中央企業戰略管控體系構建研究

1強化戰略管控,形成高效的集團管控模式經過幾十年的發展，中國的中央企業（以下簡稱“中央企業”）規模和能力不斷增強。據報道,2011年,全年全國財政收入中約有16.2%來自央企;另有研究表明,央企2005~2009五年來的平均納稅比重占到了全部國企的約58%,占到了全國稅收的18.7%左右。央企群體作為大型國有企業的重要引領和核心組成部分,已經成長為我國國有經濟的主體和國民經濟的中堅,對發展先進生產力,提高我國綜合國力,推動經濟社會穩定健康協調發展具有至關重要的作用,是全面建設小康社會的重要力量,是黨執政興國的重要經濟基礎。隨著全球化、國際化步伐加快,中央企業的經營格局發生了巨大變化,不僅要參與國內競爭,還要參與國際競爭,競爭日趨激烈。如何應對復雜的國際環境和市場競爭,如何用戰略來贏得市場競爭、贏得發展,對中央企業至關重要。然而,由于央企集團形成和發展的特殊性,很多央企還沒有建立起適應全球化、市場化要求的有效的集團管控模式。根據國家審計署于2011年5月20日發布的《中國長江三峽集團公司等17戶中央企業財務收支審計結果的審計公報》,部分央企出現了較多的違規違紀甚至是違法問題,從違規薪酬到納稅問題,從亂發福利到經營不善,查出數十項問題。其中,大部分問題出在各央企下屬的二級、三級企業中。這表明,央企的集團管控與其所處地位不匹配,管控水平亟待提高。成功的戰略管控,已成為未來央企集團化公司追求生存與發展的不爭之路。當前,中央企業正面臨轉型升級、轉變發展方式、深化改革發展的關鍵時期,“十二五”,國資委提出要實現“自主創新能力強、資源配置能力強、風險管控能力強、人才隊伍強,經營業績優、公司治理優、布局結構優、社會形象優”的目標,在錯綜復雜的外部環境影響下要實現這一目標,中央企業勢必調整戰略方向,加強戰略管控。中央企業具有規模大、管理鏈條長、部分下屬單位股權結構復雜等特點,面臨錯綜復雜的內部管理關系,集團公司的戰略意圖能否被子公司深刻領會并堅決執行關系到企業長遠發展。在新時期、新形勢下,企業戰略的規范作用和方向指引顯得愈發重要,戰略管控實施和執行顯得尤為迫切、尤為需要。為促進中央企業健康可持續發展,研究央企戰略管控體系建設刻不容緩。2戰略控制的內涵、本質和特點2.1戰略管控是在企業管理過程中發揮作用戰略控制是選擇組織戰略和結構,創造控制系統進行監控和評價的活動。MichaelGoold等認為,企業總部可通過對子公司的戰略規劃及控制過程來影響和控制子公司。國內大多數關于戰略控制的文獻都是針對單體企業的,都是把戰略控制看作戰略實施過程中的一項工作,內容多是制定績效標準、監督與協調、評估與反饋等,實施也往往是強調全面預算體系和平衡計分卡,沒有特別關注集團公司的戰略管控問題。戰略管控在一定程度上就是戰略的執行力,而母子公司戰略管控是指母公司為了實現集團的整體戰略目標所采取的用于監督、指導下屬企業的戰略規劃和戰略管理各項營運執行情況的一系列政策、程序和方法,它是對戰略管理的管理,其管理的對象不僅包含母公司自己還包含下屬所有的子公司的戰略管理。戰略管控在母子公司管控系統中,是極其重要的一個子系統,它決定了母子公司資源的匹配性,對母子公司系統力量的功能性有著重大影響力。企業集團的戰略管控在企業管控體系中居于領導地位,是集團管控的最高層次。2.2管控模式對比一般來說,集團管控按總部的集、分權程度不同分為運營管控、戰略管控和財務管控三種管控模式,戰略管控是集團管控的主要模式。戰略管控與其他兩種管控模式相比,在業務特點、戰略管理、業務介入、人事管理、績效管理、資源共享等方面管控范圍和深度不同,如表1所示。此外,戰略管控在集團總部的職能定位和集分權程度方面與其他兩種管控模式相比也有很大差別,如表2所示。戰略管控主要控制對集團整體戰略目標實現具有重要影響的關鍵職能,而對下屬企業的日常生產經營介入較少,是一種集權和分權相結合的管控模式;財務管控主要以集團整體利潤或者價值最大化為控制目標,注重績效控制,很少介入企業日常運營及戰略制定、實施,是一種分權管控模式;運營管控涉及企業集團方方面面,是一種集權管控模式。從以上分析來看,目前中央企業大多采用戰略管控模式。2.3管控層級多極化大型集團公司的戰略管控具有以下顯著特點:2.3.1管控層級多極化大型集團公司管理層級多,往往都有三個層級,戰略層級既包括母公司,又包括子公司,甚至孫公司。戰略管控的對象多,既要加強集團總部的戰略管控,又要加強對各子公司戰略干預和控制,確保母子公司的戰略協同,因此管控層級呈現多極化。2.3.2管控執行過程化戰略管控是一個過程,從戰略計劃方案開始,到戰略規劃制訂,再到戰略實施和戰略執行的監控與評價,是一個PDCA循環,因此管控執行體現出過程化。2.3.3管控主體多元化大型集團公司往往是一群獨立法人組合而成的聯合艦隊,具有成員企業多這一顯著特征,因此管控主體多,既有處于主導核心地位的母公司,又有協同響應的大量子公司,因此管控主體呈現多元化。2.3.4管控目標差別化母子公司在央企戰略管控中的目標不一樣,集團總部在戰略管控中追求子公司業務協同,以整個集團利益最大化為目標,體現為企業發展的整體性和協同性;子公司的戰略目標主要最求自身利益最大化,體現為競爭性,因此管控目標呈現差別化。3中央企業戰略控制體系的建立3.1支持項目內不同層級設計央企戰略管控涉及內容多、主體多、層級多,是一項系統工程。在體系構建時,應遵循系統設計原理,全面分析體系層次、主體和內容,構建原則如下:3.1.1遵循軟系統設計原理戰略管控體系是一種標準的非結構型軟系統,具有抽象、定性難量化、易受內外部環境影響等特點。因此,在系統設計時要利用軟系統設計原理,避開量化目標,重點內外部環境、體系層次和組成內容。3.1.2遵循結構設計原理央企的組織架構往往超過三級,管理層級多,戰略管控體系涉及到母公司對子公司的多層級以及跨層級的錯綜復雜的管理控制,不僅包括央企總部、子孫公司內部微觀層面的戰略管理控制,還包括母公司對子公司層面的跨層級戰略管控。因此,在體系設計時要從戰略體系整體結構出發,合理設計母子公司的管控層級與管控方案。同時,管控也有層級,包括核心管控、支撐管控和輔助管控,在體系設計時也應合理考慮。3.1.3遵循動態設計原理戰略管控體系是一個開放的、動態的系統,系統的外部環境、內部結構以及輸入輸出等體系構成要素時常發生變化。因此,在體系設計時應不斷更新、動態調整,通過信息交互和體系評價反饋進一步實現自我調節,不斷完善管控體系,適應央企發展需要。3.2內容相同的內容不同的企業戰略管控體系會有所差異,但其主要內容基本相同。央企的戰略管控體系包括三大管控結構(核心管控)、五大支撐管控系統(支撐管控),以及一個管控持續環(輔助管控)。3.2.1優化央企戰略管控流程,確保資金安全組織管控是央企戰略管控的重要支撐。央企應設立戰略管理委員會和職能部門,明確各自職責,負責總體戰略的制定、實施和監測評估以及戰略調整。戰略委員會和職能部門應覆蓋母子公司,建立完善的戰略組織體系,為戰略制定和實施提供組織保障。組織管控主要包括母子公司治理結構、組織結構層級、管控權限劃分、職能部門和關鍵崗位等組織管理措施。流程管控是央企戰略管控的重要手段。央企應結合企業實際,聘請專業公司進行管控流程設計,確保管控流程設計科學、規范和高效。設計過程中要注重戰略的制定、實施、監控、調整、評估等過程之間的有效銜接,確保戰略管控體系有效運行。流程管控包括集團總體戰略規劃、業務戰略規劃、子公司戰略規劃等戰略規劃制定,戰略計劃與實施,戰略監控與評估等核心管控流程,還包括戰略調整、戰略風險管理等輔助管控流程。制度管控是央企管控的重要保障,是企業管控的重要內容。央企應建立完善的規章制度,規范和約束母子公司的經營行為,通過完善法人治理制度、規范工作行為,持續開展檢查、反饋、改進、評價與考核,提升集團戰略管控績效和集團核心競爭力。制度管控主要包括獨立的法人制度、組織機構和一系列的管理制度和管理流程。3.2.2在企業管理方面,首先應建立科學的控制機制,明確管理內容人力資源管控是央企戰略管控的重要環節。央企人力資源管控層次多,重點是制定統一人力資源管理政策和制度、對子公司高管層的任免與考核、對下屬企業人力資源體系建設進行政策性和專業性指導、對“選”、“育”、“用”、“留”等專業模塊的核心職能進行戰略性管理和監控。人力資源空管主要包括子公司高層人員的任命、績效考核和專業指導等內容。財務管控是央企戰略管控的核心內容。央企應建立科學合理的財務管理機制,設置集團管理部門和配置關鍵的財務人員,有效的評價和監督子公司財務運行,確保子公司財務運行可控。財務管控主要包括投資管理、成本管理、預算管理、財務運行評價等內容。業務管控是央企戰略管控的工作重點。央企應根據集團戰略方針統籌規劃,合理布局,對子公司的業務經營活動進行指導、協調和監控;以確保集團戰略目標的貫徹落實。業務管控主要包括對經營開發、技術創新、安全質量、節能減排、項目管理等一系列業務。文化管控是央企戰略管控的重要內容。央企利用企業精神和發展理念來規范企業員工的價值取向和行為方式,通過精神層面和文化層面來推動企業實現集團管控目標。企業文化管控主要包括精神文化、物質文化、制度文化和行為文化等內容。信息管控是央企戰略管控的重要方法。央企主要應用資金系統、財務系統、辦公系統、科管系統、人力資源系統和采購系統等系統來實現母子公司之間信息傳遞、數據共享和決策,最大化提升央企價值。信息管控包括管理決策類信息、財務類信息、生產類信息、交互類信息等內容。3.2.3主要方面管控持續環是一個PDCA循環,也是一個閉合環,是管控體系自我調節和提升的重要方式。央企通過管控持續環,不斷改進和完善戰略管控體系,及時糾正戰略偏差,使集團戰略受控,確保戰略目標實現。管控持續環主要包括戰略管控策劃、戰略管控實施、戰略管控評價和戰略管控改進等內容。3.3構建三維第三環管控體系央企管控體系框架由三大管控結構、五大支撐管控系統、一個管控持續環組成。三大管控結構處于第一環,是管控體系的核心;五大支撐管控處于第二環,是管控體系的重要支撐,直接配合三大結構支撐管控體系;一個管控循環處于第三環,是管控體系的實施路徑,主要調節和完善管控體系,提高管控體系的適應性;三環外的管控主體和內外部環境直接與管控體系形成交互,信息輸入流經管控體系,輸出戰略目標,最終實現戰略目標。央企戰略管控體系框架如圖1所示。4中小企業戰略目標的決定因素,主要有戰略管理是企業管理的核心,是把控風險、實現企業戰略目標的關鍵,很大程度上決定企業的生存和發展。如何提升央企的戰略管控能力,提出如下建議:4.1領導高度重視,加強對二級子公司的戰略管控企業各級領導應充分認識戰略管控的重要性,把戰略管控作為企業管理的一項中心任務,納入企業重要議事日程。企業應成立以主要領導為組長的戰略管控領導小組,主要領導親自抓,分管領導具體抓,主責部門具體落實。企業應制定推進計劃,梳理管控制度和流程,抓好戰略目標分解,做好子戰略規劃,指導二級子公司。二級子公司應積極響應集團的戰略管控要求,配合集團總部健全管控體系。央企應形成一套樹形的、自上而下的戰略管控體系,推進企業戰略管控體系建設。4.2體系運行監督各級企業包括集團總部和二級企業應嚴格執行管控制度和業務流程,狠抓落實,確保管控體系有效運行。加強體系運行的日常監督,發揮自我監督、相互監督和外部監督的作用,不斷提高運行質量。加強體系日常維護管理,及時發現體系運行存在的問題,不斷完善。把管控體系的運行與日常管理工作緊密結合,融為一體,以業務流程有效執行促進管理制度不斷完善,以管理制度不斷完善促進業務流程不斷改進,確保戰略管控目標實現。4.3監控體系運行的實際效果央企應定期開展戰略管控評價,一般一年開展一次評價,評價要客觀、科學。評價結果要如實地反映戰略管控的運行效果,找出管控體系運行過程中存在的缺陷和不足,正確對待。企業應認真總結分析產生缺陷的原因,制定和落實有針對性的措施,明確整改方案,驗證整改實施的有效性,持續改進管控體系,提高戰略管控體系的運行效率和質量。4.4優化業務流程,突出戰略風險控制內控建設是戰略管控的重要組成部分,央企應高度重視內控體系建設,完善各項內控制度,優化業務流程,強化企業內部控制,防范各類風險,包括戰略風險,最終確保戰略目標實現。央企應在完善的內控體系之上構建全面的戰略管控體系,以內控建設促戰略管控,從而推動企業戰略管控能力的提升。4.5突出“定方向、強制度、控風險”,突出戰略管控職能央企應充分發揮戰略管控主體的作用,不斷優化管理流程,壓縮管理層級,推行扁平化管理,精簡管理環節,明確戰略管控職能。集團總部應突出“定方向、強制度、控風險”的戰略管控職能;二級子公