【企業調研報告】西安漢港化工有限公司［調研目的］ 近些年，作為國民經濟持續健康發展的生力軍和重要推動力的中小企業，在數量、規模方面不斷壯大的同時，企業的發展質量和社會經濟效益也取得了長足的進步和提升，為國家和陜西省地方經濟建設做出了巨大貢獻，西安漢港化工有限公司就是其中一顆閃亮的新星。為此，我們將漢港化工作為我們的研究案例，試圖從對其創業、成長和壯大的發展軌跡中，探究和發現影響或決定中小企業健康成長和成功的驅動因素與模式，發掘漢港成功背后的秘密，總結其成功經驗，以期對陜西中小企業的創業與發展提供有益的借鑒。［調研時間］2004年7月20日一一7月29日［調研地點］西安漢港化工有限公司［調研方法］ 實地觀察、調查問卷、訪談法［正文］據陜西日報、西安晚報2004年7月22日報道，“2004年7月20日，在德國杜塞爾多夫市的漢高公司總部，德國漢高公司（HENKEL）與陜西省西安漢港化工有限公司就雙方建立合資經營公司簽訂了協議，這是第25家世界500強企業落戶我省，正在該市訪問的省委書記李建國和漢高公司全球執行總裁李雅寧教授出席了簽字儀式?！蔽靼矟h港化工有限公司（以下簡稱漢港化工），是一家中外合資高新技術企業，創建于1992年9月18日，專門生產新型粘合劑和涂料的現代化工企業。一、發展軌跡西安漢港化工有限公司的前身一一原西安漢城化工廠，是一家集體性質的鄉鎮小廠。1980年，化工廠瀕臨倒閉，現任漢港化工董事長兼總經理的蔣智廣接任該化工廠廠長。1992年蔣智廣引進美國R.C.I公司VAE乳液專利技術，并在此基礎上研制開發出具有世界先進水平的新一代粘合劑一“漢港”牌VAE系列環保白乳膠，它使漢港公司走出困境，并不斷發展壯大，擁有了繼續創新的實力。1992年9月18日，漢港積極引資，走合資的道路，與香港美華達國際公司合資成立了西安漢港化工有限公司，自此進入了嶄新的發展領域。1997年公司投資260萬元建成國內首家白乳膠現代化萬噸生產線，年產量達到2萬噸。2000年，與奧地利維克舍德涂料股份有限公司簽訂技術合作協議，開發生產了具有世界先進水平的內外墻環保乳膠漆和新型粘合劑，為漢港的再次騰飛注入了新的活力。同年，作為惟一的一家“雙綠色”產品，漢港白乳膠首選進入了國賓館。到2003年漢港公司年產量達到10900噸，產值達到5500萬元?，F在，漢港在全國已擁有了30多個省外銷售部，形成了全國銷售網絡。在市場已擁有了一定的知名度和美譽度，形成了自己的品牌價值。企業的科學管理模式也在不斷的創新，相繼通過了ISO14001環境管理體系認證和OHSAS18001職業健康安全管理體系認證。正是基于漢港擁有的卓越的品牌價值、市場力量和管理水平，2004年7月20日，德國漢高公司與陜西省西安漢港化工有限公司在德國簽訂合營協議，這為漢港進入香港及周邊國際市場創造了條件，也為中國化工行業的發展繪上了重要的一筆。二、 行業背景家居裝修不僅是潮流和時尚，還關系到了人的健康和生命。據了解，一些廠家為了一味壓低成本、片面追求利潤，在粘合劑和涂料生產中仍超標使用甲苯、甲醛等有損環境、有損健康的物質。很多家庭裝修完后，都散發出刺鼻難聞的氣味，據專家介紹，這多半是劣質膠粘劑惹的禍。在西安各大建材市場中，低品質的膠粘劑產品大量存在，不但有刺鼻的氣味，當膠受凍后還會失去粘合力，使用幾個月后就會起泡、脫落。與此同時，不合格的粘合劑在使用過程中，釋放出的甲醛、鄰苯二甲酸酯類等物質超標，還會對人的血液、肝臟、腎臟、消化系統等造成損害，尤其對體質較弱的老人和小孩有害。目前，陜西大大小小的膠粘劑生產廠（包括手工作坊在內）有100多家，除漢港、海礁王、匯邦、西鐵、西維、港鑫等為較大型企業外，其余大部分是中小型企業，產品質量問題較多?！霸谀z粘劑生產領域，大型企業以提高質量為目的，手工作坊企業以犧牲質量為前提，以低價劣質產品吸引消費者?！笔⊙b飾材料質檢站總工程師馬芳逵指出，2002年7月1日，國家質檢總局已實施了膠粘劑產品有害物限量的強制性標準，但依然有很多企業把有害物超標的產品投放到市場上銷售。據專家介紹，水基型建筑膠粘劑主要包括白乳膠及膩子膠，其中白乳膠分為VAE型和聚醋酸乙烯型，而膩子膠品種較雜。生產白乳膠必需的設備包括反應釜及鍋爐，配方要求準確，工藝控制嚴格，按其正常配方生產的白乳膠，不應有游離甲醛存在，但有些企業將聚乙烯醇縮甲醛加入配方中，以替代部分聚醋酸乙烯來降低成本，從而將游離甲醛帶入膠粘劑中。VAE型白乳膠也是一樣，用聚乙烯醇縮甲醛替代部分VAE乳液，從而引入了游離甲醛。另外，部分白乳膠及108膠生產企業將甲醛作為防腐劑加入膠中，由于未能參與反應，直接引起甲醛含量超標。107膠全名叫聚乙烯醇縮甲醛膠粘劑，以前專門用作膩子膠，因含有大量的游離甲醛，早在兩年前我國就已有明確規定，嚴令禁止使用107膠，但部分小型生產廠家受利益驅使，要么直接將107膠換包裝、改換名稱直接賣，要么改變生產配方，雖去掉甲醛但膠的品質卻非常差，粘接強度及粘度達不到要求。有害物超標的劣質膠粘劑產品充斥市場，在給消費者辨別、購買帶來困難的同時也危害著人們的身體健康，膠粘劑行業呼喚標準出臺，那么如何讓西安膠粘劑市場從混亂走向規范，從無序變為有序？完善膠粘劑產品的相關國家標準或行業標準是重中之重。107膠產品明令禁止使用后，用何種產品替代，其產品物理性能應該在什么范圍內，國家目前還沒有明確規定。另外，白乳膠產品的國家標準僅僅是行業推薦性標準而不是強制性標準，部分生產企業趁機鉆空子，標注的企業標準遠遠低于行業推薦標準，質量監督及工商部門由于缺少依據給查處工作增加了難度。因此，膠粘劑產品相關國家標準如果能進一步完善，將會為相關部門的執法提供有利的依據，以便加大查處力度。與此同時，廣大消費者也提高了自身的質量意識和環保意識，在選購膠粘劑時，不要被便宜的價格所誘惑，最好選擇漢港、海礁王、匯邦、西鐵、港鑫、西維等規模較大廠家生產的品牌產品。陜西省裝飾協會的副主任賀榆霞女士指出，目前陜西省市場上的裝飾材料大多來自省外，值得欣慰的是，膠粘劑產品基本以本地品牌為主。但市場是開放的，外地品牌隨時都可能進來，陜西的膠粘劑廠家要有緊迫感，嚴把質量關，以質量求生存，加大宣傳提高品牌知名度，只有這樣，本土企業才能立于不敗之地。三、 市場與產品漢港公司現有產品采用的是美國R.C.I公司VEA乳液專利技術生產而成。1992年漢港公司總經理蔣智廣引進該項技術時，西安市場上的乳膠產品全部都是以醋酸乙烯為原料，該原料生產出來的乳膠產品有著刺鼻的氣味，對人體危害極大。而采用VEA技術生產的漢港白乳膠產品克服了以往產品的缺點。其中漢港生態乳膠漆采用奧地利最新技術，是一種以進口精選原料為主生產的新型高質量分散涂料，具有涂層色彩柔和，手感光華，不易剝落，透氣性好，遮蓋力強，防霉防菌，容易涂刷，干燥速度快，耐水洗耐摩擦耐候性好等特點。而漢港乳膠黏結性強，施工方便，無毒無味防凍阻燃。在對漢港產品質量的調查問卷中其中產品的質量和性能選擇中質量很好和較好一共占了96.6%，由此可以看出漢港經營的產品質量在市場上占著絕對優勢。更值得說明的是在綠色環保深入人心的今天，漢港不僅把質量做為企業產品追求的目標，同時把環保也看做產品生命的一部分。漢港在生產產品時選用國內先進水平的環保原材料，在產品質量穩定、性能可靠的基礎上，采用清潔生產工藝，使有害物質的含量控制在對人體和環境無危害的范圍之內，產品質量和環保指標均達到國家規定標準，與同類產品相比具有無毒無味等環保特性。1999年8月漢港乳膠通過中國環境標志產品認證，成為西北地區乳膠行業第一個環境標志產品。與此同時，公司積極實施ISO14001環境管理體系認證，將環保納入公司管理體系，作為公司發展戰略的重要組成部分，在2000年8月漢港公司通過了ISO14001環境管理體系認證，漢港白乳膠成為全國乳膠行業第一個“雙綠色產品”。漢港牌VAE乳膠系列產品也以其先進的工藝，優良的品質和社會信譽先后榮獲“西安市名牌產品”，“陜西省名牌產品”，企業榮獲“陜西省民營科技明星企業”，“西安市鄉鎮企業十強企業”，“外商投資先進企業”“中國優秀民營科技企業”等稱號。當然在產品質量如此之好的漢港公司給產品的定價也是較高的，在對產品價格的調查問卷中價格較高的選擇比重占了一半50%。漢港追求的是高質量產品以質量好的絕對優勢取勝，實施的是品牌戰略，而不是以低價格搶占市場。曾經在98年西安市各乳膠廠家為了爭奪用戶和市場紛紛降價，低價競爭風行一時。面對著良莠不齊，品種繁多的白乳膠產品，漢港公司老總蔣智廣沒有打價格戰，而是秉承“追求卓越品質的理念”，認真分析了市場發展方向，果斷提出實施名牌戰略，即使面對著競爭對手的價格戰爭漢港公司也維持著以質量取勝的觀念。1998年初漢港公司向社會提出漢港的承諾:“不搞假冒偽劣，不偷稅漏稅”，如果出現質量問題購一賠二，說到做到，一諾千金，1998年至今顧客投訴滿意率為100%。不搞偽劣從漢港產品的外包裝上就可以明顯的表現出這一點。漢港公司的產品外包裝醒目，上面清楚的注明了產品的容量，使用說明，施工條件，保養時間，貯存方法等等，其中容量標記非常明顯，決不短斤少兩，欺騙顧客，以此賺取利潤。漢港公司自引進VAE技術以后，以此為中心不斷研制著符合消費者需要的新產品，目前已經有33個品種和41中型號172種規格。VAE技術的廣泛使用是漢港公司的綜合實力在1992年至1997年間發生了質的飛躍。與公司成立的1992年相比，產量增長8.3倍，工業總產值增長4.7倍，銷售收入增長8.7倍，利潤增長8倍，稅收增長8.4倍，工業總產值平均以77%的速度增長，這樣的業績在全國同行業中成為超速成長的典范。從企業增長的速度可以看來漢港公司的產品已經慢慢深入人心，社會對此產品的需求越來越大?，F今漢港牌白乳膠系列產品在全國三十多個城市創建了33個省外銷售部，形成了全國性的銷售網絡，總公司指揮全體銷售人員大規模進軍全國市場，使得公司的效益突飛猛進，從一個不足百元人的存折發展到目前的年產值6000萬元，年利稅600萬元，年上繳稅收300多萬元的企業。當然在漢港公司的發展過程中也有著與此勢均力敵的敵人，一直在產品市場上開展著爭奪市場占有率的戰斗。據調研數據表明在黏合劑方面與漢港競爭最強的是海礁王，海礁王產品在爭奪市場時主要以價格取勝，以較低的格吸引消費者。問卷調查結果顯示黏合劑銷售排名第一為漢港白乳膠的選擇比例為73.7%。第二為海礁王的比例為70.6%，由此看來海礁王的銷量直追漢港白乳膠，前者的價格策略在市場上贏得了一部分顧客。當然漢港公司一直追求的是質量優勢，一直以來都是以質量好贏得顧客，早在1998年乳膠市場上開始打價格戰的時候漢港就提出了追求卓越品質的目標。而在內外墻漆與漢港競爭最激烈的則是多樂士，后者也是追求高質量的著名品牌，二者在市場上的產品定位相似，多樂士一直和漢港搶奪著內外墻漆的市場。面對日益激烈的市場競爭，漢港所擁有的品牌、市場和管理優勢也將受到挑戰。四、品牌管理品牌是一種錯綜復雜的象征一一它是產品屬性、名稱、包裝、價格、歷史榮譽、廣告方式的無形綜合，是為企業創造持續、穩定、獨有的有形資產和無形資產利益的競爭手段，是企業通過產品、服務與關系利益人建立的，需要企業主動追求和維護的一種特殊關系。漢港一直以來都以實施名牌戰略作為企業成功的基石，特別是企業的領導人及管理層對于品牌與經營的關系都有清楚的理解。漢港是一個以生產新型粘合劑和涂料的化工企業，雖然漢港牌VAE白乳膠已發展到現在的33個品種、41種型號、172種規格，但其一直以來采取的是單一品牌模式，從而決定了營銷模式、渠道策略及營銷溝通策略都采用統一方式，這樣漢港就可以利用有限的資源，專門針對漢港這一企業品牌來采用相應的溝通策略，以期贏得良好的市場溝通效果和品牌吸引力，從而傳達給顧客。漢港最開始還是名不見經傳的小企業，雖然擁有高品質及VAE的高技術支持，但由于漢港品牌的市場形象還未深入人心，因此，這直接影響了其銷售及市場的拓展。面對這種情況，漢港采取了穩健的品牌推廣方式，即同時銷售當時的名牌一一北京華表牌乳膠漆，從而銷售量、利潤率、品牌美譽度、忠誠度等市場終端指標都有所提升。當漢港的品牌知名度不斷提升時，漢港也從未放棄對高品質產品的追求，因為品牌要做的成功，一定要有最好的產品，相應的，產品平庸的背后就是技術的貧乏。而漢港將企業定義為生產新型粘合劑及涂料的高新技術企業，1992年，其引進VAE乳膠專利技術，1997年又引進了奧地利的內外墻技術，而且它每年的研發投資占銷售額的3%，漢港對眼發的重視，使企業不斷有新品問世，成為企業在市場上成功的一個重要因素。而企業從產品、管理到經營等若干方面的創新都是為了保證品牌的長期成功。漢港的品牌建設能力在其品牌的推廣中不斷提高。1998年漢港牌白乳膠通過了ISO9002國際質量認證，1999年又通過了中國環境標志產品認證，2000年又通過了ISO14001環境管理體系認證，漢港牌白乳膠自此成為全國粘合劑行業第一個雙綠色產品，2001年又通過了ISO9001國際質量體系認證，2003年又通過了OHSAS18001職業健康安全管理體系認證。這一系列的認證，提高了漢港品牌的建設能力，傳達了企業品牌的綠色、環保、健康這一品牌信息?，F在看來，漢港一直以來經營品牌以為企業帶來了很大的好處：漢港可以制定相對對于同類產品較高的價格；并以其品牌在消費者中的美譽度形成了對競爭對手的優勢，應對競爭的反映空間更大，甚至可以形成起品牌的重視用戶，擴大市場等等。這些都是漢港實施名牌戰略的好處。而且漢港在其定價策略上就顯示了其品牌的高品質特征，企業從原材料的采購、配方的研發，及最終產品的出廠，都有嚴格的質量控制，雖然從這一方面增加了企業的生產、管理成本，但卻保證了漢港品牌的長期發展。而且隨著原材料價格的不斷上漲，有些企業無視品牌這一無形資產，通過減少高價原材料的份量，短斤少兩有損其品牌價值的方式來降低成本，或追趕降價風潮，而漢港卻堅持其誠信原則，不斷提高品質，不跟風降價以維護漢港的品牌價值。從品牌內涵來看，它是企業在長期的經營過程中與各關系利益人建立的一種特定關系，是各關系利益人的人格表征。漢港在其經營過程中，一直信守著誠信的原則，在同行業中提出了“絕不偷稅漏稅，絕不短斤少兩，絕不以次充好，絕不”，這樣就保證了企業與消費者、經銷商、政府、社區等利益關系人之間的正常健康的合作關系。而且除了誠信外，還提供了一些額外的東西，如相應的促銷活動、對經銷商的答謝、對公益事業的關心等。這讓一些利益關系人感到無有所值，樂于推動與企業關系的發展。漢港對其產品外包裝的設計也極為重視，企業花了13萬元專門聘請了西安美院的專家為企業設計了產品的標識、外包裝等，形成了企業品牌的外部特征。漢港公司實施CIS戰略，設計了新標志，該標志由漢港和化工的漢語拼音首寫字母“H”組合。綠色代表綠色產品，藍色代表宇宙、環境和空間。綠色與藍色的組合既表示人類生活的室內和室外環境。強勁、自然和擬人化的筆觸圖形，寓意漢港產品將為人們帶來純凈無污染的生活。斜形的“H”圖形和白色的筆觸，象征著企業的發展與運動、變化與進步。體現了漢港人追求和平，創造美好生活空間的精神風貌。走進漢港公司，從員工身著的漢港衫，到墻上的日歷、文件夾、宣傳冊都有漢港的標識。公司從上下，從內到外，似乎都散發出對漢港的熱愛。漢港公司如今和德國漢高公司的合作，使進駐西安的世界500強企業增加到25個，漢高作為有126年歷史的跨過企業，在選擇合作伙伴時，正是看中了漢港在中國市場的品牌力量，及其市場占有力和較高的管理水平。兩者的合作將最終推出漢高一一漢港的品牌，是漢港爭創中國名牌和中國馳名商標的品牌目標先前推進了一大步，并將把汗港雙綠色產品推向世界市場。五、運營與管理漢港現狀漢港優勢從1984年至今，中國企業已走過了20年。20年，伴隨著中國市場經濟體制由計劃經濟向市場經濟的轉變，一批在當時剛蹣跚起步的企業經過多次艱難的蛻變正逐步向世界級企業邁進，但更多的中國企業卻由于各種各樣的原因轟然倒下。中小企業的平均壽命4-5年.因此，存在下來并成長不錯的企業必然有她成功的原因.要充分認識并有效運用中國市場環境、行業政策、消費結構等諸多變化莫測的因素.從業務拉動增長、內部管理效益、資金資本品牌運作、樹立企業文化四步曲打造中國企業贏利模式來看的話，漢港化工無疑處在第一階段.很多民營企業發展到一定程度以后，有一定規模和相當的資金實力，但大都感到“力不從心”處于困惑和茫然中。產生這種情況的原因很多，有資金，規模，和內部管理水平，企業治理結構，發展戰略的制約。民營企業發展初期是家族企業，發展到一定的規模，資金變成了瓶頸，必須走股權融資之路，出讓股權成為股份制公司，才能較快地上升到一個新的發展平臺，走上資本市場之路。中國民營企業有“青春期”的發展沖動，表現為過高的增長欲、盲目的多元化、產業空心化和行為政治化。一些民營企業根本不滿足正常的增長速度，為實現過高的增長要求，使企業長期處于高風險的運營當中。創業初進入的是高成長性和高利潤行業，起先能夠發展很快利潤高資本積累很快，當競爭者的進入和行業的發展成熟使企業出現管理，營銷，戰略及領導人等問題，迫使企業認識到需要調整自己時形勢已相當嚴峻。產權形態從私人獨資為主向資本社會化轉變，三是企業的生產經營規模由小向大規模轉變，四是企業的治理方式由家族管理向現代企業制度的委托代理的治理結構轉變，民營企業要做大，首先是表現在產權形態，由私人獨資轉變為資本社會化的混合所有制經濟。而混合所有制企業的所有權與經營權是分離的，因此必須按照現代企業制度的要求，建立規范的委托代理機制，構造由股東大會董事會、經營管理階層以及監事會組成的治理結構。形成對經營管理者既有激勵又有約束的機制。民營企業做強做大必須有資本所有制價值觀念的調整和升華。受小農經濟觀念的影響，不少民營企業發展到一定的規模之后就失去了繼續做大的動力，沒有按照資本運動的客觀規律向前發展。私人企業僅僅為自己和家人賺錢，過上富裕的生活，做到一定的程度就可以不干了，把企業做強做大，一方面使個人的財富可以繼續增加，更重要的一方面是要使企業的經營者團隊，企業的職工也能夠在企業的發展中富起來，可以為家鄉以至于為國家的經濟發展作出更大的貢獻。優秀的民營企業家必須有這種抱負，而沒有必要花錢買一個太平洋或者是加勒比海島國的護照為資產的轉移留后路。中國有俗話“良田千頃不過一日三餐，廣廈萬間只睡臥榻三尺”。根據考察，西方發達國家許多的大企業家最終都變成慈善家。民營企業的轉型必須有賴于民營企業經濟的價值觀念和價值趨向的轉變。在中國的歷史上，康乾時代曾經出現了徽商，但近代他們沒落了。我希望新時代的中國有作為的中國企業家不要學歷史上的徽商。我們希望企業健康地成長，帶來的是百年老店中華品牌向將來的延伸，現在很多企業面臨的是企業領導層的更替等等，但是面對這個企業成長過程中最主要的問題是制度創新。當企業成長的時候制度必須創新，你的制度創新要跟成長的速度相符。一個是把財富進一步科學化，一個是把管理進一步數字化。對于我們的成長型企業，錢并不重要，因為你第一天做企業的時候，擁有的錢比現在少得多，人也不重要，你第一天做企業的時候擁有的人才也比現在少得多。想一下那些比我們錢多人多的企業破產了倒閉了是為什么？是因為他沒有一種好的制度，讓同樣的錢發揮出更好的作用，沒有好的制度讓同樣的人在企業里不偷懶。我們要做到的是讓懶人變成勤人，讓笨人變成聰明人。而這些又都需要制度來實現。這最終也是企業成功與否的關鍵。第一階段為業務拉動增長型，是賣東西、開源階段；第二階段為內部管理增效型，是在市場份額較為穩定且很難再有更大上升空間時，通過優化內部組織結構和業務流程來求效益，也就是通常所說的節流階段；第三階段為資金運作、資本運作和品牌運作型，是創造企業各種要素附加值的階段，使各種要素（如產權、產品、資本和商標等）在同等情況下能賣個好價錢；第四階段為企業文化型，也就是創造企業整體附加值的階段。企業發展“四階段”是逐步遞進、互為因果、螺旋上升、相輔相成的一個完整過程，而這不同的四個發展階段對企業和企業家的素質和精神要求都是不一樣的。第一階段取勝的關鍵在于如何做市場、做渠道，做終端。聯想PC、TCL手機、娃哈哈飲料等起先成功，莫不歸功于此，這也是中國企業起步成長的普遍模式。第二階段企業要解決的主要是戰略方向定位、組織結構與職責界定、精細化管理等問題。中國企業做分銷管理系統、ERP、6SIGMA，想解決的很大部分就是這一階段的問題。此時，中國企業已顯得比較吃力。第三階段企業面臨的是整體提升核心競爭力的問題。而我們所看到的是中石化、中移動在海外資本市場面對國際投資機構和投資人“蹣跚學步七李寧、雙星面對Nike所壟斷的高端市場“望洋興嘆七中國國際化經營比較拿的出手的企業產品“金子當作銀子賣”，同時海外分（子）公司銷量雖較大，公司現金流卻是負的！諸如此類的事實告訴我們：即使目前在中國已算是非常優秀的企業，從國際視野的角度來衡量，它們在資金運作、資本運作和品牌運作上的能力還尚待提高。第四階段要解決的則是如何可持續塑造“百年老店”的問題，即如何塑造文化型組織、自主化組織、創新型組織的問題，也就是企業管理最高境一“文化治”。一家沒有幾十年甚至上百年發展歷程的企業大談“文化治”是自欺欺人的。漢港無疑處在第一階段向第二階段過度時期，根據公司發展周期理論，這個時期公司創業期已經過去，公司面臨整合內部資源和外部資源，調整管理結構,加強公司治理從國外來看:英國和美國著力發展中小企業的直接目的有兩個：一是為了擴大就業機會，減輕失業壓力。二是為了鼓勵企業開展自由競爭，增強經濟增長活力。日本發展中小企業具有自己的特殊背景和目的：一是為了在發展大型企業集團的同時，通過發展中小企業來維護經濟發展所必須的競爭機制。二是為了幫助大企業更有利于參加國際競爭。三是為了消除地區間的發展不平衡。四是把發展中小企業作為應付經濟波動的調節器。五是把中小企業當作過剩勞動力的吸收器。日本是把就業問題和發展落后地區經濟這兩個問題結合起來解決的。歐洲大陸的德、法、意三國雖然在經濟的其他方面有各自不同的特點，但是它們在下面兩點上則是相同的：一是這三個國家的手工業都很發達。為了發揮自己的這種傳統優勢，這三個國家都把發展民族手工業作為擴大出口、增加創匯的重要途徑。二是通過發展中小企業來縮小地區之間的經濟差距。在這三個國家也都存在地區經濟發展不平衡的問題，尤其在法國和意大利這個問題更突出。按現代金融理論的解釋，中小企業融資的最大特點是“信息不對稱”，由此帶來信貸市場的“逆向選擇”和“道德風險”，商業銀行為降低“道德風險”，必須加大審查監督的力度，而中小企業貸款“小、急、頻”的特點使商業銀行的審查監督成本和潛在收益不對稱，降低了它們在中小企業貸款方面的積極性。不過，在發達國家，非正式的權益資本市場、風險投資體系、二板市場的發展，很大程度上彌補了中小企業的融資資本缺口。我國中小企業融資難除了一般性原因外，還有其特殊的一面，主要是經濟金融體制變遷過程中，市場經濟體制的微觀運行基礎不完善所帶來的制度摩擦。贏利模式通過對贏利模式的系統研究，我們發現，贏利模式是企業在市場競爭中逐步形成的企業特有的賴以盈利的商務結構及其對應的業務結構。企業的商務結構主要指企業外部所選擇的交易對象、交易內容、交易規模、交易方式、交易渠道、交易環境、交易對手等商務內容及其時空結構，企業的業務結構主要指滿足商務結構需要的企業內部從事的包括科研、采購、生產、儲運、營銷等業務內容及其時空結構，業務結構反映的是企業內部資源配置情況，商務結構反映的是企業內部資源整合的對象及其目的。業務結構直接反映的是企業資源配置的效率，商務結構直接反映的是企業資源配置的效益。任何企業都有自己的商務結構及其相應的業務結構，但并不是所有企業都盈利，因而并不是所有企業都有贏利模式。贏利模式分為自發的贏利模式和自覺的贏利模式兩種，前者的贏利模式是自發形成的，企業對如何贏利，未來能否贏利缺乏清醒的認識，企業雖然盈利，但贏利模式不明確不清晰，其贏利模式具有隱蔽性、模糊性、缺乏靈活性的特點；后者，也就是自覺的贏利模式，是企業通過對贏利實踐的總結，對贏利模式加以自覺調整和設計而成的，它具有清晰性、針對性、相對穩定性、環境適應性和靈活性的特征。在市場競爭的初期和企業成長的不成熟階段，企業的贏利模式大多是自發的，隨著市場競爭的加劇和企業的不斷成熟，企業開始重視對市場競爭和自身贏利模式的研究，既使如此，也并不是所有企業都有找到贏利模式的幸運。贏利模式設計的五要素研究企業贏利模式，有必要借助有效的分析手段，我們在長期研究成功企業的贏利模式時，歸納和總結了企業盈利模式分析和設計的五個要素，它們是：利潤源、利潤點、利潤杠桿、利潤屏障、利潤家。幾乎所有企業的利潤模式都是以某一兩個要素為核心的各要素不同形式的組合。利潤源是指企業提供的商品或服務的購買者和使用者群體，他們是企業利潤的唯一源泉。利潤源分為主要利潤源、輔助利潤源和潛在利潤源，好的企業利潤源，一是要有足夠的規模，二是企業要對利潤源的需求和偏好有比較深的認識和了解，三是企業在挖掘利潤源時與競爭者比較而言有一定的競爭優勢。利潤點是指企業可以獲取利潤的產品或服務，好的利潤點一要針對明確客戶的清晰的需求偏好，二要為構成利潤源的客戶創造價值，三要為企業創造價值，有些企業有些產品和服務或者缺乏利潤源的針對性，或者根本不創造利潤。利潤點反映的是企業的產出。利潤杠桿是指企業生產產品或服務以及吸引客戶購買和使用企業產品或服務的一系列業務活動，利潤杠桿反映的是企業的一部分投入；利潤屏障是指企業為防止競爭者掠奪本企業的利潤而采取的防范措施，它與利潤杠桿同樣表現為企業投入，但利潤杠桿是撬動“奶酪”為我所有，利潤屏障是保護“奶酪”不為他人所動。利潤家是企業內對企業如何贏利，具有極強的敏感和預見性的人，他往往是企業家本人，也許是企業家的盟友，或許是職業經理人。為了便于理解，我們以一個找到贏利模式，并獲得成功的企業為例，分析它的贏利模式。在與網絡相關的公司紛紛倒閉，電子商務“錢景”頻受質疑的時候？日本的YahooJapan卻因采取不同的贏利模式而大放異彩，在3月底截止的會計年度比前一年的凈贏利增加了兩倍，增長了4900萬美元，營業額則增長了132%，達2.42億美元。所謂不同的贏利模式就是其執行長MasahiroInoue以“在線拍賣”為核心的賺錢機制。概括起來，其成功的內涵大概有這么幾點：一是速度創新。雖然eBay是在線拍賣的先驅，在美國、歐洲經營的有聲有色，但在日本，Yahoo！反而跑得最快，于1999年率先開始經營，現在已有170萬付費會員和730萬使用者，因此不但成了當地市場的龍頭，占有率超過了70%，從而迫使eBay退出日本市場。二是建立“以小博大”的索費模式。他們從今年4月起，每項拍賣品上網陳列就要1美元，而若交易則抽取3%的銷售傭金。盡管不多，但其陳列了20至50萬筆的交易項目，估計每月交易額至少有6至10億美元。三是推廣廉價的寬帶上網服務，成為搜索中心，尋求潛在顧客。他們與日本軟件銀行合作，推出了名為“YahooBB”的ISDN寬帶服務，以低于日本電信一半的價格(一個月18美元)吸引客戶，現已經有了60萬人的用戶，而其入口網站?？偷摹盎仡^率”可達78%，遠遠超過了當地排名第二的Goo(14%)。顯然，這為其成功創造了有利的基礎。按贏利模式的相關要素分析日本Yahoo的贏利模式，我們不難發現，日本Yahoo之所以成功，關鍵在于它清晰而準確地界定了自己的利潤源一即拍賣者和拍買者，他們沒有試圖做網絡可以做的一切，而是緊緊圍繞在線拍買拍賣這一主要客戶群，通過網絡為他們建立了一個更具價值的便捷的渠道，以此獲取相應的利潤。日本Yahoo的利潤點是其以小博大的收費方式，展示服務和交易服務分別以合理的價格為客戶所接受，成為盈利的主要方式。日本Yahoo的利潤杠桿是其低價寬帶上網服務，通過低價寬帶上網這一具有誘惑力的方式，吸引足夠數量的客戶參與交易。日本Yahoo利潤屏障是其速度創新和品牌，網上交易成功的基礎在于即交易量和誠信度，由于社會經濟活動本身存在的拍賣活動就很有限，如果不能以最快的速度甩開競爭對手，占有絕大部分交易份額，就必然失敗。同樣，如果人們懷疑網站的誠信，不敢把拍品拿去交易，也會極大地影響交易量。因此速度和品牌成為在線拍賣模式的利潤屏障。日本Yahoo之所以建立了成功的贏利模式，是與其執行長MasahiroInoue以及業務戰略設計人員對贏利模式的敏感和預見性分不開的，不經精心的贏利模式設計，日本Yahoo也不會輕易成功。如何打造成功的贏利模式企業需要選擇一個適合自己的贏利模式。那么，怎樣才是成功的贏利模式呢？由于行業各行業宏觀和微觀經濟環境處于不斷變化的狀態中，沒有一個單一的特定贏利模式能夠保證在各種條件下都產生優異的財務結果。美國埃森哲咨詢公司對70家企業的贏利模式所做的研究分析中，沒有發現一個始終正確的贏利模式，但卻發現成功的贏利模式至少具有3個共同的特點。首先，成功的商業模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產品和服務獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。例如，美國的大型連鎖家用器具商場HomeDepot，就是將低價格、齊全的品種以及只有在高價專業商店才能得到的專業咨詢服務結合起來，作為企業的贏利模式。其次，勝人一籌的贏利模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來建立利潤屏障，提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如，直銷模式(僅憑“直銷”一點，還不能稱其為一個商業模式)，人人都知道其如何運作，也都知道戴爾(Dell)公司是此中翹楚，而且每個商家只要它愿意，都可以模仿戴爾的做法，但能不能取得與戴爾相同的業績，完全是另外一回事。這就說明了好的商業模式是很難被人模仿的。第三，成功的贏利模式是腳踏實地的。腳踏實地就是實事求是，就是把贏利模式建立在對客戶行為的準確理解和假定上。比如說，企業要做到量入為出、收支平衡。這看似不言而喻的道理，要想年復一年、日復一日地做到，卻并不容易?，F實當中的很多企業，不管是傳統企業還是新型企業，對于自己的錢從何處賺來，為什么客戶看中自己企業的產品和服務，乃至有多少客戶實際上不能為企業帶來利潤、反而在侵蝕企業的收入等關鍵問題，都不甚了解。這樣不切實際的“商業模式”，在.com狂熱的時候，簡直數不勝數?？傊?，成功的贏利模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣界定顧客、界定客戶需求和偏好、界定競爭者、界定產品和服務、界定業務內容吸引客戶以創造利潤。優秀的贏利模式是豐富和細致的，并且它的各個部分要互相支持和促進；改變其中任何一個部分，它就會變成另外一種模式。企業倫理從牟其中到賴昌星，從億安科技到銀廣夏，一個個令人尊敬的上市公司從人們的視線中消失。更令人發指的是：上億元的血汗錢被騙局吸走，但無人對騙局負責，公司可以一關了之，人可以一走了之。改革開放20多年來，呼喚企業改革建設的呼聲此起彼伏，我們到底該如何改造企業？如何建設企業？有人說：要建立良好的企業倫理道德體系，只有講倫理，講道德，在基本倫理道德規范的前提下去賺錢。那么，完善的企業倫理道德真的能夠拯救一個企業嗎？首先我們從企業的最終目標來看，企業的最終目標有且只有一個一一生存，這就意味著企業需要有源源不斷的利益來源。利益是沒有屬性的，無所謂對與錯，無所謂倫與不倫，也無所謂道德與不道德。在利益面前，在生存面前，有時候倫理道德顯得蒼白無力。所以，為了企業的生存，企業是可以拋棄倫理道德的。2003年8月8日——9月28日，中國IT巨頭——聯想，開展了帶有明顯商業賄賂性質的促銷活動（一次購買20臺電腦的客戶，可以198元的價格優惠購買價值2888元的聯想紅外GPRS彩信手機G818一部。一次購買40臺電腦的客戶，可以998元的價格優惠購買價值8388元的采用移動式英特爾奔騰4處理器一M聯想昭陽E100筆記本一部）。如果說聯想有倫理道德，則說明倫理道德在生存與利益面前是可以拋棄的。如果說聯想沒有倫理道德，則說明沒有倫理道德企業一樣能夠良好的發展。這樣的現象幾乎存在于每一個企業。過分強調倫理道德在企業中起決定性作用顯然違背了馬克思主義哲學理論，是不科學的，不明智的。其次，從企業的運營和發展來看，倫理道德也不是企業生存與發展所需要的必要條件。企業生存與發展的核心因素在于其高級管理層是否具有長遠的戰略眼光。遼沈戰役勝利后，毛澤東這樣評價這次戰役：一個成功的指揮家在于其是否具有長遠的戰略眼光。如果將介石肯放棄自己在遼寧的利益，那么這場丈就不好打了。此良證也。每個人也許都有這樣的經歷：當你早晨起床，卻驚訝的發現經過第一次水洗的衣服已經面目全非，成為一堆垃圾；當你住進醫院，假醫加藥的陰影總是揮之不去；當你上街買菜，小販在用狐疑的眼光打量著你的同時，你還得擔心是否夠稱......騙局無處不在。這一切的一切似乎是由倫理道德的匱乏引起的，可透過現象看本質，這一切的一切恰是因為企業缺乏長遠的戰略眼光，自毀長城。消費者是企業的衣食父母，是得罪不起的。聯想雖不倫理，不道德，但他沒有得罪消費者，沒有破壞自己生存的根本，一樣可以生存，發展，壯大?？梢?，企業成功生存發展與否不在于其有沒有倫理道德，而更在于其有沒有長遠的戰略眼光。知道什么該做，什么不該做；什么能做，什么不能做。這才是企業的生存發展之道。再次，從企業的生存發展的環境來看，要建立企業倫理道德，要看有沒有適合倫理道德生存的土壤，發展的環境。就國際環境來看，國際上沒有幾個企業是講倫理道德的。拿菲利普來說，在燈泡制造上，先是欺騙中國企業向歐盟出口不合格產品，造成歐盟對中國企業的反感，隨即反過來打壓中國企業。典型的端起碗吃肉，放下碗罵娘的家伙，別說其不夠倫理道德，就是說其無恥也不為過。但是菲利普至今依然是世界知名的巨型跨國公司之一，并沒有因此而影響其生存與發展。再從國內環境來看，中國有倫理道德的的企業也沒有幾家。借貸不還，打政策法律的擦邊球...,此類狀況舉不勝舉。倫理道德何其混亂，在這樣的行業環境中，一個企業海談倫理又有什么用呢？在大家都不講倫理道德，不守規則的大前提下，哪一個企業講倫理道德，守規則是注定要走向失敗的。屈原的悲慘下場告戒我們：不要以為世人皆醉而我獨醒是可歌可泣的好事！丘吉爾說過：國家與國家之間，沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。大國尚且如此，而況企業乎？現在談企業倫理道德就如同談以得制國一樣，遙不可及，5000年的中國歷史為此做了真的見證！要靠企業倫理道德來拯救一個企業，就好比我們要發展進入共產主義一樣，只是個美夢而已。專業人士常稱：商場如戰場！在戰場上講倫理，講道德，無非是想成為第二個宋襄公，找死而已！商場之上，弱肉強食，適者生存。倫理道德在現在情況下即使出現，也只是作為樣子給消費者看，提高企業自身形象，而且這樣做，也只是在某些企業發展壯大之后，卻并不會真正的按照倫理道德規范去行事。所以說，倫理道德只是強者手中的一個玩具而已，只是為了企業的生存，在長遠戰略中安排的一種戰術手段，并無人們想象中的那么神奇，那么重要！宗上所術，我認為，企業倫理道德在企業的發展中只是充分非必要條件，并不是真正的同企業命脈息息相關。一個企業是否需要倫理道德建設，在于企業在發展戰略中需要它何時出現，以何種方式出現。人們往往在研究企業倫理道德時過于專注，而忽略了企業的根本目的是生存，以至對企業盲目的進行倫理道德建設，這反而是一個企業致命的傷害。完善的倫理道德體系并不能真正的拯救一個企業，只有良好長遠的戰略才是企業生存發展之道。韓非子曰：世易時移，時移則備變。企業只有把握住其根本目的一一生存，才能正確的認識企業倫理道德的地位及其價值，才能在關鍵時刻有取有舍，才能把握住機遇縱橫商海！（12月16日，曾屢次創造利潤神話，一度號稱“中國第一藍籌股”的ST銀廣夏，因偽造經營業績、虛報財務報表而受到中國證監會的處罰，在暫停上市132個交易日后恢復上市，當日以15.14%的漲幅，收于4.41元。沉寂多時的銀廣夏事件又再度引發了人們的關注。近4年期間累計虛構銷售收入10億多元，虛增利潤7.7億多元，欺騙股東和社會公眾，誤導廣大投資者，在社會上造成了極其惡劣的影響，造成近68億元流通市值的無形蒸發，對所有持有銀廣夏股票的機構和個人投資者來說，“銀廣夏事件”是一個從天堂到地獄般的噩夢！一個欲哭無淚的回憶和永遠的痛！從企業倫理的角度來看，嚴重違背了經濟管理領域中的經濟公平原則和經濟效率原則。內部外部環境都要“公平”根據19世紀下半葉英國最著名的倫理學家西季威克給出的定義，公平就是給同樣的事物以同樣的待遇，以此推理，經濟公平的倫理原則就是按勞分配的原則和機會均等的原則。經濟公平首先應當包括物質利益或收入和財富的公平分配，這屬于結果方面的分配公平。其次包括競爭機會的均等，這屬于游戲規則方面的分配公平。如果沒有這方面的公平也就是說機會不平等，有的人機會好，有的人機會差，有的人有機會去作貢獻，有的人根本沒機會去作貢獻，那么物質利益方面的按勞分配就顯然是不公平的。因此經濟公平包括物質利益或收入和財富的公平分配以及游戲規則方面的分配公平。銀廣夏利用虛假的財務信息誤導投資者進行有巨大風險的證券投資活動，使他們處于信息真空狀態，實際上就是剝奪了投資者的知情權，讓其對自己將要面臨的風險沒有可能及時地采取預防措施，嚴重違背了游戲規則方面的公平原則，也就是，對廣大中小投資者來說機會不均等，不能采取及時正確的信息來對自己的投資風險作出正確的判斷，從而直接造成了物質利益方面的收入分配的不均等，其實質就是通過欺騙竊取了廣大投資者的錢財，嚴重地損害了廣大中小投資者的利益，違背了經濟公平的倫理原則，是不公平和不能接受的。不道德融資是無效率的經濟效率原則是合乎道德的，是用來評判工商活動和經濟制度一個重要的倫理原則。但是必須強調的是，經濟效率原則雖然意味著提高經濟效率，卻并不意味著必然提高經濟效益。因為，經濟效率和經濟效益是兩個不同的概念。經濟效率的含義是投入產出比，經濟效益的含義是利潤，兩者之間沒有固定的相關關系，可能是正相關，也可能是負相關。從經濟效率的角度看，不道德的金融活動顯然是無效率的，不道德的融資行為既然是一種騙取別人錢財的行為，就談不上效率。而且由于不道德的融資行為，會由于損害投資人的權益，而引起利益沖突和信任危機，打擊投資人的熱情，甚至導致投資人撤資。只有當企業追求利潤最大化而不損害他人的權益時，它才符合經濟效率原則，才是合理的，而銀廣夏嚴重損害了廣大投資者的利益。首先，獲取的巨額利潤不是通過有效的資源配置，而是通過虛假的財務消息與廣大群眾中小投資者的信息不對稱，以較小的投入欺騙而來的。既然這些錢來得容易，所以其使用也就有相對高的隨意性和不負責任性，難以做到風險與收益的合理把握，因而造成投資的失敗率較高，破壞了經濟效率。其次，股票市揚上的這種欺騙活動，會使投資者獲得錯誤的信息，導致資金流向無效率的企業，其結果是錯誤的資源配置，導致資源的浪費與低效使用，使中小投資者無法獲得應有的回報而失去投資的熱情，導致股市的萎縮，更嚴重一點，會造成股市泡沫，并且會因泡沫的消失而導致股市崩盤，進而會因股票質押之類的事情而牽連銀行，促使銀行倒閉，引發金融危機，何談經濟效率。再者，公司因不道德行為被查處而導致市場價值下降，股票價格大幅縮水，企業信用蕩然無存甚至于退市，破產及清算等嚴重后果，使得投資者損失慘重，投資的經濟效率更是無從談起。最后，由于管理層要花很大的精力去進行欺騙等不道德行為，必然減少其投入到公司正常經營活動中去的精力，也會導致經濟效率的降低。企業倫理決定企業命運“銀廣夏事件”不是偶然的，也不是孤立的。從聯想到瓊民源、ST紅光、猴王、黎明股份……造假之風可謂由來已久，不道德的金融活動產生嚴重的后果，從這些造假事件中可見一斑，因此，在現代企業制度建設中，必須加強倫理建設。企業倫理是企業文化的重要組成部分，內容十分豐富，但制度倫理和目標倫理是最重要的。制度倫理是指制度本身內蘊的倫理價值以及對制度正當、合理與否的倫理評價。因為就不道德金融活動的原因而言，除了牟利的動機和信息不對稱之外，還有一個重要的制度因素，那就是決策者的權力與承擔風險的責任兩者的不對稱。因此，我們在完善法律法規來防范金融活動中的不道德行為時，必須讓決策者承擔與決策權力相對應的風險，這樣可以使決策者在作決策時，慎重考慮，避免草率決策帶來的重大損失。在企業制度的選擇和建立過程中要遵循的價值原則應該是效率原則、公平原則。沒有“效率優先”的原則，就沒有企業的發展、國民經濟的發展；同時也要解決好公平問題，保護好企業成員的合理利益，使企業所有成員在機會面前平等。企業有經濟目標，也要有倫理目標。企業經濟目標所奉行的原則是利潤最大化，而且往往不由自主地將獲利作為衡量行為價值的惟一尺度。于是現實生活中出現了很多為了實現利潤最大化不惜損害他人利益的行為。這說明企業的經濟目標需要倫理目標的調節和制約。企業倫理目標強調企業行為不僅具有經濟價值，還必須具有倫理價值。企業倫理目標的主觀動機是利他與利己的統一，反對一切損人利己的行為，實現企業利益與社會利益的協調，其中包括人與自然關系的協調，堅決反對下列錯誤行為：只講經濟責任，不講社會責任；只講物質發展，不講人的發展；只講近期利益，不講長遠利益；只講生產成本代價，不講環境資源代價。實踐證明，企業經濟目標和倫理目標相輔相成，只有同時并舉，企業才能真正興旺發達。（漢港從一窮二白、瀕臨倒閉的處境中起家，在蔣智廣的帶領下，經過二十來年的持續發展，企業規模在發展中也不斷膨脹，截至2004年7月，漢港擁有員工209名，2003年實現銷售收入萬元，組織結構與管理層次的復雜程度同時也有了相當程度的發展。公司下設人力資源部、企業管理部、財務部、物流部、技術部、生產部、銷售部，由蔣智廣擔任公司董事長兼任總經理，負責公司經營方向的設定、戰略選擇以及公司經營重大事項的決策；其長子蔣凱擔任副總經理以及總工程師，主要負責公司日常運作以及人力資源管理，同時作為管理者代表，對公司質量標準體系運行進行維護與監控；蔣新讓擔任經理助理一職，協助總經理進行決策與經營管理。漢港現有員工209名，主要通過他人介紹、推薦和社會招聘兩種方式，其中生產人員約有50余人，技術部門12人銷售人員百余人，管理人員以及其他服務人員近50人。通過實地問卷調研，我們發現：在漢港工作的員工服務年限在五年以上的占到了51.22%，服務年限在2-3年的占12.2%，1-2年的占17.07%，年限3-4年以及1年以內的各占7.32%，見圖。員工的流動比率被控制在較低的一個水平上，意外離職的情況在漢港公司很少發生，員工對企業的信賴與高度忠誠，為企業的穩健發展與健康運行提供了堅實的保證。事實上，漢港公司在人力資源建設與管理方面下了很大的功夫。在人員招聘與選用上，漢港以“德”字當頭。無論是由他人推薦、介紹或面向社會公開招聘的崗位與人員，首先強調的是候選者的德行與品性，踏實勤勉、為人正直、善良、有責任心是漢港文化的重要組成部分，同時也是漢港擇人與用人的重要指導原則，在接納新員工的時候，除了了解其工作經歷與所具有的專業技能與知識外，通過細致嚴密的多次面試與溝通交流，更加注重對應聘者的性格特征、品質、社會背景以及有無不良行為紀錄等信息的收集、掌握與確認，經再三考察后才作出錄用決策。新員工進公司后，仍然有至少一年的觀察期，以便對其做出客觀、公正、全面地評價。公司在進行任用與崗位調整之前，對員工的考核和審查的首要內容極為員工的工作態度與道德修養、是否能夠以公司利益為第一利益以及敬業精神與責任心的強弱等。對員工進行持續、動態的考核，漢港做出了堅持不懈地努力。各個層級、各職能部門、各個員工個體都被納入了公司的考核管理體系。考核已經滲透到了公司的方方面面與角角落落。任命之前有考核，政策的落實有考核，員工升遷與薪酬調整有考核，定期考核與隨機考核相結合。對總經理的考核，由董事會來完成，對其經營業績、經營與管理能力等作出綜合評價；員工的考核，主要在人力資源部門的指導與協助下由用人部門或直線部門進行周密、全面的考核?！翱己四闫谕摹保@是漢港公司在確定考核指標與內容的指導原則，即根據公司的發展規劃與經營目標，要對員工考核的內容應該是公司期望他（她）做到的，企業有一個總的目標，各個部門和每個人也都有其目標，部門的目標、個人的目標與公司的總目標是保持一致的，“公司需要這個崗位和職位做出什么以及做到什么程度，公司就去考核這些東西”。在考核實施完畢之后考核的結果會及時的反饋給當事者和用人部門，同時實施相應的獎懲。一方面對員工所付出的積極努力和工作成果作出公正的評價，另一方面對員工績效偏離與差強人意的工作成效進行客觀鑒定，對員工進行有針對性的輔導，以期對不足之處進行改進，最終達到褒揚先進，鞭策后進，淘汰落后。漢港公司推行嚴格的制度化管理，現已建立了一整套科學規范的制度和規則體系，涉及生產管理，庫存控制，技術研發，品質保證，原料采購，銷售管理與財務管理，保證了企業的健康和良性運轉。漢港公司是漢港所有員工的公司，所以不僅要求漢港關心每位員工，而同樣，每位員工也要為漢港負責，為自己在漢港中的工作負責。權利和義務從來都是相輔相成的，就像從來都沒有絕對的自由一樣，要想長久的享有漢港的待遇，就必須遵守漢港的制度。漢港從董事長總經理到各層管理人員至基層員工，都必須無條件的遵守公司相應的規章制度與條例。這些規章制度，是實踐與理論的結合，他與企業緊密結合，滲透到企業的方方面面，又是從企業的日常運營中提取而來。為了適應企業的發展需要，既有的各項規章制度在企業的實際應用中不斷的修繕和健全，做到與時俱進，同步發展。制度的貫徹執行與員工績效的考核掛鉤，使員工有用規章制度來約束自己行為的意識。實行開明的專制，給員工犯錯誤的機會，同時為員工改正和調節自己的行為提供了標準和方向。在鐵一般嚴明紀律的同時，在管理中注入人性化的元素，尊重員工善待員工，給員工適度的空間，讓其在寬松舒適的環境中工作，為企業營造了生動活潑的氣氛和局面，在改善了工作效率的同時，提高了員工的忠誠度和組織向心力。經過多年的實踐公司的管理層深刻地意識到人才是公司最寶貴的財富，“企業的發展來自用戶，始于員工”“漢港公司尊重、信任、培養每一位員工在市場競爭中提升企業與員工的競爭力，公司與員工共同成長，榮辱與共”。漢港公司與每一位員工簽訂正式的勞動合同，尊重與切實保證員工的合法權益，為每一位員工提供法定的養老、醫療與失業保險，此外還為優秀員工與高管人員提供意外傷害等商業保險。為了更加有效地位員工解除后顧之憂，公司還建立了OHSAMS18001職業健康安全管理體系，并于2003年12月通過了國家認證，成為陜西省第一家也是唯一一家通過該認證的企業，這是切實用制度體系來保證員工的職業與勞動安全的典型體現。根據調研，員工對漢港公司福利政策的滿意認可度達到了43.9%。公司發展的基礎在于完善的人才保證機制。因此公司努力建立一套貼合公司實際的人才發展機制。漢港公司時刻關注員工的成長與發展，對于員工的培訓與再教育可謂不委余力的投入。公司制定了《員工培訓與發展規劃》，對員工培訓方式、培訓內容、組織形式等作了明確而細致的規定，公司按照每年員工工資總額的5%提取培訓費用，常年定期組織企業內部的專業技術與知識培訓。選送公司優秀的管理人員到知名高校進修，對優秀的員工進行有計劃地專門的培訓培養為進一步為員工發展提供更多的空間，公司倡導人員的內部流動，這一政策的推行既給員工帶來了不斷學習的壓力，更為大家接受不同的挑戰提供了機會，使他們的職業水平迅速提高。圖表：員工滿意度測評

策政利福.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00%口認可程度口認可程度口認可程度策政利福.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00%口認可程度口認可程度口認可程度制度化的管理，憑借逐步建立并不斷更新調整的規章制度體系，及其強大的貫徹執行力度，使得公司規范化與程序化的運作成為了現實，部門與個人的工作遵從于既定的流程，導致了整體效率的提升，同時強化了員工的規則與紀律意識，統一的標準化的管理是人們能夠各得其所、各負其責，減少了不必要的組織沖突，降低了管理成本；而人性化管理，從公司的創辦者與董事會開始，以及公司管理層，都能夠一貫秉承“漢港與員工雙贏”的管理理念，將員工的利益與公司的利益、員工的發展與公司的發展有機的結合在一起，營造出了“我為漢港、漢港為我”的良好氛圍。根據我們對員工進行的問卷調查得知，員工在“公司如何對待員工”方面，具有相當高的認同程度，48.78%的員工認為“公司很重視員工，能視員工為親人，為員工著想”；41.46%的員工覺得公司對員工較為重視，能夠為員工利益著想。見下圖員工對漢港公司的高度認可還表現在員工的高滿意度上。根據調查，82.93%的人對目前的工作崗位較為滿意，14.63%的員工對其崗位很滿意，僅有2.44%的人很不滿意；同事之間的關系相處比較融洽的比例占到58.54%，近30%的員工認為“很融洽”；在對其所在部門的評價中，70.73%的員工表示較為滿意，更有26.83%的人認為“很滿意”。此外在員工待遇方面，有73.17%的員工表示較為滿意。在員工中已經形成一種共識，漢港公司不僅僅是一個只提供工作、可以掙錢的地方，而是一個幫助員工成長，口很不滿意□不太滿意□一般□較為滿意□很滿意提高與實現個人價值的地方（80.49%），21.95%的人認為公司是可以享受到溫情與關懷的“家園”。有這樣一支對企業高度信賴、高度忠誠的員工隊伍，對企業具有強烈的歸屬感，在強大的組織向心力和凝聚力作用下，蔣智廣就如同漢港這艘大船的舵手，引領著企業的航向，員工們在其帶領下，團結一心，為漢港的穩定發展奠定了堅實的基礎。品質管理。企業的成功，首先需要有好的產品，能夠為保持一貫地顧客提供一流品質的產品，最大化地為顧客創造價值，使企業實現長期發展的關鍵。蔣智廣與他的員工們很清醒地認識到了這一點，并且付諸了堅持不懈地努力。漢港公司建立一套TCS管理法，即用戶完全滿意。在涂料和粘合劑市場魚目混雜、產品質量良莠不齊、市場繼續整頓與規范的大環境中，“以質量求生存、以質量謀發展”質量策略，為漢港贏得了用戶的滿意和放心，也贏得了巨大的市場份額。公司早在1998年就通過了ISO9002國際質量體系認證，從產品的技術更新、原料的采購供應、生產過程控制、成品檢驗與包裝入庫，再到儲庫發運與售后服務，層層把關，嚴格遵守高標準的質量管理流程。原材料供應商的選擇，是經過再三地實地考察和篩選最終確定的，此外每年對供應商的資質進行嚴謹周密的評審，從源頭上保證產品高質量標準。原料由供應商運抵工廠時，技術部門須對原料的規格、質量標準等進行細致的檢驗與評價（IQC），對不符合漢港質量要求的原料無條件退回，嚴格杜絕不合要求的原料入庫和進入生產過程。漢港公司對生產過程中的質量控制也可謂精益求精。在生產現場推行5S管理模式，通過“清理、整理、清潔、維持與素養”的積極貫徹，從小事做起，認真、講究地做好每件事，把工作場所內的物料進行規則分類，把工作場所內不要的東西堅決清理掉。所有的物品保持整齊有序的狀態，并進行必要的標識。杜絕亂堆亂放、物品混淆，該找的東西找不到等無序現象的出現。工作環境及設備、儀器、量具、材料等始終保持清潔的狀態。此外還輔以一定的監督檢查與獎懲措施，以促進在整個企業范圍內養成堅持的習慣。通過5S的推行，在企業內部樹立起了講文明，積極敬業的良好風尚，如尊重別人、愛護公物、遵守規則，有強烈的時間觀念等。同時，員工在工作的過程中改善了工作情緒，積極性與主動性得到了伸張，不但提高了生產與工作的效率，也使得優良的產品品質得到了有效的保障。此后漢港公司又順利地通過了改版后即2000版質量標準體系的認證，用蔣智廣本人的話說，“這只是漢港新的開始”。為了適應世界環保型建筑裝飾材料綠色環保的大趨勢，公司采用國內先進的生產與加工技術，把科技領先與健康環保融為一體，成功地通過了ISO14001環境管理體系認證，環保白乳膠與環保乳膠漆以其優異的環保性能通過中國環境標志產品認證，成為中國首家雙綠色產品的生產制造商，具有無毒、無污染、對人體無危害、節約資源等優點?！疤烊画h?！薄ⅰ半p綠色”深刻地刻畫出了漢港公司產品獨具特色的差異點，成功地塑造出了產品的比較競爭優勢。唯有不斷創新，才能持續地在競爭當中贏得主動權。漢港公司自1992年成功研制開發出漢港牌VAE白乳膠以來，技術創新與產品換代就一直在持續不斷地進行當中，公司每年從當年銷售收入中拿出3%的資金進行新產品的研發。漢港公司擁有先進的實驗室和檢驗室，擁有當今世界領先的粘度計、酸度計、水分快速測定儀和電子實驗機等實驗設備，具備了高水平的研發能力、質量檢驗設備以及生產能力。六、企業家的成功讓我們再回頭來看一下漢港25年來的發展歷程，1980年由一枚公章，80元起家，曾經做過唐三彩，第一桶金是做玻璃鋼瓦賺的，那次蔣智廣賺了7千多塊，但這個開頭并不能過多的說明什么，此后工廠一段時期漢港相當艱難，工人都走了只剩下蔣智廣一個人，但他堅持了下來，當時漢港還是國企，企業領導還實行工薪制，這種機制缺乏激勵，但蔣智廣這時表現出的是企業家的責任心和對自己事業的熱愛。在困境中直面困難，信念堅定，這是每個成功企業家都須具備的素質。1992年引進V.A.E技術應該說在漢港發展史上具有里程碑意義，但沒有蔣智廣先生的積極主動爭取同樣也不會有今天的漢港白乳膠，跟香港的合作也是如此。當然引進V.A.E后也并不是一帆風順的，剛開始產品沒有市場，用戶對新產品一無所知，他們給別人做過代理，逐步進行產品推廣。蔣智廣先生常說:“辦法總比困難多”，在企業的每一次困境中