選項B、C適合采用成本領先戰略；選項D適合采用集中化戰略。

13.C風險敞口就是指未加保護的風險。本題3000萬元的應收賬款中，已經得到預算批準的逾期應收賬款余額有1800萬元，即有l800萬元的應收賬款信用風險已經得到保護，尚有1200萬元的信用風險敞口。

14.C風險控制是指控制風險事件發生的動因、環境、條件等，來達到減輕風險事件發生時的損失或降低風險事件發生的概率的目的。本題中，丙項目預計的損益區間波動幅度最大，即損益分布狀態是極端的，在進行風險應對時應該采取風險控制策略，以改變其極端的損益分布狀態。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握風險控制的內涵及功能。

15.B【答案】B

【解析】企業使命是企業的根本任務或其存在理由。企業使命是企業開展活動的方向、原則和哲學。

16.D反舞弊機制屬于內部控制要素中的信息與溝通。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握反舞弊機制所屬的內部控制要素。

17.D【解析】本題考核企業內部控制應用指引中的資金活動。企業辦理資金收付業務，應當遵守現金和銀行存款管理的有關規定，不得由－人辦理貨幣資金全過程業務，嚴禁將辦理資金支付業務的相關印章和票據集中－人保管。所以，出納－人負責保管辦理資金支付業務的相關印章和票據是錯誤的。

18.C【答案】C

【解析】進入障礙高會限制新進入者進入市場參與競爭獲取利潤，但是退出障礙高會使現有的企業難以退出產業，加大其風險，因此符合這種情況的產業是一種高利潤、高風險的產業。

19.B[答案]B

[解析]本題考核密集型成長戰略。市場開發戰略是指將現有產品打入新市場的戰略，迪斯尼樂園利用同樣的卡通主題和模式在多個國家開設主題樂園，正是將現有產品打入新市場，因此迪斯尼樂園屬于市場開發戰略。

20.D選項A不正確，套期保值是指為沖抵風險而買賣相應的衍生產品的行為；與套期保值相反的便是投機行為；

選項B不正確，套期保值的目的是降低風險；投機的目的是承擔額外的風險以盈利；

選項C不正確，選項D正確，套期保值的結果是降低了風險；投機的結果是增加了風險。一般來說，不能從衍生產品的交易本身判斷該交易是否為套期保值或投機，要考慮它的頭寸。

綜上，本題應選D。

21.A【答案】A

【解析】選項B屬于成本領先戰略的優勢；選項c屬于集中成本領先戰略的優勢；選項D屬于集中差異戰略的優勢。

22.CC【解析】按照在戰略實施過程中出現的時間順序，戰略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。在戰略實施初期，由于新戰略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰略實施者對新的環境、工作還不適應，就有可能導致較高的早期失效率。晚期失效是指當戰略推進一段時間之后，原先對戰略環境條件的預測與現實變化發展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。在戰略實施過程中，偶然會因為一些意想不到的因素導致戰略失效，這就是偶然失效。

23.BB【解析】內部信息傳遞需關注的主要風險包括：(1)內部報告系統缺失、功能不健全、內容不完整，可能影響生產經營有序運行。(2)內部信息傳遞不通暢、不及時，可能導致決策失誤、相關政策措施難以落實。(3)內部信息傳遞中泄露商業秘密，可能削弱企業核心競爭力。選項B屬于利用信息系統實施內部控制需關注的主要風險。

24.C選項A、B、D不符合題意，選項C符合題意，風險管理總體目標如下：

（1）確保將風險控制在與公司總體目標相適應并可承受的范圍內；

（2）確保內外部，尤其是企業與股東之間實現真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務報告；

（3）確保遵守有關法律法規；

（4）確保企業有關規章制度和為實現經營目標而采取重大措施的貫徹執行，保障經營管理的有效性，提高經營活動的效率和效果，降低實現經營目標的不確定性；

（5）確保企業建立針對各項重大風險發生后的危機處理計劃，保護企業不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。

綜上，本題應選C。

25.D【答案】D

【解析】關鍵成功因素所涉及的是那些每一個產業成員所必須擅長的東西，關鍵成功因素是產業和市場層次的特征。下面三個問題是確認產業的關鍵成功因素必須考慮的：

(1)顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎是什么?

(2)產業中的一個賣方廠商要取得競爭成功需要什么樣的資源和競爭能力?

(3)產業中的一個賣方廠商獲取持久的競爭優勢必須采取什么樣的措施?

26.C政府的不作為是指政府未能發出企業要求的許可證，或者政府未能實施當地法律，所以選項C正確，選項A、B、D屬于政府直接干預。

27.B本題考核的是企業內控應用指引中的采購業務。企業應當建立采購申請制度，依據購買物資或接受勞務的類型，確定歸口管理部門，授予相應的請購權，明確相關部門或人員的職責權限及相應的請購和審批程序。所以，選項B錯誤。

28.B【答案】B

【解析】操作風險是指企業在進行基本的操作時經受的風險。例如，人員、程序、技術及對外部的依賴而發生損失的可能。換句話說，操作風險是指因不充分的或失靈的內部程序、人員和系統或者外部事件而發生損失的風險。

29.A【答案】A

【解析】在戰略實施初期，一方面，由于新戰略還沒有被全體員工理解和接受；另一方面，戰略實施者對新的環境、工作還不適應，就有可能導致較高的早期失效率。MM公司由于溝通造成的新戰略沒有被全體員工接受屬于早期失效。

30.C【答案】C

【解析】PEST分析用于外部宏觀環境分析，包括：政治和法律因素、經濟因素、社會和文化因素以及技術因素。人口的種族構成的變化引起文化傳統和價值觀的變化，屬于PEST分析法中的社會和文化因素。

31.ABD【答案】ABD

【解析】矩陣制組織結構可能導致權力劃分不清晰，選項c錯誤。

32.BD選項A不符合題意，SO戰略也叫增長型戰略，是指企業市場占有率高，行業增長迅速時應采用的戰略，而題目干因房地產行業市場占有率高，但因國家政策調控的影響，整個行業增長緩，說明企業內部是優勢，外部是劣勢，應當采用多種經營戰略（ST）戰略；

選項B符合題意，根據題干表述，商場行業整體增長，而企業內部沒有特色，屬于外部市場是機會，企業內部是劣勢，應當采用扭轉型戰略（WO），充分利用環境帶來的機會，設法清除劣勢；

選項C不符合題意，根據題干電影院行業市場占有率高，同時隨著居民消費水平的增加，整個行業增長迅速，內外部環境都是屬于利好的情況，應當采用增長型（SO）戰略；

選項D符合題意，根據題干食品零售行業市場占有率低，且受電商的影響，整個行業增長緩慢，內部環境是劣勢，外部環境是威脅，應當采用防御型戰略（WT）。

綜上，本題應選BD。

33.AB選項A屬于企業的基礎設施建設，選項B屬于技術開發，選項C屬于外部后勤中的送貨，選項D屬于服務，所以選項A、B正確。

34.AD【答案】AD

【解析】選項B、C會降低購買方的議價能力。

35.ABCABC

【答案解析】：在不成功創業公司的倒閉中，由缺乏經驗引起的三個負面信號：大量的資本支出、低的銷售水平以及被低估的費用。

36.BCD出售旗下九家主業為鋁加工的虧損子公司為放棄戰略；擴大氧化鋁和電解鋁業務比例為轉向戰略；加快在海外礦山資源的布局步伐為一體化戰略中的后向一體化戰略。因此，選項B、C、D正確。

37.ABCD【答案】ABCD

【解析】企業的經濟環境主要由社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制、宏觀經濟政策、當前經濟狀況和其他一般經濟條件等六個要素構成。

38.ABCD【答案】ABCD

【解析】職能戰略側重于企業內部特定職能部門的運營效率。例如，研究與開發、生產經營、采購、人力資源、財務、市場營銷及信息技術等。

39.ABC選項A符合題意，員工不遵守規章制度說明治理結構形同虛設，公司缺乏良性的運行機制和執行力，公司對此并未有相應的獎懲制度，說明公司內部機構設計不科學。

選項B符合題意，辛桐公司采用的是矩陣制組織結構，但權責分配不合理，員工受雙重領導后，有雙重沖突的命令，這說明公司的內部機構設計也并不科學。

選項C符合題意，公司權責分配不合理，導致推諉扯皮。選項A、B、C均是組織架構需關注的風險。

選項D不符合題意，員工缺乏誠實守信的經營理念是企業文化應關注的主要風險。

綜上，本題應選ABC。

40.ABC【解析】本題考核發展中國家跨國公司對外直接投資的優勢。發展中國家跨國公司在進人模式上往往是更多地采取新建投資的方式而不是并購，所以選項D的說法不正確。

41.BCD他擇品的概念要比替代品更廣。形式不同但功能或者核心效用相同的產品或服務，屬于替代品。而他擇品則還包括了功能和形式都不同目的卻相同的產品或服務，選項A錯誤。

42.BC選項A，屬于該企業內部因素；選項B，煙葉大豐收，市場價格下降．可以使得該煙草企業降低采購成本，也屬于機會；選項C，鄰國吸煙人數呈上升態勢表明該企業可以進軍該國，開辟新的市場，因而是屬于機會；選項D，公共場合禁止吸煙，會降低消費者對香煙的消費量。屬于威脅。

43.AB【答案】AB

【解析】較多的債務會導致股東紅利支付水平的波動、可獲得的債權融資額受到能提供的抵押品價值限制屬于甲公司債權融資方式的障礙。債權人比股東承擔的風險小，因此其要求的回報率比股東低，負債融資能夠為股東帶來財務杠桿效應。

44.ACD思齊選項A、D符合題意，在數據充足可靠的情況下簡單易行；結果準確率高是統計推論法的優點；

選項B錯誤，沒有考慮事件的因果關系，使外推結果可能產生較大偏差。為了修正這些偏差，有時必須在歷史數據的處理中加入專家或集體的經驗修正；

選項C符合題意，由于歷史事件的前提和環境已發生了變化，不一定適用于今天或未來屬于統計推論法的缺點。

綜上，本題應選ACD。

45.ABC【答案】ABC

【解析】選項D屬于改變財務政策方法。

46.ABCD【答案】ABCD

【解析】多國本土化戰略讓各國子公司的管理者有權將企業產品個性化來滿足本地消費者的特殊需求和愛好，因此該戰略采用高度分權的方式，同時能使企業面對各個市場的異質需求時的反應最優化。但是不同國家的業務單元在不同的市場上采用不同的戰略，將增加公司整體的不穩定性，該戰略也不利于公司實現規模效應，因此成本更高。與多國本土化戰略相反，全球化戰略認為不同國家市場上的產品會日趨標準化，因此全球化戰略更加集權，強調由母國總部控制。全球化戰略強調在不同國家市場銷售標準化產品并由總部確定競爭戰略。采用全球化戰略的企業注重規模經濟。跨國化戰略是讓企業可以實現全球化的效率和本土化的敏捷反應的一種國際化戰略。因此，跨國化戰略融合了多國本土化戰略和全球化戰略的優點。

47.AC【答案】AC

【解析】多元化戰略可以有效地分散企業的風險并獲得高利潤的機會，在不同領域發展提高企業的競爭力，但與市場占有率和成本并沒有直接的關系。

48.ABCD是控制活動的內容。

49.BCD【答案】BCD

【解析】根據波特的觀點，幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品范圍、市場范圍和企業價值系統范圍三方面進行定位的選擇過程。

50.CD由非收銀人員對收款機中的現金進行清點屬于不相容職務分離控制；將收款機中的現金與收款機中記錄的現金總額進行核對是為保證財產的完整，屬于財產保護控制。

51.(1)①進入障礙低或存在退出障礙。“餐飲行業屬于勞動密集型產業，初始的資金投入較低，加上近幾年互聯網傳播效應的助力，個人投資者和社會閑置資金等各方資本爭相涌入餐飲行業”。②市場需求多樣導致高度產品差異化。“人們在飲食消費上有著更大的個性化需求，廣大食客都希望菜品有著別出心裁的樣式，每次進店就餐時都希望品嘗到新口味”。③不存在規模經濟或難以達到經濟規模。“傳統的烹飪過程不講求精確到秒與克的規范操作，更加強調‘隨意性’，在菜肴制作時強調以經驗對結果進行把控；這一因素使得傳統中餐企業一旦規模擴大，味道的‘復制’就會成為企業發展的難題，菜品口味無法保持穩定性和一致性，由此造成企業難以形成規模經濟”。(2)①克服零散——獲得成本優勢。“尚盟餐飲在2015年開始建立自己蔬菜和調味料生產基地”“截至2019年，尚盟公司已經在全國19個省36個城市建立了286家連鎖店，并且預計未來三年內再開100家門店”。②增加附加價值——提高產品差異化程度。“公司設立專項基金鼓勵創新，對于能夠獲得全國門店推廣的新式菜品給予重金獎勵”“緊跟時代潮流，不斷推陳出新，一改傳統菜品‘重口味’外在形象，重視食物的營養價值搭配，在食客群體中樹立了‘好吃又養生’的形象”。③專門化——目標集聚。“尚盟公司選擇了以年輕人為主體的細分市場”“緊跟時代潮流，不斷推陳出新，一改傳統菜品‘重口味’外在形象，重視食物的營養價值搭配，在食客群體中樹立了‘好吃又養生’的形象”。

52.（1）屬于職能戰中的市場營銷戰。因為諾基亞將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場。體現的是市場營銷戰的市場細分。（2）一般來說，戰變革時機有三種選擇：①提前性變革。這是一種正確的變革時機選擇。在這種情況下，管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰變革。國內外的企業戰管理實踐證明，及時地進行提前性戰變革的企業是最具有生命力的企業。②反應性變革。在這種情況下，企業已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價。③危機性變革。這時企業已經存在根本性的危機，再不進行戰變革，企業將面臨倒閉和破產。因此，危機性變革是一種被迫的變革，企業往往付出較大的代價才能取得變革的成效。有遠見的企業應該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價。對于諾基亞來講，就是屬于這種提前性的變革。在行業內部，以及華爾街的專業分析人士還沒有看到變革迫切性的時候，就開始進行大規模的組織結構調整，將其移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場，以適應手機消費者需求的差異和變化，同時又有強大的研發部門的強有力支持，從而可以保持企業的活力，更好地滿足市場需求。（3）此次變革的過程中諾基亞的管理層起著積極推動的作用，且此次變革屬于“革命性的大手術”，所以屬于計劃的變革。

53.乙公司實施區域事業部的主要好處是：

①在企業與其客戶的聯系上，區域事業部制能實現更好更快的地區決策；

②建立地區工廠或辦事處會削減成本費用；

③有利于該企業進行海外經營時應對各種環境變化。

乙公司可按銷售區或國家(地區)來進行劃分，如分為北美、東南亞及歐洲等來管理，如有需要，可再進行進－步的細分。

54.四個角度包括財務角度、顧客角度、內部流程角度、創新與學習角度。四個角度包括財務角度、顧客角度、內部流程角度、創新與學習角度。

55.可以看出，質量差幅的差額為0．9％，雙方各受益50％，所以A公司最終的利息費用凈值為LIBOR-0．25％，8公司的利息費用凈值為5．75％，A公司的現金流就是5．00％一(LIBOR=0．25％)一5．25％=LIBOR，即從B公司得到5．250,4的利率，8公司的現金流是LIBOR+0．50％一5．75％=LIBOR-5．25％，即從A公司得到LIBOR的利率，向A公司支付5．25％的利率，可以用下表表示：

56.甲公司在原有主業氨綸生產的基礎上于2010年開始向其他業務擴張先后投資建設了三家五星級酒店、一家旅游度假村以及省內一條高速公路的經營。由此可以判斷公司采取的是非相關多元化戰略。但由于這種多元化的擴張并沒有給企業帶來進一步的發展反而拖累了主業經營公司隨即決定剝離其他業務這屬于收縮戰略中的放棄戰略。回歸氨綸生產專注于氨綸產業中的高定型氨綸在工藝配方、反應機理、過程控制等方面形成自有專用技術希望通過整合國內市場獲取更大的市場份額這屬于市場滲透戰略。企業剝離其他業務回歸氨綸生產并專注于氨綸產業中的高定型氨綸由此可以看出該公司采用了業務單位戰略中的集中化戰略。甲公司在原有主業氨綸生產的基礎上,于2010年開始向其他業務擴張,先后投資建設了三家五星級酒店、一家旅游度假村以及省內一條高速公路的經營。由此可以判斷公司采取的是非相關多元化戰略。但由于這種多元化的擴張并沒有給企業帶來進一步的發展,反而拖累了主業經營,公司隨即決定剝離其他業務,這屬于收縮戰略中的放棄戰略。回歸氨綸生產,專注于氨綸產業中的高定型氨綸,在工藝配方、反應機理、過程控制等方面形成自有專用技術,希望通過整合國內市場獲取更大的市場份額,這屬于市場滲透戰略。企業剝離其他業務回歸氨綸生產,并專注于氨綸產業中的高定型氨綸,由此可以看出該公司采用了業務單位戰略中的集中化戰略。

57.【答案】

(1)戰略變革的時機可分為三類：

①提前性變革：這是一種及時發生的變革。當管理者能及時預測未來的危機或對業務的威脅，提前進行必要的變革。

②反應性變革：這發生于當企業已存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出一定的代價。

③危機性變革：這發生于當企業出現根本性危機或威脅，在不變革的情況下將使得企業面臨倒閉或破產。

由于該公司的領導意識到國內空調業的競爭日益激烈，產業的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態勢，該公司才進行戰略變革。這屬于反應性變革。

(2)戰略變革按性質劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。

漸進性變革的提倡者把變革看作是一個過程，通過這個過程，組織在某一段時期內以一種漸進的方式應付面對的問題或達到組織的目標。在一段較長的時間內，以這種漸變的方式對企業內在和外在的環境壓力作出反應，從而逐漸使組織發生變革。革命性變革的支持者認為，變革需要失敗或危機來激發。只有當人們面臨著現有組織無法克服的困難時，他們才會去創造和接受新的解決辦法。要解決危機，必須要先打破現有系統的慣性，利用現有的資源創造新的工作方式，所以要想變革在更大范圍內被接受，出現或創造危機是必須的。公司領導就要求全體員工在“一張白紙上熏新開始”，表明該公司實施的是革命性變革。

(3)戴富特在1992年對企業為了適應環境和在市場條件下生存而推行的戰略變革進行了分類，共有四種類型：技術變革；產品和服務變革；結構和體系變革；人員變革。

該公司實施的戰略變革的種類屬于結構和體系變革。

(4)戰略變革按性質可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。相應的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。根據變革性質的類型和管理層的作用的不同組合，戰略變革的模式可分為4類：

①協調。當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是漸變性的，該種變革是一個協調變革。

②計劃。當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是革命性的，該種變革是一個計劃變革。

③接受。當理層的作用是消極被動的，而變革性質是漸變性的，該種變革是一個被動接受的變革。

④迫使。當管理層的作用是消極被動的，而變革性質是革命性的，該種變革是一個被迫進行的變革。

該公司實施的戰略變革的模式屬于計劃。

58.【答案】

(1)優勢：企業組織與管理能力較強，有能力與同行競爭；通過改制上市，企業負債率低，銀行信譽好，具有較強的融資能力；產品質量好，成本低，產品能夠適應進一步降價的壓力；產品國產化率較高，受國際因素影響較小；企業地處經濟高度發達的沿海地區，交通運輸便利，周圍有多家國內著名的彩電生產企業，彩電生產能力約占全國彩電生產能力的50％。企業占據地利優勢；員工素質較高，企業機制比較靈活。

(2)劣勢：自主開發和創新能力弱，大屏幕、純平等技術來源不穩定，在技術上無法占領制高點；企業為國有控股企業，與另外8家外資或臺資企業相比，在技術、資金和管理上處于

劣勢；缺乏國際市場渠道和營銷經驗，出口市場尚未啟動，而其他彩管生產企業都有產品出口；競爭對手大部分都是上下游一體化，同時生產彩管和整機，而BCX較難進入上下游產業；產品品種單一，其他多元化產業未形成規模，抗風險能力弱。

(3)機會：市場需求分析表明，彩管產業仍有較強的生命力，可能維持緩慢成長15年，還有市場空間和獲利機會；彩管產業進入壁壘較高，其他企業難以進入；加入WT0后，出口機會增加；存在低成本擴張的機會。

(4)威脅：彩管價格不斷下降；大屏幕、超平純平CRT、背投電視、等離子體和LCD液晶顯示器等能夠大幅度地降低成本．目前的產品將面臨著被替代威脅；彩管業競爭激烈、受彩電廠商的價格打壓，討價還價能力較弱，可能會引起利潤下滑；未來生產和利潤可能受玻殼供應緊張及漲價因素影響；存在同行的競爭威脅。應采取的總體戰略：

SO戰略一增長型戰略，利用優勢和機會，保持現有的經營領域，并且繼續全力以赴地在該領域擴大產品規模和品種，加大技術研發，增加大屏幕產品，引進純平產品生產線，積極拓展國內和海外市場。缺點是沒有考慮到威脅和劣勢。

ST戰略一多元化戰略，利用優勢避免威脅，保持現有的經營領域，不再在該經營領域進行擴張。利用自身融資能力，向其他領域進軍，發展LCD、PDP等相關顯示產品，實行多元化經營的原則。缺點是放棄了潛在的機會。

WO戰略一扭轉型戰略，利用機會改進內部弱點，在保持、穩定、發展和提高現有的經營領域的同時，開展多元化經營，增加CDT生產線，與電視生產企業聯合，培養核心競爭能力。優點是利用了機會和優勢，避免威脅，克服劣勢。

WT戰略一防御型戰略，為了克服弱點、避免威脅，放棄現有的經營領域，全力以赴地轉到高新技術領域。爭取占領技術制高點。缺點是放棄了現有的、潛在的機會和自身優勢。

59.企業發展和變化的三個主要層次有：(1)個人層次。個人層次關注的重點是提高個人技能、態度和動機。使用的技術包括教育、培訓、管理發展、教練和輔導、團隊建設活動、內部集團活動、角色分析、工作重新設計、規劃和目標設定活動以及過程咨詢。(2)組織結構和系統層次。人們為了實現企業目標而在其中從事工作的企業特征。(3)企業氛圍和人際交往方式。企業成員之間通過創造一個人與人之間高度信任和公開的系統以及降低過度社會沖突和競爭的副作用而改善社會以及其他非正式過程。企業發展和變化的三個主要層次有：(1)個人層次。個人層次關注的重點是提高個人技能、態度和動機。使用的技術包括教育、培訓、管理發展、教練和輔導、團隊建設活動、內部集團活動、角色分析、工作重新設計、規劃和目標設定活動以及過程咨詢。(2)組織結構和系統層次。人們為了實現企業目標而在其中從事工作的企業特征。(3)企業氛圍和人際交往方式。企業成員之間通過創造一個人與人之間高度信任和公開的系統以及降低過度社會沖突和競爭的副作用而改善社會以及其他非正式過程。

60.【答案】

識別成功關鍵因素的意義：

(1)識別成功關鍵因素的過程，可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項；(2)傳統的預算控制可能使報告的成本與標準成本存在差異。而成功關鍵因素能夠轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業績指標；

(3)成功關鍵因素能夠保證管理層定期收到有關企業的關鍵信息，以指導信息系統的發展；(4)它們能夠用于將組織的業績進行內部對比或者與競爭對手比較。

61.(1)甲公司采用的是多元化戰略中的非相關多元化戰略。非相關多元化，也稱離心多元化，是指企業進入與當前產業和市場均不相關的領域的戰略。甲公司從家電制造業進入特種機床生產，兩個產業彼此之間關聯性不強，因此屬于非相關多元化戰略。企業進行多元化的原因主要有三個：在現有產品或市場中持續經營并不能達到目標；擁有富余資金，提高資金使用效率和效益；獲得新的利潤增長點。甲公司進行多元化主要的原因是擁有富余資金，提高資金使用效率和效益，以及獲得新的利潤增長點。(2)S：財務狀況較好。表現為總資產100億元，凈資產36億元。最近3年凈資產收益率平均超過了10％，經營現金流人持續保持較高水平。投資實力大。可供投資的資金高達2億元。W：經驗少。以前沒有接觸過相關特種機床生產。0：特種機床需求大。我國某特種機床在工業、農業、醫療、衛生、能源等行業使用廣泛，市場需求將進人快速發展階段，預計年均增長20％以上。生產該特種機床的國內企業工藝相對落后，技術研發能力不足，質量難以保證。我國有關產業政策鼓勵中外合資制造該特種機床項目，要求注冊資本不得低于1億元(人民幣，下同)，其中中方股份不得低于50％。存在潛在的合資伙伴。歐洲的歐龍公司是全球生產該特種機床的龍頭企業，其技術先進并占全球市場份額的80％，有意與甲公司設立合資企業。T：未涉及。(3)甲公司設立合營企業時，確認的核心部門為銷售、采購、財務、人事、研發和制造，由此可以判斷采用的組織結構類型為職能制結構。職能制結構的優點有：能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規模經濟；有利于培養職能專家；由于任務為常規和重復性任務，因而工作效率得到提高；董事會便于監控各個部門。缺點有：由于對戰略重要性的流程進行了過度細分，在協調不同職能時可能出現問題；難以確定各項產品產生的盈虧；導致職能間發生沖突、各自為政，而不是出于企業整體利益進行相互合作；等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。(4)合資公司成立之后由于各種決策錯誤，導致在接近5年的合資經營中，公司持續虧損，在市場上一路敗退，由此可以。判斷戰略失效的類型屬于晚期失效。戰略失效的原因主要有：企業內部缺乏溝通，企業戰略未能成為全體員工的共同行動目標，企業成員之間缺乏協作共事的愿望；戰略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；戰略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口；用人不當，主管人員、作業人員不稱職或玩忽職守；公司管理者決策錯誤，使戰略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；企業外部環境出現了較大變化，而現有戰略一時難以適應等。該公司戰略失效的主要原因是企業內部缺乏溝通，企業戰略未能成為全體員工的共同行動目標，企業成員之間缺乏協作共事的愿望；以及公司管理者決策錯誤，使戰略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤。(5)除了合資方式之外，該公司還可以采取戰略聯盟中的功能性協議這種方式。具體來看，由于該公司計劃進入特種機床，而自身又缺乏相應技術，因此可以采用功能性協議中的合作研究開發協議(分享現成的科研