100+1工具工具是什么？工具是指用以輔助你達到目的的事物。事物可以是具體的有形的，如犁、鋤、書等，也可以是抽象的無形的，如語言、理念、思想、方法、思維方式、行為、習慣等。管理工具基本上都是抽象的無形的，當然為了方便使用，一部分已經被物化為軟件系統、表格、公式、程序，以及具體的方后WTO時代已來臨，全球化大浪正襲來，大到國家宏觀經濟走勢，企業永續經營，小到經理人個人職業發展都面臨前所未有的挑戰。不論你的愿景是如何宏偉，都需要管理工具來實現。本期恰逢《經理人》創刊第100期，為答謝讀者對《經理人》的支持，本期《經理人》特別增加頁數，并且與各方專家、經理人共同挑選提煉出101個決定未來成敗的管理工具，以協助各企業、經理人更好地迎接挑戰、應對危機。這組101個工具，總體上分為兩大類，一類是協助經理人如何更好地管理企業，如何面對眼前巨變的管理工具，這類工具共有81個；還有一類是協助經理人如何更好地經營自我，如何讓自己得到升華的20個。多達101個管理工具，要在很短的篇幅中說得透講得清是根本不可能的，也不現實，實際上任何一個工具即便用一本書都難講得透。我們的目的在于提醒大家，如果你想在未來更成功就必須從現在開始在工作中使用各種管理工具。通過我們邀請來的眾多專家和經理人對各個工具所作的通俗解讀，大家可根據自己的實際，選擇適合自己的工具，包括這“100+1”個工具之外的工具。至于各個工具的本身及如何使用，你可以進一步咨詢專業的人士或機構。100個，而是“100+1”個工具呢？《經理人》誕生了第10期，所以我們特意用“00”來慶祝并回饋讀者，加一個“1有我們的寓意：第100期是個循環，更是一個新的起點，特別是《經理人》于去年底確定了雜志新的使命和新的定位，今年就是我們實施新使命的第一年，這個“1”不僅代表我們正處在確定新使命、進行改1年，同時也表達我們為大家創造更多附加價值的內容的決心，這意味著一個嶄新的開端!10大思想工具10大理念工具8大規避危機工具10大策略工具12大營銷工具8大捕捉機遇工具10大生涯規劃工具10大自我修煉工具9大應對挑戰工具14大管理方法工具·10大思想工具文/周文祥大師級的管理專家絕非徒有其名，他們總會開啟一個新的管理視角，讓你發現你的盲點和誤區，提供給你一種嶄新的思維工具，掌握了這些工具，你會感到自己進入了一個新的境界。這里，我們選出了10位管理大師，選擇的標準是他們所取得的國際公認的成就。思想工具是更高層次和心手相應，游刃有余。德魯克的思想 文/那國毅教授（北京光華管理研修中心）為了準確地了解“現代管理之父”彼得·德魯克（PeterDrucker）在過去60余年中對世界的貢獻，我愿意和讀者一起分享2000年9月我在美國德魯克檔案館發現的彼得·德魯克關于《我認為我最重要的貢獻業；——我創建了管理這門學科；——我圍繞著人與權力、價值觀、結構和方式來研究這一學科；尤其是圍繞著責任。管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術。·德魯克1999118日作為一種實踐和一個思考與研究的領域，管理已經有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學科，其開創的年代應是1954年，彼得·德魯克所著《管理實踐》的問世，標志著管理學的誕生。彼得·1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名責任、勇于實踐。令人驚奇的是，當我在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發現該書索引中有多達36“權力和職權是兩回事。管理當局并沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——uhry，（pw。德魯克反復強調，認真負責的員工確實會對經理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績負起責任來。責任是一個嚴厲的主人。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來。要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業的責任開始。波特的思想 文/樊應斌經理（畢博管理咨詢公司）作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，邁克爾·波特（MichaelE.Porter）可稱作“可能是2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾·波特位居第一，可謂聲名赫赫。邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的“五力模型”，認為:行業現有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;;新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，并指出公司戰略的核心，應在于選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。相應地，邁克爾·源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。中國企業家已經非常善于以低成本的方式進行競爭。按照大摩中國首席經濟學家謝國忠的說法，中國企業在成本方面的固有優勢和以低成本方式為主的競爭手段，已使得在某些行業中國內的產品價格決定了其在全球的價格。正如波特指出的那樣，成本領先戰略的主要風險之一就來自于后來者的模仿。而出于種種原因，中國企業目前大多處在全球產業價值鏈中附加價值比較低的制造環節，企業的模仿者過多，產品與服務過于同質化，從而形成無奈的競爭格局。成本競爭的苦果使很多企業家認識到需要新的競爭方式，如產品、技術或者經營模式創新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰略提供了系統化的思考方式，闡述了企業應該在哪些點上建立競爭力，對于經營實踐具有非常好的指導作用。對于中國的管理實踐者而言，波特戰略理論的意義更多在于闡明了企業戰略性思考的重要性。企業經營并不是具有杰克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹慎思考，怎樣選擇最有利的戰場、時機和方式進行出擊。波特戰略理論被視為80年度主流的戰略理論，而商業社會日新月異的變化使得其理論在某些方面已經不太適合當今管理實踐的需求。如他的戰略觀念將現有的產業結構視為既定，較少考慮產業變革以及相應如何建立長期競爭優勢方面沒有論述。業。電信是一個典型的例子，技術的迅速發展、標準的不斷變化、政府管制政策的調整，使得產業充滿不確定性，很難用波特的框架預測行業的競爭格局。哈默爾的思想 文/林嵩博士（清華大學經濟管理學院）加里·哈默爾（GaryHamel）Strategos公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教1990年，加里·哈默爾和普哈拉（C.K.Prahalad）為和顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能。從這個意義上說，企業的核心競爭力實際上是企業保持競爭優勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉化為競爭優勢，需要一定的條件。在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰略架構、組織核心能力，從而在創新中掌握競爭優勢。在另一本著名的著作《引導革命》中，哈默爾提出企業的創新不是傳統上所認為的開發新產品或采勢。哈默爾的主要戰略思想在于積極建立并發揮企業的核心競爭力，中國企業尤其要重視這方面的學習。WTO之后，中國的企業面臨巨大的競爭壓力，從更深的層次上說，這實際上是一種核心競爭力的競爭，如何定位企業的核心競爭力，是企業創造競爭優勢的前提；在合理定位核心競爭力之后，則是如何發揮這種核心競爭力，在實踐中充分發揮競爭優勢。這需要一種大的戰略眼光，哈默爾的戰略思想無疑很有指導意義：在具體的戰略選擇上，人們多關注技術上的創新，哈默爾則認為，概念上的創新要優先于技術上的創新，概念創新可能更有效果。這就提供了一個全新的思路。克里斯坦森的思想文/邱瓊（清華大學經濟管理學院）克萊頓·克里斯坦森（ClaytonChristensen）是哈佛商學院的工商管理教授，他不僅是個杰出的管理學者，而且是身體力行的管理實踐者。克里斯坦森在研究中發現，許多優秀的企業——曾經被人們崇拜并竭力效仿——最終卻在市場和技術發生突破性變化時，喪失了行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業的時候做出的。克里斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非常合理。這些企業被顧客的意志所左右，勇于投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產品；它們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最佳回報的創新上面。在這樣的原則下，積極投資于突破性創新不是這些企業的理智的財務決策，所以績優企業反而難以應對突破性創新。創建一個圍繞突破性技術的新的獨立事業部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術的產品的客戶中。把實現突破性技術商業化的責任，下放給規模恰好與目標市場相匹配的一個小一點的組織，從而更容易對小型市場上出現的成長機會做出反應。既定的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進行判斷，因此要有計劃地學習所需要了解的東西。組織潛能（組織運行程序和價值觀）的可塑性是有限的。分析組織現有的潛能和缺陷，并創造一種新的潛能來解決新的問題。密切關注市場趨勢，了解主流客戶如何使用產品，才能在所服務的市場上抓住競爭基礎變動的關鍵環節。被廣為接受的良好的管理原則，實際上是因時而異的。克里斯坦森的思想可以幫助經理人員判斷，什么時候應該遵從那些廣為接受的優秀管理原則，什么時候采用其他原則更合適。在突破性創新原則的指導下，企業管理者可以同時做好兩件事情，一方面保證企業近期內的健康運行，同時動員足夠多的資源，關注那些最終可能導致企業走下坡路的突破性技術。彼得斯的思想文閆立罡博士（清華大學經濟管理學院）濟學家》譽為“管理學大師的大師”的斯坦福大學企業管理學博士湯姆·彼得斯（TomPeters）如是說。主張面向市場、面向顧客。企業的所有活動都要圍著市場和顧客轉，而且要把顧客當成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏好的變化迅速做出反應，一切以顧客的感覺為依歸。中國的市場已不再是過去的需求單一的市場。顧客需求的多樣性要求企業在進行所有經營活動時，從顧客角度出發，秉承顧客至上的信念進行決策，最大程度地滿足顧客需求，實現企業增長。競爭的白熱化。愈演愈烈的競爭中，產品差別將不再是競爭的主要焦點。客戶服務質量將成為競爭的關鍵，企業的客戶服務做得越好，越有可能在激烈的競爭中占上風。是與顧客合作的時代，要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達成統一的目標，統一的戰略，共同分享回報。明茨伯格的思想文/徐非（北京大學光華管理學院）亨利·明茨伯格（HenryMinzberg）是加拿大著名管理學家，其管理思想也主要體現在組織管理和戰略管理方面。10種角色：明茨伯格第一次從實證角度分析經理的活動，并在此基礎上將經理的類型分為：聯系人、政治經理、企業家、內當家、實時經理、協調經理、專家經理、新經理。目前，中國職業經理人隊伍還處在初創期，職業經理人對企業的作用逐步被認同。這種背景下，明茨伯格關于經理工作對組織作用的分析，非常有助于職業經理人認清自己的價值。同時職業經理人應依據自己的工作特點，準確定位自己的類型。隨著信息技術的發展和在企業管理中的應用，經理在信息方面的角色發生了較大的變化，監聽者、傳播者、發言人的工作占用的時間少了。柯林斯的思想文陳剛（中國科技大學商學院）詹姆斯·柯林斯（JamesC.Collins）曾獲斯坦福大學商學院杰出教學獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們并非致力于高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創造物是公司本身及司能靠組織的力量在市場中生存與發展，而不必依靠某個人、產品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規范，企業必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰略管理等。目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業沒有意識到企業文化最大挑戰。1870年的歷史中，只有四位CEO業的經驗來看，內部經理人容易接班，相反“空降兵”即外部經理人接班都不通暢。中國企業應在如何漢默的思想文涂俊博士（清華大學經濟管理學院）1993年，美國管理學家邁克爾·漢默（MichaelHammer）與詹姆斯·錢皮（JamesChampy）在《公司重組：企業革命宣言》中定義企業業務流程重組(BusinessProcessReengineering，簡稱BPR)：對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統管理思想，BPR強調企業內充分發展與合作。核心內容可歸結為：推行并行工程。BPR在中國企業實施，必須首先具備三個主要條件：管理者和員工素質必須提高。領導者要勇于革新，有強烈的市場競爭意識，能與公司內外進行有效溝后，員工擁有更多決策機會，必須有相應的高素質。技術層次必須提高。目前，我國大多數企業信息技術應用層次低，生產技術落后。而BPR應用于現代企業管理，也有賴于信息技術的支持。BPR也在轉變企業的經營理念，進而要求營造適宜的企業文化。科特勒的思想 文/芮新國（MBA，麥肯特企業顧問公司高級營銷顧問）菲利普·科特勒（PhilipKotler）的同義詞——其經典著作《營銷管理》一書已經成為包括中國在內的全球各國商學院首選的營銷教材，2050科特勒致力于營銷戰略與規劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究，其最新研究領域包括高科技市場營銷，城市、地區及國家競爭優勢研究等。科特勒大約在10（）一書將營銷理念從生產觀念、產品觀念、營銷觀念最終推進到“社會營銷”階段。在經濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經濟初露端倪的20世紀末和今天，人們看到的是這樣一副景象：環境嚴重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經濟緊縮、社會達爾文主義盛行、公共服務水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些都是社會營銷學面臨的課題。科特勒提出的“社會營銷”觀念，將營銷推進到了一個更高的層次。在中國市場全面向買方市場過渡的情況下，科特勒的營銷理論對推動營銷普及和企業營銷水準的提升發揮了重大作用。如今，顧客需求、顧客價值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營銷等概念在國內已經流傳很廣，并逐步深入人心，許多企業已經或正在向“顧客導向型”企業轉變，一批優秀的企業在全面提升營銷能力后已經成功走向了國際市場。科特的思想 文/周文祥總經理（麥肯特企業顧問公司產品部）約翰·科特（JohnP.Kotter）是世界領導與變革領域的權威，哈佛商學院終身教授。科特最重要的思想有下列兩項：領導和管理是兩個截然不同的概念，管理者的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領導者的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革。企業文化對長期經營績效有巨大的正相關性，文化變革是耗時且極端復雜的八步驟流程，包括：A.建B.C.形成遠景和戰略；D.傳播變革遠景；E.F.創造G.H.深植變革于文化中．以上8個步驟必須依順序執行，否則成功機會非常微小。指的都是管理者，對于名詞認識不清，自然扮演不好對應的內涵。據支持企業文化與經營績效之間關系，值得我們深思反省。大多數職業經理人對變革的認識僅停留在《誰動了我的奶酪》程度，遠遠不足以真正推動變革，科特提出的變革的八個步驟是我們必須了解的。·10大理念工具文/張冬管理理念影響本土企業的現代化、全球化的方向和進程。當前的全球化浪潮對企業管理理念的沖擊已是一個不爭的事實。這種沖擊既有正面效應，也有負面效應。對于中國企業而言，也正面臨著管理理念創新的新課題。我們總結了近5年來所出現的管理理念，以下這10大理念對中國企業來說是迫切需要的，這是一組讓你搶占先機的理念工具。11靈捷式競爭文孫選中（中國政法大學商學院常務副院長、教授）靈捷競爭是關于企業如何積極創造新的顧客機會和快速響應未曾預料的機會，在一個動蕩的、競爭激烈的經營環境中獲得利潤的戰略過程。企業轉向“靈捷”經營，實際上是對迅速變化、不斷細分、高質量、高性能的顧客訂制產品和服務型的全球市場的經營挑戰作出的全面反應。在營銷層面上，以顧客價值為中心，豐富顧客價值，生產個性化產品和服務組合的特點。靈捷時代的營等等是靈捷營銷的主要戰略。在生產層面上，照顧客定單，任意批量制造產品和提供服務的能力。這需要通過改進生產設備、工作流程及管理方式，以實現更小規模和更低成本的生產。在組織層面上，能夠整合企業內部和外部與生產經營過程相關的各種資源，通過與供應商和顧客的互動合作，創造和發揮資源杠桿的競爭優勢。在管理層面上，靈捷企業最基本的管理目標必須是：保證人力資源隊伍是由一支有知識、有技能、善創新的員工隊伍組成；為員工提供他們所需的資源，以應付變化的市場機會及個別顧客的要求；適時變革發展“豐富顧客價值”的核心能力。顧客的需求和購買，越來越從“產品功效”轉向“產品、信息、服務”的價值享受。現金”的時間，將靈捷產品投向市場。發揮“人員和信息”的杠桿作用。在一個靈活多變的競爭環境里，企業之間的差異正是存在于有知識、有技能、有創造力的人員和具有獨特價值的信息上。事實上，對中國企業而言，靈捷競爭給我們創造了發展的新機會。因為大量生產的規模優勢，我們許多企業不可能在短時間里具備，特別是與國際上的一些大企業相比這更是我們的劣勢。但是，一方面由于市場的迅速變化和消費者需求的不斷改變，使我們規模雖然不是很大但卻靈捷的企業有可能搶占商機；GE公司前董事長韋爾奇曾實施的戰靈捷競爭發展的未來經營方式：不再是顧客告訴企業需要什么，而是企業與顧客一道工作，共同確定最能服務顧客和實現企業價值的可選擇的產品組合，使企業和顧客創造與實現價值融為一體。這樣的經營方式不僅要求企業實現最大的靈捷，而且使企業的競爭優勢能夠更持久地保持和延伸。顧客份額文/屈陸民（一對一專家）之為顧客的錢袋份額。初看起來似乎沒有什么特別之處，實際上這是與傳統的市場份額概念有著本質不核心的企業可以向較少數量的顧客銷售更多的產品或服務，從而更加具有成本效益。市場份額的觀念必然導致企業不斷地去獲取更多的顧客，其結果卻常常類似與狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。顧客份額經營理念的實踐可以通過四個緊密相連的步驟來進行：首先經理人要通過各種不同的途徑收集最有價值顧客、最具增長性顧客以及負值顧客，其中的負值顧客就是只會消耗企業資源而不能給企業帶來任何價值的顧客，前段時間紛紛揚揚的花旗銀行收費事件正是反映出其采取顧客份額經營的表現形“定制”來滿足顧客的實際需求。簡而言之，就是保持住最有價值顧客，盡力將最具增長性顧客轉化為任何一種新的管理理念的成功實施，最重要的是經理人思想觀念上的轉化。現在有一種流行已久的誤區，企業往往以為只要簡單地導入某種管理軟件，先進的管理理念就會大功告成，這或許是技術發展所帶來的嚴重副作用。對于顧客份額的片面理解則不會收到實效。北京民生等幾家銀行為了對其最有價值的顧客區別對待，設立了類似于股市的大戶室，結果沒有人買帳，于是抱怨說中國人不露富的國情不適于導入這種新的管理理念，實際上區分顧客并不是讓顧客自己簡單地報告某些屬于“隱私性”的資料，進而予以區別對待，這和國情沒有任何關系。要想成功實施這一步驟，必須要與顧客建立起學習型的信任關系，日積月累地了解顧客。佩伯斯和羅杰斯在其著作中形象地描述說，與顧客這次的互動交流要拾起上次的話題，從而讓顧客了解到你非常重視他，值得其信賴。互動交流不是敷衍顧客，而是要解決顧客的問題，惟有這樣才能建立良好的客戶關系，增加顧客的忠誠度，進而達到提高顧客份額的目的。顧客份額的經營理念從90年提出至今，受到了企業界的積極響應，佩伯斯先生和羅杰斯博士也因此躋身顧客滿意度 文/郭子圖（南方略營銷管理顧問公司咨詢師，企業戰略、市場營銷資深培訓講師）顧客滿意度（CS）（customersatisfaction）經營，不單單是經營理念上的轉變，更是戰略經營上的轉變，須要將CS納入整客滿意的服務，CS戰略才能得到貫徹和落實。目前，國內企業在CS戰略實際運營中應該分以下五個步驟來實施：第一步：經營理念的再確立。首先調查員工是否具備使顧客滿意自己公司產品或服務的理念，將企業內不成文的規定形成文化，再經過反復的檢討與確認，使顧客滿意的經營理念深入企業的每個人心中。第二步：測定、解析顧客滿意度。理念確立之后，根據顧客與自己公司的所有接觸點，并針對每一個接觸點來設定問題，然后擬定測定計劃，對顧客進行調查。最后參考調查結果，制訂提高綜合滿意度的改善計劃。第三步：聚焦經營。了解自己哪一點勝過別人，然后毫無保留地將努力的“強勢”放在這項優勢上。其步驟如下：第四步：開發完善一套科學工作體系，用以評價企業優質服務水平，傳達顧客的心聲。以檢測顧客對企業產品和服務的滿意程度，及時反饋給企業管理層，為企業持續不斷改進工作，及時真正地滿足顧客的需要服務。還包括創造一套策略來傾聽顧客的意見，大量收集組織和展示顧客的資料，再制作一些動態業務記錄卡，并以顧客的意見帶動全員的CS行動。第五步：創造獨具特色和充滿團隊精神的企業文化。不僅要建立顧客滿意的組織文化，還需要創造出學習型的組織，不僅強化員工的服務教育訓練，還要進行模范學習，到同業或異業中找尋可行的解答。僅僅讓顧客得到滿意的服務，是不夠的，提供超越顧客的期望令顧客動心的超標準服務，必能使顧客為我們震撼、傾倒，這是未來顧客滿意服務的必然趨勢。14“數一數二” 文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）按照通用電氣公司的前CEO韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有領先對手才能立于不敗之要實施“數一數二”必須考慮一個問題：怎樣做才能在市場中占據統治地位，隨后需要據此作出決策：公司現有業務中哪些值得培育，哪些應該放棄。對于那些前景不佳的業務，即使它們曾經是公司的標志性業務，也要立即關閉或出售，這項策略的目標是使公司擁有合理的業務結構并能持續發展。“數一數二”并不僅僅等同于企業規模數一數二，同時需要強調效率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數一數二；并不是只有在整個行業中的“數一數二”才有價值，在某一個具有吸引力的細分市場中“數一數二”也同樣是不錯的選擇；GE應用“數一數二”是在一個特定的經濟環境下，但從現在和未來的發展趨勢來看，隨著互聯網的普及，電子商務的發展，只停留在數一數二的領域里開展業務必然會加大企業的風險。GE也同樣意識到商業環境的變化對“數一數二”策略的影響，從1995年開始，他們就逐漸調整經營策略，開始在多個領域全面發展。的方向，也可以此作為新業務奮斗的目標。快魚吃慢魚文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）“快魚吃慢魚”是思科CEO錢伯斯的名言，他認為“在Internet經濟下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的。Internet與工業革命的不同點之一是，你不必占有大量資金，哪里有機會，資本快的公司將吃掉對此反應遲鈍的公司。“快魚吃慢魚”強調了對市場機會和客戶需求的快速反應，但決不是追求盲目擴張和倉促出擊，正相的方向后，快速出擊進行收購才是必要而有效的。如何挑選合適的慢魚？由市場來決定，“在任何時候，都不要對技術情有獨鐘，市場永遠是正確的。企要通過并購使公司快速發展。要想獲得持續的成功就要保持迅速的變化，而如今，沒有哪個公司能夠獨立的跟上這種快速的變化，并購能夠為公司帶來這一變化。把人的因素作為第一要素。在對并購前景進行評估的時候，被并購對象的產品和技術不應該是我們要考慮的第一要素，應首先考慮的問題是，通過這次并購能夠得到多少優秀人才，只有人才才是衡量并購出價是否合理的依據。不要只顧眼前，要收購未來。某些公司的技術和服務代表了未來的發展方向，進行這樣的收購將給企業帶來優秀的員工和可以預見的下代產品，并且，領先對手進入某一未開拓的市場往往會取得先入者的優勢。了解并尊重反對意見。謹慎的避免出現為并購而并購的現象。堅持進行并購的主要原則，當種種跡象表提出公平報價。切實履行并購之前的承諾。公平對待被并購公司的員工，吸引他們留下來，因為按照第二條原則，人的因素才是并購的第一要素。互動文/李強（金地集團人力資源部）互動是伴隨企業——客戶的關系轉型而走進企業管理實踐，從而成為一項重要管理工具的。隨著人口增長的逐漸放緩，消費者素質、地位、購買要求的不斷提高，企業競爭的日趨激烈，消費市場已開始由賣方市場轉向買方市場；而且，由于現代的信息技術的迅猛發展，使得客戶不再是被動的營銷目標，已逐漸成為企業生產與營銷的參與者，啟動者。在這種背景下，企業必須把重心從原來的產品品牌管理轉向客戶關系管理，其中最重要的一點就是引入互動式的管理方法。互動管理的核心就是通過先進的電子、通訊和網絡手段，達到企業與目標客戶群之間的高效、直接、并可系統往復的溝通水平，從而可以滿足客戶的個性化需要，提供咨詢或解決投訴，甚至培訓客戶。通過與客戶的互動，企業不再是一個孤立的經濟體，它可以成為經濟社會里的信息核心，通過互動把各種資源聯系起來，達到快速反應，有效開發新產品，節約成本等目的。互動管理的具體的形式有企業領導人在線問答、投訴網站、呼叫中心等等。（實際也是遵照PCA：確定統一的CRM方案與互動管理契合；試運行，反饋，修改；互動不是空洞的概念，建立起互動平臺僅是互動管理的開始。最重要的是通過平臺和客戶真正做到互動，把交流得來的信息用于企業實踐。學習型組織 文/曉燕以美國麻省理工學院教授彼得·圣吉為代表的西方學者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念。彼得·圣吉于1990年發表的《第五項修煉》論述了創建“學習型組21世紀的成功關鍵。組織成員擁有一個共同的愿景；組織由多個創造性個體組成；善于不斷學習；“地方為主”的扁平式結構；組織的邊界將被重新界定；將組織遠景融入生活;系統思考;未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。偉大的團體并不是從一開始就成功，而是通過學習如何創造驚人成功所致。目前，建立學習型的企業組織已成為新世紀企業管理主要內容之一。張詩學（金地集團市場開發部MBA）戰略聯盟兩家或兩家以上的公司為實現相互匹配的戰略目標而形成的一種緊密的合作關系。這種合作關系涉及一個長期的承諾，而不僅僅是為一個問題提供短期解決辦法(如出現臨時性生產問題時，需自外部采購零部件)。具有運作高效，機動靈活，關系松散，邊界模糊等特點。戰略聯盟的形態：戰略聯盟有橫行聯盟、縱向聯盟兩大類，具體的表現形式有：合資、合作；聯合研究與開發；定牌生產；特許經營；相互持股等。生產能力，或能充分利用剩余生產能力，達到降低綜合成本目的。從強弱聯合的互補型聯盟發展為強強合作的競爭型聯盟;從產品聯盟發展為以技術合作為主要內容的知識聯盟;從線性的聯盟鏈發展為立體的聯盟網絡;19企業智慧資本 文/林衛民(北大縱橫管理咨詢公司)進入信息經濟、知本經濟時代，企業的價值來源除人力資本、資金資本、固定資產外，另一種資本起著越來越重要的的價值創靠作用，這就是智慧資本。智慧資本是指能夠轉化為市場價值的知識，是企業所有能夠帶來利潤的知識和技能。智慧資本的價值，就是人的智慧所在，只不過表現形式不同而已，比如：知識產權、管理體制、經營策略、策劃戰略、個人的創造能力、應變能力、學習能力、解決問題的能力等，都離不開人的智慧這一關鍵性因素。智慧資本的基本形式：智慧資本由人力資本、結構資本和顧客資本三種基本資本形式構成。其中最關鍵的因素是人力資本。人力資本：企業所有員工及管理者的知識、個人能力、技術、經驗和動態組織智慧構成了企業的人力資本；智慧資本的評價方法：目前我們還沒有一種大家公認的評價智慧資本的方法，智慧資本不同于有形資本，它是一種動態平衡變量，就像一個活生生的人，其新陳代謝與健康狀況，存在一種最佳的平衡閾值，過分地強調、突出某一點，將會造成其它因素的損害。現有的財務指標，不可能成為評價智慧資本價值的手段，需要智慧資本會計和專家，來評價其價值，針對人力資本、結構資本和顧客資本，進行最適當的評價。2080/20效率法則80/20效率法則(the80/20principle)，又稱為帕累托法則，即指，20%的事態成因，可以導致80%的事態結果。比如一個公司80%的利潤、收入，每每來自于20%的好客戶，20%的好賣產品，20%的賣命員工。“80/20”原理對于企業管理者的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效：你應該將時間花于重要的少數問題上，因為掌握了這些重要80的成效。運用“80/20效率法則”管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者無權或無力構建基于新規則的新制度，那么，在現行制度下局部地使用“80/20效率法則”，也有助于組織目標的實現。“80/20效率法則”表明，少的投入，可以得到多的產出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數，往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素。把這一法則運用于人力資本管理中，有可核心成員團隊；鍛煉培訓，提高“關鍵少數”成員的競爭力；有效激勵，強化“關鍵少數”成員的工作80/20原則的精髓。·8大規避危機工具文/丁寧不論你現在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，幫你規避危機的這8個管理工具，你都應學會去把握。當你避免了不必要的危機，你的企業會活得更好。我們寧愿把這組規避危機的工具放在前面，以圖對眾多企業有警醒作用。因為前進道路上的荊棘太多，陷阱太多。危機管理文/孫繼偉（復旦大學管理學院博士，中國首位問題管理專家，多家媒體管理專欄特約撰稿人，現任上海復恒管理咨詢有限公司首席咨詢師）如果不是“9.11”事件的沖擊，很多企業可能都沒有意識到危機管理的重要性。現實中，個人、國家及企業都可能遇到不同的危機挑戰，如科學園區停電、大地震、風災等等，如何面對這些危機，都是領導人及個人必備的知識。美國《危機管理》一書的作者菲特普曾對《財富》500強的高層人士進行了一次調查，高達80％的被訪者認為，現代企業不可避免地要面臨危機，就如人不可避免地要面對死亡。學會預防和處理危機對企業來的危急病人。企業當然很難像醫院那樣常設一個危機管理機構，但意識意識及一套危機管理體系是應具備的。在充滿變數的市場經濟社會中，危機管理已成為企業管理的重要一環。危機管理是對突發的事件或可能突發的事件的事前預防及事后處理的管理工具，這些事件主要分兩類，一是對突發的對企業造成重大打擊的事件，如天災、人禍等；二是易發生的大事件，如安全、生產、質量、市場等等環節的事件。危機無所不在，關鍵在于預防，容易發生危機的地方，主要是:產品質量、服務；財務危機，特別是資金鏈；安全事故、盜竊等；競爭上的危機，主要是市場上突發的事件；法律上的危機，如侵權、合同大部分商業危機并不是由于單一事件而引起的，而是許多個微小的、容易被公司高層領導所忽視的一系列事件綜合引發的結果。有時這被稱為危機潛伏，或者用美國危機管理學院（ICM）的話來說：冒煙的危機——管理層在危機爆發之前就應該知道了。6個步驟：第一步，組建危機管理小組，小組領導由企業最高領導者來擔綱，以企業各職能部門負責人為主，兼收一部分基層員工介入。第二步，企業領導首先要對自己企業現在的防災體系，究竟處于什么階段，要詳細掌握，然后定期進行企業運營危機與風險分析；第三步，當發生重大天災時，公司會受到什么損害，必須要先作好“被害預測”，然后進行風險分級管理，制訂每一項風險的解決方案，明確責任人與責任完成時間與指標。第五步，當對策都已經制定完畢，要付諸實施時，硬體與軟體配合就牽涉到公司內部經費的編列。第六步，確保企業內部對話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動、協作關系，改善企業外部的生存環境。如果缺乏內部的溝通，危機可能會放大百倍以上。目前中國企業的一般都沒有這一套東西，覺得危機管理發生的概率小，在危機發生之前感覺不到它的重要性，或者投入的成本很大。以后將有更多的企業會在這一方面下大力氣。WTO后，中國企業的風險更大了。企業應對危機，我不認為不一定得成立一個內部組織，我認為只要有這個職能就可以了。這應該與具體企業具體的項目結合，以更可操作性。危機管理的總負責應該是總經理，南京冠生園發生危機時，最高領導恰好出國了，最后弄得一團糟。這是企業的管理問題，高層領導如出差在外，就必須指定一個人作為職務代言人，這樣才會有人負責，防患于未然。中國企業在財力不充分的情況下，應把危機管理的職責放在各個業務塊的職能經理身上，這樣才能更好地應對危機。當然，如果危機發生之后，最好還是外請外部專業的專家來協助你處理，包括公關專家，以能妥善處理各方面的關系。危機管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當然這些程序、步驟是必要的，但并不能帶來大的效果，只能保證不出大的紕漏。它不能保證你抓住關鍵環節。危機很難預測。危機管理的趨勢：更多地使用外部的資源，更多地做好預防。對于中國企業，我要提醒的是：未來最要警惕的危機是政策變化危機，康泰克危機就是一個例子。自我診斷文/郭陽道〔美國管理學會（AMA）專業培訓師，有17年豐富的國際名牌公司可口可樂等行銷及管理實戰經驗，現任華點通集團51e-training總經理負責人才智本與績效。美國賓州州立大學MBA〕企業診斷是從繁雜的咨詢服務中分離出來的，對企業經營活動進行全面診斷，提出改進方案，并負責指導其實現方案的應用科學工具。企業診斷分自我診斷和委托專家診斷，通常企業是兩類結合來使用。當我國已加入WTO，競爭將要求具備奧林匹克的水準，更加激烈，而我國相當多的企業是帶著重病在運轉，企業診斷是企業規避危機的重要手段和方法工具。有一組統計數據是這樣的：一般的跨國公司平均壽命是10－12歲；進入《財富》500強的公司，平均壽命是30歲；而中國的集團公司平均壽命是7－8歲，中國小企業的平均壽命是3－4歲；美國每年有近10萬家公司倒閉，中國每年則有100萬家公司倒閉(不包括個體企業)。在這樣多變的環境下，危機四伏。然而，中國企業對企業診斷的理解和運用還遠未普及。企業在平時經營活動中，如何進行自我診斷呢？理論上說是無時不刻在進行，但這往往過于理想化。從實際來看，進行自我診斷時主要看兩個，一是看結果與年度目標的差異，不論是完不成目標還是超額完成，如果差異大，那就要進行差異分析，看是什么原因造成的，從而采取相應措施。第二是，針對不在計劃之內的突發的事件、問題，主要是采取問題解決的方式，用5W1H模式來探討來分析，看發生了什么，以著手解決。然而，企業自己既是病人又當醫生是不妥也是不能辦得到的，所以當企業覺得“身體不適”時，企業往往外請外部的診斷機構、咨詢機構來為自己作診斷。企業診斷通常包括三個階段，一是對企業經營狀況進行調查研究；二提出改善企業經營的具體方案；三是指導企業實施診斷方案。在快速變動的環境，企業要有快速應變的團隊，來應對可能出現的危機。企業進行自我診斷是規避危機的好辦法。企業如何做呢？最核心的是注重前期的預警。這里面關鍵是你如何去定義問題，如天下雨了，地面就會濕，但地面濕了，你不能說就是天下雨的原因，不一定。所以你要用系統思考的方法來看問題，不能以頭痛醫頭、腳疼醫腳的方式，否則是治標不治本。企業不但要定義問題，同時還要看這個問題是不是關鍵問題，要對問題的重要性進行評估。自我診斷有三個主要方法，一是目標差異分析法；二是5W1H方法；三是魚骨圖法，作因果分析。自我診斷的誤區主要把問題的現象當作是一種問題，而沒有真正去了解發生的根本原因，沒用系統的方法來看問題。準備才能規避危機。一個企業應把自我診斷下放到部門主管，部門主管同時也是各條業務線的人力資源管理，要求他對各類問題進行相應的自我診斷，企業有了這樣的反應和積累，才能事先預警，然后快速反應。當然，事情發生后，你只能是去尋找如何去解決問題。你要用科學的方式來解決問題，你要用團隊的方式來解決，用“流程方法”這個好辦法去解決。公司治理結構文成歡隨著美國安然等大公司的財務丑聞不斷曝光，已經被企業界、金融證券界廣泛關注的公司治理結構，又再次升溫。公司治理結構是一套控制和管理公司的機制，狹義地看，它是公司董事會的結構和功能、董事長與經理的權利和義務以及相應的聘選、激勵與監督等方面的制度安排；廣義地看，它關注公司的人力資源管理、收益分配與激勵機制、財務制度、公司發展戰略以及一切與公司高層管理控制有關的一系列制度設計。公司治理結構的核心是建立一種在股東、董事和高層經理層之間相互監督相互制約的體系和制度安排，促使企業有一個明確的經營目標、組織結構、決策系統和激勵機制。這種制度安排由于近年來市場競爭日趨激烈，游戲規則日益復雜以及眾多公司的丑聞而變得越來越重要。第一種是外部模式即英美模式，是單層委員會制。它的特點是機構投資者、大量的社會股東組成股東大會，股東大會下面有董事會，董事會任命CEO。第二種是內部人模式即德日模式，是雙層委員會。股東大會下面一個監事會，監事會下面任命一個管理委員會，管理委員會有一個總經理和副總經理。第三種模式是東南亞模式即家族模式，就是一股獨大加上內部人控制。目前，國際上公認亞洲金融危機的深層原因就是因為這種一股獨大加上內部人控制失控所造成的，比如企業向銀行借了大量的資金，由于它的一股獨大，對借貸沒有制約，又四處投資，到期還不起錢，一旦出現金融危機，銀行沒有足夠的現金，就加重了危機程度。接班人計劃文劉志才微軟董事長比爾?30許多企業正面臨著人才危機。企業必須有自己的接班人計劃，才能因應變革和競爭的需要。你應要不斷地問：企業未來的接班人梯隊在哪里？接班人計劃是一套培育各級領導的流程工具，國內企業雖然是在考慮各個層級的接班人，或者進行培育，但通常沒有形成流程和程序。那么，該如何順利建立企業的接班梯隊呢？培育各級領導人，應與企業的整體經營策略緊密結合，因為企業的經營目標不斷在演變，需要的領導能力也會隨之而變。簡單地說，整個培育過程主要包括以下幾個步驟：第二步，首先是根據企業的經營策略，判斷現有領導人的品質與深度，及領導人必須具備哪些能力，才能達成企業的目標。第三步，找出哪些人是企業的未來關鍵人才，鎖定成功潛力最高的人選，投入最多的資源加以栽培。通3種必要的步驟：培養領導人。許多企業至今依然不改舊習，光是鎖定人才，卻不懂得如何采取行動，善加栽培。更有一些企業天真地以為，等到需要的時候，未來領導人就會自然而然出現。他們都錯得離譜。事實上，最成功的企業，必定以無比的專注，用心栽培公司內部最優秀的未來領導人。吸引領導人。資深經理人所以會受企業的吸引而留下，主要原因，當然是企業提供他們獨特的挑戰和機會。從內在工作動機、成就感、員工向心力，到董事會立場；從待遇福利、生活品質，到個人職涯規劃等，來綜合考慮。生命周期文/韋瑞恒生命周期是一種非常有用的工具，標準的生命周期分析認為市場經歷發展、成長、成熟、衰退幾個階段。然而，真實的情況要微妙得多，給那些真正理解這一過程的企業提供了更多的機會，同時也更好地對未來可能發生的危機進行規避。有兩種主要的生命周期方法——一種是傳統的、相當機械的看待市場發展的觀點（產品/行業生命周期（需求生命周期。產品/行業生命周期是一種非常有用的方法，能夠幫助企業根據行業是否處于成長、成熟、衰退或其他狀態來制定適當的戰略。這種方法假定，企業在生命周期中(發展、成長、成熟、衰退)每一階段中的競爭狀況是不同的。例如：發展——產品/服務由那些“早期采納者“購買。他們對于價格不敏感，因此利潤會很高。而另一方面，需要大量投資用于開發具有更好質量和大眾化價格的產品，這又會侵蝕利潤。有創意的、革新的戰略。生命周期概念更有建設性的應用是需求生命周期理論。這個理論假定，顧客（個人、私有或公有企業）有某種特定的需求（娛樂、教育、運輸、社交、交流信息等）希望能夠得到滿足。在不同的時候會有不同的產品來滿足這些需求。技術在不斷發展，人口的統計特征隨著時間而演變，政治環境則在不同的權力集團之間搖擺不定，消費者偏好也會改變。與其為了保衛特定的產品而戰，倒不如為了確保你能夠繼續滿足顧客需求而戰。許多電視機生產商看到了他們處于成熟的電視機市場上，卻沒有看到自己還處在一個正在不斷成長中的家庭娛樂市場上。于是他們放棄了這個市場，眼睜睜地看著它同錄像機、家庭電腦雙及未來的HDTV（高清晰度電視）一道進入了爆炸式的成長中。內部控制 文/李應生控制是經營管理中必用的一項管理技術工具，它融于我們日常工作之中，但也因為是太常見了，反而為經理人所忽視。控制就是檢查企業或工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發現偏差，分析原因，進行糾正，以確6個步驟：企業的成本控制的重要性不言而喻，一般公司都比較注意，但對業務流程、風險的控制就比較忽略。在3種致命的新風險：法律風險，如傾銷、合作等的訴訟；在流程控制上，一般而言，一家公司最好能有效掌握5到10個最具代表性的事業運作流程。一個重要流程通常會跨部門的，有產品、客戶服務、銷售、供應、財務等活動。目的就是要確保員工在思考、設計及執行相關活動時，一律以某個流程為依據。以下是的要點：從滿足顧客與股東需要為出發點，先針對一個流程建立及應用績效衡量指標；評估目前流程績效，同時設定想要達成的目標；指標流程負責人：指派高階主管為特定流程的全權負責人，要求他為達成高績效負全責。流程負責人應負責設計整套流程，確保員工切實執行該流程，取得該流程所需的資源，并適時介入，以促成該流程作必要的改造；待這些流程上軌道后，設法與公司的管理制度作有效的結合。財務分析文復旦大學MBA，注冊會計師)自己的家事自己知道，財務分析是企業經常使用的管理工具，但現實中企業自身通過財務分析來規避危機卻往往做得極差。也許這是領導人對財務的漠視或無知造成的。最普通的財務分析是通過對企業財務報表，如資產負債表、損益表、現金流量表，進行一些計算，得出些指標，然后與同行或與公認的標準對比，在經營目標發生異動時能及時查明原因并加以修正。常用的比率有資產負債率，流動比率，速動比率，存貨周轉率，應收帳款周轉比率等。企業內部在進行分析時應該采用更為詳細、準確的數據。例如：企業可以不按照現行的會計準則，而按照管理會計的原則核算各環節的成本費用構成。在分析時可以采用固定成本、變動成本來劃分成本性態；還可以分析實際執行情況和預算的差異；還可以對客戶進行信用分類，確定不同類型客戶的風險，從而確定對他們的信用政策等等。進行分析時應特別注意以下4點：企業自己進行的內部財務分析，一定要有明確的目的和重點，然后根據目的采取有針對性的手段，必要時創造一些有特色的指標，靈活地進行分析；財務數據是過去經營情況的反映，不能完全做為經營的參照。美國進行財務分析時，通常考察企業十幾、二十年的財務報表。這目前在國內幾乎沒法做到。依據企業歷史數據分析作出未來的決策一定要慎重；關注現金流。現金流是企業存在的基礎，是企業的生命線。當然，企業內部財務分析除了應用一般外部分析時采用的方法外，更應采用，甚至創造一些方法，靈活地進行分析。我們將永遠處在多變的環境當中，科技日新月異、全球化、企業并購等因素，時時都在驅動企業進行變革。變革的范圍很廣泛，可以是企業的全方位變革，也可以是很小范圍的變革。不同企業根據所面臨的競爭環境及危機，變革的程度是不同的。目前，中國很多企業進行變革時往往當危機已經降臨時才進行。通常能夠成功掌握變革的企業，都會遵循以下八個變革程序：隊。授權行動。當員工逐漸了解變革愿景，也愿意配合采取行動時，企業便要設法幫助員工排除阻擋在前的障礙，這就得授權。創造短期勝利。短期勝利可以加深變革的信仰，是推動變革的精神鼓勵，同時能抑制懷疑滋長，建立驅策的力量。因此，變革團隊在一開始，就應努力快速達成幾個明確、看得見而有意義的成就。切莫松懈。在變革的過程中，經歷了幾個短期成功之后，最大的挑戰就在于，如何維系員工的“急迫感”不墜。企業很容易因為幾個小成功而松懈下來，這往往也是在推動大型變革時，很容易掉入的陷阱。·10大策略工具佚名現今的企業對不確定的未來焦慮不安，是普遍的現象。一個問題是：為適應不確定的未來，如何為自己的企業擬定和發展所需要的策略，讓自己不只是簡單地為了今日的生存，而且是為了讓自己將來成為行業領導？10大策略工具。296西格瑪文/邱明正（聯合國開發計劃署企業改革國際專家、臺灣明道企業管理顧問公司董事長、北京鈺泰創健生物科技公司高級顧問）在統計學中，有一種分析評估的方法，用來計算與標準值間的差異，稱為標準差。它也是計算缺陷率的一種方法。當標準差到達6個西格瑪時，要求的缺陷率為百萬分之3點4（34,000，幾乎接近完美。成功的現代化經營管理，對于各項產品都嚴格要求符合標準，將缺陷和錯誤降至最低，最好是零缺陷。6但在目前的中國企業，依然還有繼承傳統上馬馬虎虎和差不多的習性，對6西格瑪的認識不是很足。這相當不利于企業管理。因此，企業產品的品質要管制，應力求達到6西格瑪的缺陷率。服務是產品的一部分，對服務的品質管制，及在服務上的錯誤率、不良率或客戶投訴率，也該如此。事實上，產品和服務的品質好壞，是企業所有員工操作各種設備、材料、技術和事務的結果。員工是因，品質是果。要達成6個西格瑪，不能只針對產品或服務本身，而必須將品質管制向前延伸到員工做事的品管和做人的品管。企業的基本使命是創造利潤，企業要創造利潤，最好先訂達到的利潤標準。然后在實務操作上，一手抓收入，一手抓成本。在收入方面，要以提高產品等級和品質等方法來提高產品單價，并須努力開拓市場，增加銷量；在成本方面，要努力降低材料庫存和用量，提高生產效率，降低不良率，減少用人費用和物品費用。最后，務必使實際的利潤超過所訂的目標和標準，而非以剛好達成的零缺陷為滿足，也就6個西格瑪的水平。第一，加強企業內各部門間的配合。每個部門都須主動認真徹底做好自身職責內的工作，并且按照計劃或制度的規定與安排，主動積極配合其他部門，完成目標達成標準。第二，在每一個部門內各層級的配合上，負責執行的人員，要徹底做好計劃、執行和自我檢核的工作。上級的直接主管和間接主管，要在事前、事中和事后，對執行者做好訓練、指導和監督的工作。要注意的是，運用全方位的組織管理，以產品的品質管制而言，首先須從設計品管開始，在產品結構、用料和制程等的設計上，要嚴密細實，并須反復試驗測試；其后是制造品管，機器設備須精密無誤，生產方法須精確切實，生產人員須作自我品管，廠商所供應的材料品質須嚴格要求；最后才是品管部門的材料、制程和成品檢驗。每一部門每一環節的各層級人員，都要對品質認真負責嚴密控管。當然，在運作全方位組織管理時，需要在全員對原因、目標、作法和成果，都有共同的了解和認識，其中以推動全員品管、全面品管的觀念最為重要，讓每個人都能認同自我控制品質的重要性，并切實負責做到；其次要訂定進行的目標、策略、計劃、制度和方法；最后才是執行和檢核。在執行過程中，有問題和困難要立刻解決，還要每日、每周或每月定時作總結。這些，都要前后連貫全面推動，而非片片斷斷隨興而行。6個西格瑪已逐漸由品質管制延伸到企業管理的各個層面，運用也愈來愈廣泛而深入，在未來將對企業管理水平的提升，產生更大的影響力和貢獻。協同商務文(PTC公司中國及香港區副總裁)縮短研發產品周期和提高開發設計能力，一直是中國制造業企業面臨的兩大難題。解決問題的關鍵在于如何作好協同開發。但制造業太復雜了，有時一個小零件的改變，會牽涉到其它不同零件都要作出連鎖的改動，而且在不同時間段推出的不同品種也都要更改。更復雜的是，如果這些信息不能及時反饋到采購、倉儲部門，很可能造成原材料的大量積壓和庫存。協同商務就是在這個環節為企業提供的解決方案，因而也是企業成為行業領先者需要借助的重要工具之一。協同商務(CollaborativeProductCommerce，簡稱CPC)興起于90年代后期，它是以互聯網為基礎，主要針對制造業，在包括產品研發、設計、采購、生產、售后服務在內的全生命周期進行數據管理，幫助企業完成跨地域、跨行業的合作，提升產品協作的總體效能。CPC的核心是三個C，即Create（創造產品、Collaborative(協同設計)、Control（控制。CPC和ERP是一種互補關系，CPC提供的是全程跟蹤式的服務，它能讓客戶、開發者、廠商、供應商等從產品開發初期就緊密聯系在一起，每個階段都能參與，一起作出決定。它能夠把ERP、CRM、SCM三者用互聯網有機結合起來，成為電子商務的有機組合。CPC的實施總體上分三步走，一是明確目標；二是動員，統一認識；三是實施，上線。其中最大的誤區是企業在上線之后就放松了，以為是到了具體實施了，問題沒什么大不了的。可實際上，CPC的實施難度最大是在上線之后，你要讓工作真正產生實效。但人的習慣很難改變，而且他們對工具的理念、運作、操作等都不熟悉，這就會面臨巨大的挑戰。這一階段中，要有培訓，要對之進行實施輔導，還要有建立獎懲制度來配合。協同商務比較適合制造業，比如在航空、汽車、家電、房地產等行業都在運用。實施協同商務一般分兩類情況，這可根據企業的情況而定：一是全盤性的，即先做企業流程再造，之后再實施CPC，這種方式操作難度很大；二是不管企業現有流程如何，就遵守目前的流程來實施。但協同商務把事件當作項目來看待，所以工程項目同樣也可使用CPC，像廣州地鐵工程項目，就采用它來作項目施工管理。在產品設計日益復雜和全球化趨勢的條件下，企業可以通過協同商務迅速跟進競爭對手的步伐，同步推出新產品。尤其對中國制造企業來說更重要，通過協同商務可學習對手的研發，從而加快本企業新產品的推出。只有這樣，我們才能迅速反應，迎合市場的要求。很多大型生產制造企業如美國波音、韓國三星、德國西門子都已經開始使用這種方案。PTC公司的全球統計數據表明，使用CPC能使整個研發周期平均縮短40％，根據企業生產產品的不同，平均節省的費用可能會達到上百萬美元。在國內，一汽集團、華為、聯想、中興、洛陽光電技術發展中心都已經在他們的某些項目中部分采用了CPC技術。然而，目前中國大陸部門級的CPC使用雖相當多，但僅有不到100家企業在使用企業級的CPC。中國已加入WTO，隨著中國大陸逐漸成為全球的制造中心，協同商務的運用將會更加廣泛。協同商務未來的發展是基于web的，它與ERP密切相聯，是并行的互補關系。組織扁平化文/李劍鋒（北京中美經濟管理研究院院長、中國人民大學教授)如何適應快速多變的外部決策環境，強化企業的核心能力，以保持競爭優勢，是企業決策者面臨的基本生存問題。包括許多大企業都嘗試重新設計它們的組織，以獲取小規模組織的彈性，并同時保持大公司的規模經濟。于是，組織出現了扁平化趨勢。但是，目前許多的企業內部過度強調扁平化，致使實際執行的結果是，不但企業未受其精減人員而提升效率之利，反使公司受人心渙散權責不分之苦。所以企業在實施組織扁平化時，需要更多的具有領導者的素質的經理人，他在組織中應該扮演引導及教練的角色，更多的是幫助而不是命令得到授權的員工完成他們的任務。轉變觀念，改造企業文化。必須注意的是，企業文化不是短時間內形成的，因此改造企業文化必須經過長時間才能見效，因此也是組織設計中的一項重點工作。借助外部（如管理咨詢公司）的力量。組織扁平化涉及到企業自身的全體員工和龐大的業務集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現出專業的管理科學思想，同時要借助必要的管理工具和分析手段。首先選取最關鍵的流程（能夠滿足顧客的關鍵需求，滿足經營目標，滿足競爭需求）作為改造的突破口，這樣可以取得以點帶面，最后全面突破的效果。組織扁平化是未來管理向領導者、從事人力資源管理工作者提出的挑戰。現代領導者只有不斷提高自身素質，才能適應時代的要求，承擔起新的責任。32北京新華信管理顧問有限公司合伙人、博士)在高度信息化的商業社會里，企業必須能迅速有效地組織員工，快速地應對市場和環境的變化，企業經理人可以充分利用數位神經系統，作為一個競爭武器達到這些目的，以提高其企業的長久競爭力。優化規范企業的管理體系，管理和業務過程通常所說的業務流程重組)；制定企業IT戰略規劃，確定企業信息化方案；現實是，中國企業在企業信息化(尤其是在管理系統實施)方面極低的成功率這一事實盡人皆知。企業在建筑和利用數位神經系統時必須注意以下幾點：充份認識到神經數位系統的建設是一個管理和技術工程，而不單是一個技術工程。需要管理、管理變革、項目管理和技術等多方面的技能，企業領導必須充分認識到該系統工程的復雜性，并領導和組織內部資源、以及有效地利用外力才是成功的關鍵。必須結合企業實際狀況，采用合適的技術平臺和分步實施的方案。數位神經系統的有效使用取決于企業信息化狀況和條件，如員工理念和計算機水平等。而不是追求最先進的技術。數字神經系統是否能為企業帶來效益和競爭優勢取決于市場和環境、技術發展、企業業務特點與信息化條件，以及文化環境等因素。但至少在短期內，這些條件對中國企業建立完整的數位神經系統還不成熟。所以大多數中國企業應該采取分步建設的策略。33北京信達思信息技術有限公司總裁、美國麻省大學博士)管理從最初的他律的規章、守則發展到人的自律規范，其中起主導作用的是一種文化認同。這種觀念上的轉變，文化力量的潛移默化是至關重要的。現實是，一些企業在企業文化建設中滿以為喊喊口號，多豎幾個標牌就是企業文化。全體人員沒有統一的文化價值理念，一切都是空洞的，只是沒有執行力的口號而已。（認識的轉變，不斷尋求新的解決問題的途徑和技巧。當獲得了新的知識和技能之后，企業領導和員工會對企業和對世界的看法要有所改觀。當這種改觀積累到一定程度便影響到企業文化。這樣就要悟出企業文化中好的東西，想辦法使它盡快運轉起來；同時也會發現那些僵化的東西，找到企業“痼疾”的根本原因，然后剔除它或加以改進，從而激活企業文化。上面兩點是循環反復、不斷更新的過程，沒有邊界的。企業領導和員工只有親歷這樣的學習過程，企業文化才能成為真正推動企業發展的動力和軸心。熱情和渴望反思；即使在未來，企業文化依然是企業的核心競爭力。其在創建中要注意兩點：一是企業文化的創建過程需要員工的參與和互動，二是經常的審視企業文化，不斷豐富它的內容。高效團隊文/(上海人才有限公司資深顧問)目前國內很多企業都意識到了團隊，尤其是高層管理團隊的重要性。但有的公司認為僅僅通過一些集體活動，或者戶外運動式的團隊培訓，就可以達到建設高效團隊的目標。這實際上只是表面的工作，要做得更深入，應當使團隊具備以下條件：共同的目標；以上五條中，前四條不言而喻，最后一條就不那么簡單了。工作行為規范可以使用“資質模型(CompetencyModel)”來定義。資質是能夠區分在特定的工作崗位和組織環境中工作業績水平的個人特征。好的資質模型將每一種資質按照水平的高低分為不同的等級，可以用于衡量團隊中每個成員目前的資質水平，同時又可以為每一個成員指出發展的方向。例如我們為一家客戶所作的“團隊合作”資質可以分為以下五個等級：第二級：對團隊及其成員抱有積極的心態；第三級：向他人求教；任何一個團隊成員，他的資質至少需要達到第三級才算合格；但是一個團隊的領導者，資質必須達到第創新文北大縱橫管理咨詢公司副總經理、博士)“創新”在經理人成為行業領導者的過程中扮演著“靈魂”的角色，其他一切的工具和方法都必須在它的指導之下。任何企業的使命都離不開：永續存在、不斷發展，企業在發展過程中會遇到各種各樣的變化，創新則是企業能夠永續存在，不斷發展的唯一原動力。是將創新技術創新，其實很多時候管理創新、市場創新更為重要。進行創新的過程。創新并更多的是學習和借鑒，向同事、客戶、競爭對手學習，通過請教、觀察、閱讀等各種手段。學習過后應抓住一切機會進行積極的創新實踐。這方面，我國企業一般會陷于兩種誤區：很多企業一談到學習，就是去所謂先進企業考察，盲從心理，別人學海爾，他就學海爾。沒有依據自己的需要，針對性地尋找標桿；學習停留在口頭上，創新體現在文件上，沒有在日常的一點一滴、一言一行中貫徹創新。在WTO后的中國，創新的一個很重要的趨勢是，經理人將從注重自己本身具體工作的創新，轉向注重建立一個有助于創新的機制，即建立學習型組織。36流程再造文中國)有限公司副總裁〕傳統的業務流程在新經濟的環境下，已經不堪重負了。流程改造能提高管理水平，更能即期提高公司的經營業績。流程再造的核心是對客戶的高度關注和負責，是對企業傳統經營理念的創新。表面上是針對業務流程。實質上，流程再造是變革企業的組織結構、績效考核和激勵機制以及企業文化。但對于多數的中國企業，目前由于管理基礎薄弱，并缺乏企業變革的經驗和承受能力，無法實施“徹底的”的變革，以實現“戲劇性”的改善效果，基本上是對業務流程進行梳理和局部優化。人的因素最重要，卻易被忽略。流程再造的風險主要在于人，你可能設計了最好的流程和組織結構，但是如果不能得到核心員工的認可和支持，失敗是在所難免的。企業不是機器，而是由人組成的有機體，你可以通過再造業務流程提升企業業績，但是你不能指望像調整數控程序那樣簡單地調控你的企業。隨著企業變革的深入，流程再造將進一步發展為業務模式的重組；行業領導者首先通過業務模式重組，確立新的戰略格局，然后通過流程再造，細化和固化新的業務流程。37電子化文彩世塔投資發展有限公司)在加入WTO的今天，中國企業需要與時間賽跑。贏得這場賽跑的關鍵，需要用電子化手段對業務流程進行整合，更需要以電子化的角度來重新擬定企業的經營策略。但目前大多數的中國企業在電子化過程中，其系統設計較少以目前的經濟狀況、科技發展、競爭優勢，及顧客導向為出發點，結果做了很多ｅ化表面工作。其實，充分整合的ｅ化才是最有價值的ｅ化。顧客的選擇——你所要服務的顧客有哪些？盈利模式——你如何賺錢？企業系統——你能創造怎樣的企業架構及文化？企業E化的兩大步聚是：規劃階段，向下分析：確立系統目標→了解企業組織→營運流程→營運資料→確認系統架構。這個階段設計與執行階段，向上構建：系統架構→資料庫設計→應用系統設計→營運資輸入測試→達成系統目標。這個階段主要由各系統需求人共同參與細節規劃與測試，相關高層應出席指導。在未來，E化將會是移轉全球商業交易流程的主要趨勢及力量，也是企業對企業的競爭方式中移動最快且不得不選擇的策略。38電子商務是一個被過分“標簽化”的概念，隨著網絡泡沫的破滅，企業管理者要認真思考，什么是企業的電子商務？我的企業究竟要不要電子商務？在這一系統中傳輸的信息軟件)；這三大要素之中，最核心和關鍵的仍然是企業的經營活動。只有企業的運作、管理等活動產生的信息能夠有效地傳播、利用，才能創造商業價值。電子商務不僅僅意味著技術在企業中的簡單應用，還涉及到企業的人員觀念、組織結構、決策模式的轉型以及與外部環境的協調。在考慮推進電子商務的時候，現實的選擇是從戰略的角度，考慮企業電子商務方案實施的時機、范圍和深度。這意味著，經理人必須仔細評估電子商務對出貨渠道、定價、產品與服務的結合、企業的決策模式等方面的沖擊。在此基礎之上，對電子商務投資進行認真的成本收益分析，制定出短期和長期的策略。一旦做出決定，公司必須認真進行業務流程的重組，再導入電子商務模式。電子商務不能創造神話和傳奇，實實在在的銷售業績靠美好的藍圖是解決不了的。電子商務所要做的是切入傳統商務，并且用電子的手段改造傳統商務，使之運作流程更為簡化，運營成本更低，增強企業的競爭力。·12大營銷工具文/黃海平評價一個企業經營好壞的一個關鍵標準，就是最終營銷業績（包括銷售額、市場占有率、利潤、知名度等）的高低，企業的營銷實力，決定了企業營銷業績的高低，一個企業的成功與失敗70%是由企業的戰略目標和營銷策略決定的，而30%是由企業的營銷組合決定的，營銷戰略定位是企業整個營銷過程的核心。體驗式營銷文/耿斌（畢業于青島大學市場學系，對網絡營銷、企業網站建設、體驗式營銷等領域有較為深入的研究）從宏觀上看，體驗式經濟的到來是因為社會高度富裕、文明、發達而產生的。對于那些剛剛滿足溫飽或對產品及服務在質量、功能上已作的相當出色，以至于顧客對特色和利益已經淡化，而追求更高層次的Sne、情感（Fel、思考（hnk、行動（At、關聯（Rete）等五個方面，重新定義、設計營銷的思考方式。此種思考方式突破傳統上“理性消費者”的假設，認為消費者消費時是理性與感性兼具的，消費者在整個消費過程中的體驗，才是研究消費者行為與企業品牌經營的關鍵。（Cmmdi（od時，（eves（xeec，一杯就可以賣到上百塊甚至是好幾百塊錢。增加產品的“體驗”含量，能為企業帶來可觀的經濟效益。我們一般將體驗分為五種類型，但在實際情況下企業很少進行單一體驗的營銷活動，一般是幾種體驗的結合使用，將其稱之為體驗雜型。進一步來說，如果企業為顧客提供的體驗是涉及所有的五類體驗，就會被成為全面體驗。一般的來講，體驗可分為被分為兩類：一種是消費者在其心理和生理上獨自的體驗，即個人體驗，例如：感官、情感、思考；另一種是必須有相關群體的互動才會產生的體驗，即共享體驗，例如：行動、關聯。通常，企業的營銷人員為了達到體驗式營銷目標，需要一些工具所用來創造體驗，我們將這些工具稱之（ommnaos、視覺與口頭的識別（visualandverbalidentity、產品呈現（productpresence、共同建立品牌（co-branding、空間環境（ptlninmn（etncmi）（wbis、人員（poe。另外，五種體驗模塊在使用上有其自然的順序：感官─情感─思考─行動─關聯得體驗在更廣泛的背景下產生意義。目前很多企業在其產品和服務的質量、特色、功能上搞得一團糟，這樣不僅不會給顧客帶來全新的體驗，反而會帶來負面的體驗，導致消費者的憎恨、討厭。以直接轉入體驗式營銷，大多數企業還需要對傳統的特色與利益營銷進行補課。一對一營銷文/曾智輝（現任惠普公司市場及生意發展經理，曾任職于Dell、Evergreen等著名跨國公司，在直復行銷、電子化行銷、客戶關系管理及呼叫中心運營管理方面有著豐富經驗）一碼事兒。企業應該從關注市場占有率到關注個體顧客的“顧客份額”上來，關注本企業產品在顧客所擁有的所有該產品中的份額，并努力提升對這個份額的占有。SW（Sheoflt。我們可以以顧客未來一段時期內的采購計劃（aet）與現有錢夾份額（SW）為二維標準，有針對性地進行市場營銷活動并提供差異化、定制化的產品及服務。的交流與溝通來實現的。方式有：捆綁銷售、在一定范圍內可變的配置、個性化的包裝、提供靈活的送貨以及個性化的售后服務、支付方式等。目前有許多公司可能急于從“一對一”的學習關系中獲取豐厚的利潤而忘了關系必須有雙方參加這一基本常識，從觀念上將“一對一營銷”視同為直接郵購或電視直銷的等價物，從而使“一對一”成了“單“一對一營銷”的實施是建立在定制的利潤高于定制的成本的基礎之上，這就要求企業的營銷部門、研究與開發部門、制造部門、采購部門和財務部門之間通力合作。營銷部門要確定滿足顧客需要所要達到的定制程度；研究與開發部門要對產品進行最有效的重新設計；制造與采購部門必須保證原材料的有效供應和生產的順利進行；財務部門要及時提供生產成本狀況與財務分析。全球地方化營銷文/莊學森（亞太咨詢有限公司高級顧問兼咨詢經理）全球化營銷是指在全球采用統一的標準化營銷策略，應用前提是各國市場的相似性，具有規模經濟性等優點。地方化營銷則是指針對各個地方市場的不同需求度身定制相適應的營銷策略，在各市場存在較大差異的前提下使用，優點是營銷效果好，但成本昂貴。企業在營銷實踐中發現將以上兩者結合起來的全球地方化營銷模式則能綜合兩者的優點，它是一種“全球化思考、地方化行動”的戰略。要想獲得全球地方化營銷的成功，第一步也是最關鍵的一步就是仔細研究各個市場，找出不同市場的共性與差別。但在不同國家實施時作適當的調整，從而滿足各個市場的不同要求以占領更多的市場。接下去，寶馬針對以上三個分類