《卓有成效的管理者》學(xué)習(xí)分享

現(xiàn)代管理學(xué)之父-德魯克張海軍彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享一、掌握自己的時(shí)間二、重視貢獻(xiàn)三、發(fā)揮長(zhǎng)處四、要是優(yōu)先五、有效決策目錄有效的管理既不是才華，也不是智慧，有效的管理其實(shí)是一種實(shí)踐，可以學(xué)會(huì)，也必須學(xué)會(huì)。

—德魯克2002年為《卓有成效的管理者》寫(xiě)的序彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享4做正確的事情知識(shí)工作者要變得卓有成效，首先就要做正確的事情。我應(yīng)該做什么？我是不是在做那些不該由我來(lái)做的事情呢？在我的崗位上，什么才是「正確的事」？在現(xiàn)在的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有做出貢獻(xiàn)的責(zé)任，而且這些貢獻(xiàn)對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)和成果有重大的影響，那么他就是一位管理者。彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)基本的問(wèn)題:管理者所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。管理者有四項(xiàng)幾乎無(wú)法控制的現(xiàn)實(shí)難題。每一項(xiàng)現(xiàn)實(shí)難題都向他施加壓力，使他難以取得成果和績(jī)效。管理者的時(shí)間往往屬于別人的。〝不斷出現(xiàn)的事情〞往往迫使管理者忙干〝日常運(yùn)作〞。只有當(dāng)別人利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才是卓有成效的。最后，管理者身在一個(gè)組織里。他只能通過(guò)一副厚厚的〝變形眼鏡〞觀察外面的世界，甚至根本觀察不到。彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享2023/11/2下屬經(jīng)過(guò)思考提出他認(rèn)為可以做出的貢獻(xiàn)之后，主管才有權(quán)力和責(zé)任對(duì)他提出的建議是否可行做出判斷。●主管與下屬看問(wèn)題的角度往往極不相同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔(dān)責(zé)任，他們的所見(jiàn)所聞，所看到的客觀事實(shí)、機(jī)會(huì)與需要，也越與他們的惡主管不同，下屬的結(jié)論與主管的期望往往是對(duì)立的。姜博士解讀：●下屬與主管之間天然對(duì)立，這是人性。●基于有效產(chǎn)出出發(fā)的管理者，讓下屬主動(dòng)思考，溝通自然解決。彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享

卓有成效是可以學(xué)會(huì)的

卓有成效是可以學(xué)會(huì)的掌握自己的時(shí)間重視貢獻(xiàn)發(fā)揮長(zhǎng)處要事優(yōu)先有效決策彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享1

掌握自己的時(shí)間彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享有效時(shí)間●組織空間：組織規(guī)模越小，管理者可以自由支配的時(shí)間越多；組織規(guī)模越大，管理者實(shí)際掌握的時(shí)間越少。●體力空間：用腳的時(shí)間越多，用頭的時(shí)間越少；用腳的時(shí)間越少，用頭的時(shí)間越多。●職位空間：職位越高，時(shí)間越少。●零碎時(shí)間：被分散的時(shí)間越多，整塊時(shí)間就越少，效率就越低；被分散的時(shí)間越少，整塊時(shí)間就越多，效率就越高。彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享時(shí)間管理：三個(gè)步驟卓有成效的管理者首先會(huì)去了解，自己的時(shí)間實(shí)際上花在了什么地方。卓有成效的管理者并不是一開(kāi)始就著手工作，而往往從時(shí)間安排上著手。他們并不是先做計(jì)劃，而是先去了解，自己的時(shí)間實(shí)上花在了什么地方。然后，他們會(huì)盡量管理自己的時(shí)間，不把時(shí)間用在不帶來(lái)生產(chǎn)效率的事情上。最后，他們會(huì)盡可能把〝可以自由支配的時(shí)間〞合井成連續(xù)的時(shí)間段。這個(gè)過(guò)程是管理者變得卓有成效的基礎(chǔ)，它包括三個(gè)步驟：

記錄時(shí)間管理時(shí)間合并時(shí)間彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享取消浪費(fèi)時(shí)間的事情首先要發(fā)現(xiàn)和取消那些根本不需要做的事情。通過(guò)問(wèn)自己〝對(duì)于我記錄的每一項(xiàng)活動(dòng)來(lái)說(shuō)，如果我根本沒(méi)做它，會(huì)發(fā)生什么事？〞來(lái)發(fā)現(xiàn)那些純屬浪費(fèi)時(shí)間的事情。思考一下有那些事你原認(rèn)為很急很重要，后來(lái)沒(méi)有做，但也沒(méi)有怎么樣。每一名知識(shí)工作者，不管他的級(jí)別和崗位是什么，都可以把占用其四分之一左右時(shí)間的事情進(jìn)垃圾桶里去，而不會(huì)有任何人發(fā)現(xiàn)他們沒(méi)做這些事情。彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享把事情委托出去那些活動(dòng)可以由別人完成，以產(chǎn)生同樣的其至更好的效果？我可以將這些活動(dòng)移交給誰(shuí)？加強(qiáng)授權(quán)，避免事必躬親不斷地思考那些事是可以透過(guò)有效的授權(quán)來(lái)完成的你必須授權(quán)，授不了就表示你要學(xué)習(xí)授權(quán)技巧，沒(méi)人可授就表示你要培養(yǎng)人才。我從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)一位管理者，面對(duì)自己記錄的時(shí)間用情況，還不迅速改變自己的習(xí)慣。把不必親自處理的事交給別人。只要看一下記錄，管理者就會(huì)非常清楚地發(fā)現(xiàn)，根本沒(méi)有足夠的時(shí)間做自己認(rèn)為重要的事情、自己想做的事情和承諾要做的事情。要想做重要的事情，唯一的辦法就是把別人能做的事情交給別人。取消由于管理不善導(dǎo)致的活動(dòng)要找出那些由于缺乏制度或預(yù)見(jiàn)而導(dǎo)致浪費(fèi)時(shí)間的事情。你要找的癥狀是組織中年復(fù)一年重復(fù)出現(xiàn)的〝危機(jī)〞。同樣的危機(jī)如果出現(xiàn)了第二次，就絕不應(yīng)該再讓它出現(xiàn)第三次。重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)肯定應(yīng)該是可以被預(yù)防的，或是可以通過(guò)一種普通員工就能管理的例行程序來(lái)監(jiān)控。所謂〝例行程序〞就是把非常有能力的人從過(guò)去的危機(jī)中學(xué)會(huì)的東西落實(shí)成了系統(tǒng)的、按部就班的形式。所謂〝例行程序〞，就是把以前幾乎只有天才才能完成的工作，轉(zhuǎn)變?yōu)闆](méi)經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的人不需要判斷就可以完成的工作…時(shí)間管理的三大問(wèn)題重復(fù)危機(jī)人浮于事會(huì)議過(guò)多彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享重復(fù)危機(jī)同樣的危機(jī)如果出現(xiàn)了第二次，就絕不應(yīng)該再讓它出現(xiàn)第三次。重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)，并不僅限于組織的較低層次，組織中每個(gè)部門(mén)都深受其害。同一個(gè)危機(jī)如果重讀出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享人浮于事如果高級(jí)管理人員（特別是經(jīng)理）不得不將他工作時(shí)間的十分之一花在處理“人際關(guān)系”上，花在處理內(nèi)部的糾紛與摩擦上，花在處理內(nèi)部權(quán)限之爭(zhēng)以及相互合作等問(wèn)題上，那么這支隊(duì)伍肯定是人浮于事。彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享會(huì)議過(guò)多會(huì)議是處理例外，而不應(yīng)當(dāng)成為一種常規(guī)。不管是什么機(jī)構(gòu)，只要時(shí)間記錄顯示會(huì)議開(kāi)得過(guò)多，它必然是個(gè)消耗時(shí)間的、功能不健全的組織。彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享管理時(shí)間2023/11/21、對(duì)沒(méi)有貢獻(xiàn)的事情說(shuō)不2、確定優(yōu)先順序，只做重要的事情3、集中整塊時(shí)間，只做重要的事情4、一次只做一件事情彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享事情三問(wèn)法2023/11/21、能不能取消2、能不能和別的工作合并3、能不能用更簡(jiǎn)單的事情代替彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享2

重視貢獻(xiàn)彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享重視貢獻(xiàn)對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)：“重視貢獻(xiàn)”是一種意識(shí)，決定了管理工作的有效性。2023/11/2重視貢獻(xiàn)能使管理者的注意力從自己狹隘的部門(mén)、專業(yè)及技能，轉(zhuǎn)移到組織的業(yè)績(jī)上來(lái)，從而使他更重視外部世界。重視貢獻(xiàn)彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享重視貢獻(xiàn)：成果、價(jià)值觀和人才培養(yǎng)卓有成效的人關(guān)注貢獻(xiàn)。重視貢獻(xiàn)是變得卓有成效的關(guān)鍵：在自己的工作崗位上，在與他人的關(guān)系中，利用會(huì)議或報(bào)告等管理手段，作出貢獻(xiàn)。重視貢獻(xiàn)使管理者能夠把注意力從自己的專業(yè)、技能和部門(mén)轉(zhuǎn)移到整體的績(jī)效上去，從而轉(zhuǎn)移到外部世界中去，只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。〝貢獻(xiàn)〞一詞在不同的情況下有不同的含義。每個(gè)組織都需要三個(gè)主要方面的貢獻(xiàn)：它需要直接的成果；它需要樹(shù)立并不斷重申它的價(jià)值觀；還需要為將來(lái)培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)人才。重視成果我能作出什么貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)的績(jī)效和成果產(chǎn)生重大影響了嗎？卓有成效的人重視貢獻(xiàn)。他的目光會(huì)超越自己的工作，注視著目標(biāo)。他會(huì)問(wèn)，〝我能作出什么貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)的績(jī)效和成果產(chǎn)生重大影響了嗎？〞他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。重視成果我有沒(méi)有超越我的職位，關(guān)注整體的績(jī)效？〝按別人的命令或安排來(lái)做事情〞是得不到獎(jiǎng)勵(lì)的。尤其是知識(shí)工作者，必須學(xué)會(huì)問(wèn)一個(gè)以前從來(lái)沒(méi)有問(wèn)過(guò)的問(wèn)題：〝我應(yīng)該貢獻(xiàn)什么？〞要回答這個(gè)問(wèn)題，他們必須明確三個(gè)不同的要素：組織需要什么？考慮自己的優(yōu)勢(shì)、完成工作的方式和價(jià)值觀，我怎樣才能為組織的需要作出最大的貢獻(xiàn)？最后，為了產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響，必須達(dá)到什么樣的結(jié)果？三個(gè)關(guān)鍵的績(jī)效領(lǐng)域在每個(gè)管理者的貢獻(xiàn)中，都必須包括以下三個(gè)要素。每個(gè)組織都需要三個(gè)主要方面的成績(jī)：它需要直接的成果；它需要樹(shù)立并不斷強(qiáng)調(diào)它的價(jià)值觀；還需要為將來(lái)培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)人才。如果缺少任何一方面的績(jī)效，它就會(huì)衰敗甚至倒閉。因此，每個(gè)管理者的貢獻(xiàn)中都必須包括這三個(gè)要素。對(duì)應(yīng)的三個(gè)部門(mén)：銷售、市場(chǎng)、人力資源直接成果一個(gè)組織的直接成果通常是顯而易見(jiàn)的。在企業(yè)里，直接成果是像銷售收入和利潤(rùn)這樣的經(jīng)濟(jì)成果；在醫(yī)院里，直接成果是對(duì)病人的治療和護(hù)理等等。組織存在價(jià)值任何組織還需要一個(gè)對(duì)樹(shù)立價(jià)值觀的承諾，并不斷強(qiáng)調(diào)這些價(jià)值觀。就像人體需要維生素和礦物質(zhì)一樣。必須有什么東西是〝這個(gè)組織所堅(jiān)持的〞，否則就難免解體、混亂和癱瘓。企業(yè)文化價(jià)值觀大部份的組織沒(méi)有真正信仰的價(jià)值觀，即使有也不見(jiàn)得堅(jiān)持，即使堅(jiān)持也未必能全面推廣，使全員都能明了，相信，然后淘汰那些不信仰、不服從的人試著將你公司的價(jià)值觀連結(jié)到你的工作崗位，將你在日常工作中常會(huì)碰到的事情或困擾（決策）來(lái)相結(jié)合將你公司的價(jià)值觀與實(shí)際的「戰(zhàn)略」、「管理制度」、「獎(jiǎng)懲制度」相結(jié)合管理者的接班人一個(gè)組織如果不能延續(xù)，它就是失敗的。一個(gè)組織如果不能延續(xù)，它就是失敗的。所以，一個(gè)組織必須在今天找好能在今后經(jīng)營(yíng)它的接班人，它必須更新人力資本，必須不斷提高人力資源的水平。一個(gè)組織如果僅僅滿足于今天的發(fā)展水平、今天優(yōu)點(diǎn)和今天的成就，就會(huì)喪失適應(yīng)能力。在人力資源問(wèn)題上,有且只有一件事情是確定無(wú)疑的，那就是變化。所以沒(méi)有適應(yīng)能力的企業(yè)將無(wú)法在變幻莫測(cè)的明天生存下去。重視貢獻(xiàn)和人才的培養(yǎng)人們會(huì)根據(jù)外界對(duì)他們的要求來(lái)調(diào)整自己。重視貢獻(xiàn)本身就是培養(yǎng)人才的一股強(qiáng)有力的推動(dòng)力量，人們會(huì)根據(jù)外界對(duì)他們的要求來(lái)調(diào)整自己。重視貢獻(xiàn)的人可以幫助那些與他共事的人看得更遠(yuǎn)并提高自我要求的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)貢獻(xiàn)的承諾，就是對(duì)卓有成效的承諾。沒(méi)有這種承諾，一個(gè)人就會(huì)自欺欺人，欺騙他服務(wù)的組織，欺騙與他共事的同事。重視貢獻(xiàn)和人才的培養(yǎng)當(dāng)一個(gè)人（尤其是主管）高度重視貢獻(xiàn)這個(gè)概念，并付諸行動(dòng)，一定會(huì)對(duì)身旁的人（部屬）產(chǎn)生巨大的拉抬力量，會(huì)因?yàn)檫@種力量（要求）使得旁人受到刺激，因?yàn)楸灰笃谕_(kāi)始提升標(biāo)準(zhǔn)，朝高貢獻(xiàn)去努力。這也是為什么好主管通常都一定會(huì)不斷的要求。一般的經(jīng)理人總是在想法子〝應(yīng)付〞或是〝回應(yīng)〞公司或上級(jí)的要求，甚至抱怨好的經(jīng)理人則會(huì)主動(dòng)想怎樣才可以把事情做得更好，怎樣才能有貢獻(xiàn)開(kāi)始思考「貢獻(xiàn)」時(shí)，就會(huì)必然面對(duì)「如何使貢獻(xiàn)更大」，以及如何培養(yǎng)接班人來(lái)延續(xù)這些貢獻(xiàn)交流知識(shí)知識(shí)分子總是希望自己能被別人了解。可有些專業(yè)人員認(rèn)為，普通人能夠或者應(yīng)該努力來(lái)理解他，要做到這一點(diǎn)，他們只要和同行的少數(shù)幾個(gè)專家溝通就夠了，這真是傲慢自大的想法。有效的管理者會(huì)負(fù)起主動(dòng)溝通的責(zé)任，確保他人了解自己的計(jì)劃或達(dá)成計(jì)劃的信息、資源。良好的人際關(guān)系人際關(guān)系不是〝做關(guān)系〞，而是因你自己重視自己工作的貢獻(xiàn)，以及你與他人合作時(shí)的貢獻(xiàn)，而產(chǎn)生的。也就是〝我對(duì)別人的工作有何貢獻(xiàn)？〞互相溝通基于上級(jí)對(duì)下級(jí)式的溝通，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。上級(jí)越是強(qiáng)行對(duì)下屬灌輸些什么事情，下屬就越可能聽(tīng)不到正確的信息。下屬會(huì)選擇聽(tīng)自己愿意聽(tīng)的東西，而不是你說(shuō)的東西。●下屬經(jīng)過(guò)思考提出他認(rèn)為可以做出的貢獻(xiàn)之后，主管才有權(quán)力和責(zé)任對(duì)他提出的建議是否可行做出判斷。●主管與下屬看問(wèn)題的角度往往極不相同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔(dān)責(zé)任，他們的所見(jiàn)所聞，所看到的客觀事實(shí)、機(jī)會(huì)與需要，也越與他們的主管不同，下屬的結(jié)論與主管的期望往往是對(duì)立的。●下屬與主管之間天然對(duì)立，這是人性。●基于貢獻(xiàn)出發(fā)的管理者，讓下屬主動(dòng)思考，溝通自然解決。彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享自我發(fā)展自我發(fā)展在很大程度上依賴于對(duì)貢獻(xiàn)的重視。如果一個(gè)人問(wèn)自我：〝我能為組織的績(jī)效作出的最大貢獻(xiàn)是什么？〞實(shí)際上就是問(wèn)：〝我需要什么樣的自我發(fā)展？我必須掌握什么知識(shí)和技能，才能作出應(yīng)該作的貢獻(xiàn)？我應(yīng)該在工作中發(fā)揮些優(yōu)勢(shì)？我必須為自己設(shè)定什么標(biāo)準(zhǔn)？〞我能做出什么樣最大的貢獻(xiàn)vs我需要何種自我發(fā)展一旦開(kāi)始思考我能有什么最大的貢獻(xiàn)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)有許多事是值得去學(xué)的自我發(fā)展一般人都是根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長(zhǎng)的，這個(gè)是他從內(nèi)心認(rèn)可的。他們認(rèn)為自己應(yīng)有怎樣的成就，就會(huì)有怎樣的發(fā)展。3

發(fā)揮長(zhǎng)處彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享發(fā)揮長(zhǎng)處認(rèn)識(shí)、發(fā)現(xiàn)別人的長(zhǎng)處將其長(zhǎng)處用于合適的職位了解每個(gè)職位真正需要的能力（勝任力）組織的目的發(fā)揮人的長(zhǎng)處是組織唯一的目的。我有沒(méi)有努力去了解我的同事、下屬和上級(jí)的長(zhǎng)處？他們的長(zhǎng)處是什么？我怎樣才能讓他們的長(zhǎng)處在組織中得到最充分的發(fā)揮？卓有成效的管理者能發(fā)揮人的長(zhǎng)處。他知道不能以缺點(diǎn)為基礎(chǔ)。要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就必須用人所長(zhǎng)－同事的長(zhǎng)處、上級(jí)的長(zhǎng)處和自己的長(zhǎng)處。利用好這些長(zhǎng)處可以給你帶來(lái)真正的機(jī)會(huì)。充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織唯一的目的。管理者的任務(wù)不是改變別人。就像「圣經(jīng)」中的「天資寓言」中所說(shuō)的一樣，管理者的任務(wù)就是讓每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、健康和熱情得到充分發(fā)揮，從而提高組織的整體績(jī)效。根據(jù)長(zhǎng)處配置人員還是任命發(fā)展比較均衡、沒(méi)有明顯缺點(diǎn)的人？判斷他的長(zhǎng)處是不是與特定的崗位需要的長(zhǎng)處相匹配？大多數(shù)時(shí)候都會(huì)任命發(fā)展均衡，沒(méi)有明顯缺點(diǎn)的人→這樣看起來(lái)最保險(xiǎn)。但是很可能沒(méi)有績(jī)效，甚至誤事卓有成效的管理者在擇人任事和提拔下屬的時(shí)候，是以一個(gè)人能做什么為基礎(chǔ)的。他的用人決策不是為了盡量克服人的短處，而是為了充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處。人的缺點(diǎn)有高峰必有深谷。有能力的人往往也有一些明顯的缺點(diǎn)。有高峰必有深谷，誰(shuí)也不可能十全十美。與人類所有知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力的總和相比，即使最偉大的天才也肯定不及格。只有發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)，才能做出成績(jī)。最重要的是完成任務(wù)的能力。尋找出眾的長(zhǎng)處我是在尋找在少數(shù)幾個(gè)重要的方面表現(xiàn)非常突出的人呢，還是經(jīng)常在問(wèn)〝他能跟我合得來(lái)嗎？〞他如果很行，有貢獻(xiàn)，但是跟我合不來(lái)怎么辦？那就要看合不來(lái)的部份是什么了，如果是理念、價(jià)值觀的合不來(lái)就不行。如果是做事風(fēng)格、個(gè)性、興趣合不來(lái)，就要包容。用他的長(zhǎng)處，也就是要授權(quán)給他自己去做，你既不干預(yù)，只是用授權(quán)管理去運(yùn)作，則就不會(huì)有太大的〝合不合得來(lái)〞的問(wèn)題。卓有成效的管理者從來(lái)不問(wèn)〝他能跟我合得來(lái)嗎？〞他們問(wèn)的是〝他貢獻(xiàn)了什么？〞他們從來(lái)不問(wèn)〝他不能做什么？〞他們問(wèn)的是〝他能做些什么？〞他們總是問(wèn)〝他能把什么事情做得非常出色？〞所以在用人的時(shí)候，他們用的都是在某一方面有所長(zhǎng)的人，而不是在各方面都過(guò)得去的人。一個(gè)人做的事不是他擅長(zhǎng)的，缺點(diǎn)最多。一個(gè)人做自己擅長(zhǎng)的事，缺點(diǎn)最少。一個(gè)人的缺點(diǎn)可以用另一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)來(lái)補(bǔ)充，而不是改正他的缺點(diǎn)，成為一個(gè)無(wú)所不能的人價(jià)值相對(duì)論發(fā)揮上司的長(zhǎng)處讓這些上司知道，他們做什么事情會(huì)妨礙到你，以及你做了或不做那些事情會(huì)妨礙到他們。我的上司是希望我每個(gè)月向他匯報(bào)一次本部門(mén)的表現(xiàn)、計(jì)劃和問(wèn)題呢，還是希望我在有事情報(bào)告，有問(wèn)題要解決有結(jié)果要分析的時(shí)候，隨時(shí)去找他們？我上司喜歡書(shū)面匯報(bào)還是口頭匯報(bào)？我的上級(jí)喜歡一上班就了解信息，還是喜歡在快下班的時(shí)候了解信息，還是在中間的某個(gè)時(shí)候？不要試圖改變你的上司，不要試圖改造他。要讓你的上司能夠有所作為。其中的秘訣就在于，卓有成效的管理者會(huì)讓上司的長(zhǎng)處發(fā)揮作用。他不會(huì)過(guò)多地?fù)?dān)心，上司不能做什么。所以，卓有成效的管理者會(huì)問(wèn)：〝我的上司究竟擅長(zhǎng)那些方面？他曾有過(guò)什么成就？要使他發(fā)揮長(zhǎng)處，他還需要知道些什么？為了讓他有所作為，需要我做什么？〞發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處總而言之，卓有成效的管理者會(huì)努力做他自己，而不會(huì)模仿其他人。他關(guān)注的是自己的績(jī)效和自己的成果，并且努力從中找到一種模式。他會(huì)問(wèn)：〝那些事情別人做起來(lái)相當(dāng)費(fèi)力，我做起來(lái)卻輕而易舉？〞自己能干什么，不能干什么。認(rèn)識(shí)到自己的工作風(fēng)格要了解自己在白天工作更有效果，還是在晚上工作更有效果；知道自己更合作為團(tuán)隊(duì)中的一員進(jìn)行工作，還是適合獨(dú)自工作；有些人在壓力下工作得會(huì)更出色；還有些人雖能夠在最后期限之前很長(zhǎng)時(shí)間完成工作，但只有在時(shí)間充裕的情況下才能把工作做好；4

要是優(yōu)先彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享集中精力集中精力是非常必要的，因?yàn)楣芾碚呙媾R著那么多要完成的任務(wù)。卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把最重要的事情放在前面做，而且一次只做一件事情。管理者越想做重大的貢獻(xiàn)，就越需要有更長(zhǎng)的〝整塊時(shí)間〞。一個(gè)人之所以能夠完成那樣多事情，而且是那么艱巨的事情，〝秘訣〞就在于此。他們每次只做好一件事。結(jié)果，他們最終需要的時(shí)間比其他人少得多。而那些一事無(wú)成的人往往想費(fèi)力地同時(shí)做好很多事情。把精力集中于少數(shù)任務(wù)這件事情還值得做嗎？一位希望自己有效，也希望其組織有效的管理者，必然會(huì)自我檢視所有的方案、活動(dòng)和任務(wù)。他總是會(huì)問(wèn)：〝這件事還有繼續(xù)做的價(jià)值嗎？〞如果認(rèn)為沒(méi)有價(jià)值了，他便立即停手，而將時(shí)間和精力轉(zhuǎn)移到少數(shù)任務(wù)上去，這些任務(wù)如果能完成得好，不僅會(huì)使自己的工作有效，也能促使組織更為成功。

與其說(shuō)是能力決定結(jié)果，不如說(shuō)是勇氣決定結(jié)果

●要看將來(lái)，不能只看過(guò)去●要重視機(jī)會(huì)，不能只看到存在的問(wèn)題●要選擇自己的方向，不能人云亦云●目標(biāo)要高，要有新意，不能只求“安全”和方便彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享5

有效決策彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享真的需要決策嗎？每項(xiàng)決策都像一次外科手術(shù)。它會(huì)介入一個(gè)系統(tǒng)，因此有可能擾亂原來(lái)的系統(tǒng)。一個(gè)人不應(yīng)該做不必要的決策，就好像一個(gè)好的外科醫(yī)生不應(yīng)該做不必要的手術(shù)一樣。不同的外科醫(yī)生的風(fēng)格不一樣，不同決策者的風(fēng)格也不一樣。有些人可能比其他人更激進(jìn)，也有些人可能比其他人更保守。但是大體上，他們都同意一個(gè)原則，那就是，如果什么都不做會(huì)使情況惡化的話，就必須做出某種決策。這個(gè)原則對(duì)于機(jī)會(huì)來(lái)說(shuō)同樣適用。如果這個(gè)機(jī)會(huì)很重要，而且稍縱即逝，那就應(yīng)該采取行動(dòng)－做出根本性的變革。有效決策的要素管理者可以遵循下面的有效決策的六個(gè)要素，把決策的風(fēng)顯降到最低：

辨明問(wèn)題的性質(zhì)

界定問(wèn)題

明確決策的特點(diǎn)

判斷什么是正確的決策

化決策為行動(dòng)決策與實(shí)際結(jié)果相比較辨明問(wèn)題的性質(zhì)這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問(wèn)題，還是偶然的例外？卓有成效的決策人問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是：〝這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問(wèn)題還是偶然的例外？〞〝某一個(gè)問(wèn)題是否為另一個(gè)一再發(fā)生的問(wèn)題的原因？它是一個(gè)需要特殊處理的特殊事件？〞倘若是經(jīng)常性的問(wèn)題，就應(yīng)該建立一個(gè)規(guī)則或原則來(lái)解決。偶然發(fā)生的例外，則應(yīng)該按情況做個(gè)別處置。除了真正非常獨(dú)特的事情以外，其他的事情都需要一個(gè)具有普遍性的解決方案。它們需要一個(gè)規(guī)則、政策和原則。有效決策判定性質(zhì)兩假設(shè)1、假設(shè)是例常問(wèn)題，經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題2、假設(shè)是表面問(wèn)題實(shí)用主義會(huì)導(dǎo)致對(duì)未來(lái)的機(jī)會(huì)視而不見(jiàn)實(shí)用主義實(shí)際上是掩蓋自己對(duì)未來(lái)缺乏主見(jiàn)與原則性的借口。最常見(jiàn)的決策錯(cuò)誤，是將必然性的事件當(dāng)作偶然性事件來(lái)處理，這是一種實(shí)用主義方法論，這種方法論對(duì)問(wèn)題缺乏系統(tǒng)性的理解，缺乏解決問(wèn)題的原則性，于是便采取一種實(shí)用主義的態(tài)度，采取兵來(lái)將擋水來(lái)土掩，也就是所謂“因勢(shì)而變”的實(shí)用主義哲學(xué)，可他們不知道，這種方法會(huì)導(dǎo)致體系的短視，從而把組織最終引向挫折和失敗。彼得德魯克卓有成效的管理者學(xué)習(xí)分享界定問(wèn)題