資源有效性運營概述及精益基礎(chǔ)培訓(xùn)課件2014年5月機密和專有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對此資料的使用嚴格禁止資源短缺是企業(yè)面臨的越來越重要的一個主題，它推動了對資源生產(chǎn)率解決方案的需求瞄準資源生產(chǎn)率通常比擴展資源所有權(quán)更可行、更具成本效益資源短缺資源需求不斷增長礦藏儲備枯竭環(huán)境制約供應(yīng)資源成本日益提高問題：需求不斷增長，但資源日益減少潛在解決方案：

提高…確保額外的能源、材料和水資源來源擴展運營和伙伴關(guān)系在整個價值鏈上協(xié)調(diào)合作資源所有權(quán)梳理能源、材料和水資源的使用

優(yōu)化運營重新設(shè)計節(jié)能系統(tǒng)資源生產(chǎn)率資料來源：高效資源（綠色）運營服務(wù)線在傳統(tǒng)的精益思維基礎(chǔ)上提高資源效率通過運用理論限額概念加大目標將利潤作為最終決策的主要因素優(yōu)先處理讓整個組織參與進來實現(xiàn)變革的持續(xù)從長期效益考量資源的獲取和循環(huán)精益極限聯(lián)動利潤

利用精益原則和運用組織內(nèi)部現(xiàn)有精益專長制定資源效率戰(zhàn)略。精益與綠色思維具備高度協(xié)同性且使用相同的基本原則運用理論極限概念制定倡導(dǎo)創(chuàng)造性思維和實現(xiàn)資源效率重大改善的宏偉目標實施資源效率變革時考察利潤率公式(收入減成本)。采取協(xié)同方式對(產(chǎn)量、產(chǎn)出率、能源和排放)進行權(quán)衡

，因為調(diào)整一個杠桿可能使另一個杠桿獲益或形成沖突對組織上下的管理體制以及理念和行為實施必要的提升以支持技術(shù)改良將先期的科學(xué)決策視為長期競爭力的前提循環(huán)長效三圈時效理論理念資源有效型運營五大核心理念資料來源：高效資源（綠色）運營服務(wù)線精益不是...僅僅是生產(chǎn)車間的事情僅限于重復(fù)裝配方式一部改進方案一套工具和技術(shù)精益是...精益的簡單定義一整套綜合原則響應(yīng)客戶需求持續(xù)追求完美地為客戶創(chuàng)造價值資料來源：麥肯錫精益生產(chǎn)的主要好處根本信念是四個主要目標的基礎(chǔ)競爭優(yōu)勢源自人員健康和安全是所有事情中的重中之重安全必須對零缺陷品質(zhì)進行設(shè)計和植入任何缺陷都應(yīng)在產(chǎn)生之初即得到發(fā)現(xiàn)并加以解決品質(zhì)制定流程必須考慮從端到端的流程只在需要的時間和地點、按照需要的數(shù)量生產(chǎn)產(chǎn)品交付整個組織都了解客戶所看重的價值采用系統(tǒng)的方法識別并消除浪費源頭成本客戶滿意度資料來源：麥肯錫豐田面對嚴峻的市場情況，需要在低產(chǎn)量時實現(xiàn)量產(chǎn)效率，TPS經(jīng)過60年的發(fā)展運用范圍愈來愈廣精益生產(chǎn)19331950豐田汽車成立TPS的系統(tǒng)化供應(yīng)商開發(fā)移植19601970198019902000資料來源：麥肯錫豐田汽車以小批量多品種的生產(chǎn)環(huán)境下達到大批量生產(chǎn)的效率豐田將TPS的觀念導(dǎo)入供應(yīng)鏈位于歐美的日商公司也獲致與亞洲同樣的成效。歐美企業(yè)了解到他們的成功在一套制度化的運營方法精益生產(chǎn)源于日本的豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)……“在豐田，生產(chǎn)一輛凌志車所需要的人工數(shù)，甚至比(別的公司)在生產(chǎn)線終端返工一輛頂級德國豪華車所需要的人工數(shù)還少”－摘自“改變了世界的機器”TheMachinethatChangedtheWorld資料來源：麥肯錫…如今已被廣泛地運用于各行各業(yè)之中制造流程服務(wù)原型19801990目前1960豐田汽車飛機船舶消費類產(chǎn)品鋁業(yè)紙張化學(xué)品上游勘探與生產(chǎn)鐵路金融服務(wù)電信電力行業(yè)資料來源：麥肯錫豐田屋作為豐田生產(chǎn)方式的架構(gòu)被廣泛學(xué)習(xí)資料來源：豐田標準化作業(yè)穩(wěn)定的因素：平準化，5S，績效管理，全員生產(chǎn)維護工作滿意度自働化（Jidoka）準時制生產(chǎn)（JIT）Kaizen

（持續(xù)改善）客戶滿意成本交付質(zhì)量安全士氣-連續(xù)流-節(jié)拍時間-拉動式生產(chǎn)-防錯-安燈-根本問題解決豐田模式的14條原則建立連續(xù)生產(chǎn)流程，使問題得以顯現(xiàn)。重新設(shè)計流程，通過持續(xù)改善（Kaizen）來消除浪費（muda）使用拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)，避免生產(chǎn)過剩（流程中的每一步向前一步發(fā)出信號，提示需要更多物料）使工作負荷均衡穩(wěn)定（平準化）。（使浪費（muda）最小化、避免人員或設(shè)備負荷過大（muri）、避免造成不均衡的生產(chǎn)水平（mura））建立通過暫停生產(chǎn)線來解決問題、第一次就把質(zhì)量搞好的文化（自動化–質(zhì)量優(yōu)先）將作業(yè)和流程標準化，建立持續(xù)改善和員工賦權(quán)的基礎(chǔ)使用目視化管控來確保問題無處隱藏（5S現(xiàn)場管理、業(yè)績看板、安燈系統(tǒng)、生產(chǎn)看板系統(tǒng)等）只使用可靠的、經(jīng)過測試的技術(shù)來協(xié)助人員和流程（技術(shù)由生產(chǎn)拉動，而非推向生產(chǎn)）栽培能完全理解工作、踐行理念、教授他人的領(lǐng)導(dǎo)者（若不能長抓不懈，原則就會失去作用）培養(yǎng)能堅持公司理念的杰出人才和團隊（理想的團隊規(guī)模是4到5個人–成功歸功于團隊，而非個人）尊重廣大的合作伙伴和供應(yīng)商，給予他們挑戰(zhàn)并幫助他們改善親臨現(xiàn)場，全面了解情況（GenchiGenbutsu–到車間現(xiàn)場去了解情況）決策要慢，要基于共識，要全面考慮各種方案；實施決策要快（nemawashi）通過不斷反省（hansei）和持續(xù)改善（kaizen）來形成學(xué)習(xí)型組織連續(xù)流拉動式生產(chǎn)工作負荷平準化首次質(zhì)量標準化目視化管控可靠技術(shù)精益領(lǐng)導(dǎo)小而強的團隊供應(yīng)商合作關(guān)系親臨現(xiàn)場觀察的方法審慎決策持續(xù)改善持續(xù)解決根本問題，推動組織學(xué)習(xí)通過培養(yǎng)人員來為組織增加價值正確的流程將產(chǎn)生正確的結(jié)果管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜長期理念長期思維資料來源：麥肯錫由3個部分組成的精益運營體系中融入了

“豐田模式”的14條原則，以及數(shù)種附加的方法資料來源：《豐田模式（TheToyotaWay）》，杰弗里·萊克博士著、、團隊分析2連續(xù)流3拉動式生產(chǎn)4工作負荷平準化5首次質(zhì)量6標準化7目視化管控8可靠技術(shù)9精益領(lǐng)導(dǎo)10小而強的團隊11供應(yīng)商合作關(guān)系12親臨現(xiàn)場觀察的方法13審慎決策14持續(xù)改善1長期思維長期理念持續(xù)解決根本問題，推動組織學(xué)習(xí)通過培養(yǎng)人員來為組織增加價值正確的流程將產(chǎn)生正確的結(jié)果長期思維精益領(lǐng)導(dǎo)小而強的團隊審慎決策持續(xù)改善理念標準化目視化管控供應(yīng)商合作關(guān)系親臨現(xiàn)場觀察的方法持續(xù)改善體系小團隊架構(gòu)167連續(xù)流拉動式生產(chǎn)工作負荷平準化首次質(zhì)量可靠技術(shù)23458910111213141410體系工作活動約有75%集中在管理和理念，但許多企業(yè)卻往往忽略了這一部分運營體系理念和能力管理架構(gòu)業(yè)務(wù)流

（輸入）系統(tǒng)（損失）業(yè)績指標（產(chǎn)出）人員與流程原料資料質(zhì)量成本交貨表現(xiàn)業(yè)績客戶/股東要求落差=業(yè)務(wù)問題時間實際業(yè)績浪費波動性不靈活性不論在任何系統(tǒng)中，浪費、波動性與不靈活性都會造成損失資料來源：麥肯錫浪費波動性不靈活性樣本分布LCLUCL6σ(s.d.)LSLUSL精益改善工作的

重點6σ改善工作的

重點最大客戶化活動的重點「流程的心聲」「客戶的

心聲」要改善業(yè)績就必須了解損失發(fā)生的原因，并持續(xù)不懈的減少損失資料來源：麥肯錫額外成本高規(guī)格客戶愿意付的價格客戶的成本基本規(guī)格浪費附帶工作增值工作增值工作會直接增加客戶眼中的產(chǎn)品價值的工作（例如零件組裝）客戶付錢購買的東西浪費不會增加產(chǎn)品價值的工作或資源利用浪費在日文又稱做「muda」，即日文的「浪費」附帶工作不會直接增加客戶價值，但卻是維持作業(yè)所必要的工作（例如在廠內(nèi)移動以取得組裝所需的原料）目標我們的目標是消除浪費與附帶工作，將增值工作的比重盡可能擴大工作要素浪費就是會增加成本但不會增加價值的工作資料來源：麥肯錫七種常見的浪費過量生產(chǎn)等待運輸過度加工庫存返工移動資料來源：麥肯錫質(zhì)量交貨表現(xiàn)轉(zhuǎn)嫁給客戶沒有突發(fā)狀況出現(xiàn)突發(fā)狀況增加突發(fā)

狀況成本客戶不滿波動性會對客戶造成質(zhì)量或交貨表現(xiàn)問題，也可能因為突發(fā)狀況而導(dǎo)致

成本增加資料來源：麥肯錫突發(fā)狀況（存貨、備用產(chǎn)能等）會增加成本流程內(nèi)的質(zhì)量/交期不穩(wěn)定人員原料流程/方法設(shè)備質(zhì)量交貨表現(xiàn)環(huán)境波動性的五大來源資料來源：麥肯錫改善之后標準化之后原始狀況123原本流程的波動性高，并超過目標實施標準化可以降低波動性，讓流程更接近目標持續(xù)改善法（Kaizen）的落實可以進一步提升流程，讓波動性降至最低，達成目標平均周期時間改善途徑目標周期時間周期時間周期時間等待、返工等等的浪費會導(dǎo)致周期時間過長波動性必定會造成浪費，若欲減少浪費，必須先降低波動性資料來源：麥肯錫“如何保持競爭力”對公司而言是最緊迫的問題，而我們的答案就是資源有效型運營管理如何應(yīng)對世界資源日益匱乏的挑戰(zhàn)？如何超越傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型項目（例如精益）？12如何設(shè)計資源效率更高的產(chǎn)品？怎樣的組織形式才能更好地適應(yīng)新的資源有效型業(yè)務(wù)模式？如何最好地利用供應(yīng)鏈？如何才能做到綠色環(huán)保，而不僅是節(jié)能？如何才能在不損兵折將的情況下達到人員效率提升的效果？如何才能將資源所有權(quán)轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢？如何將損益（固定成本）的掌控率從20-30%提升到70%以上？如何才能保證在生產(chǎn)過程中最高效地利用稀缺資源？如何從勞動生產(chǎn)率轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源生產(chǎn)率？旺盛的資源需求和有限的國內(nèi)供給使得中國成為幾個資源的主要進口國1Metalelementcontained,thousandtonsSOURCE:MckIOSupplyModel,MetalChina,WBMS,McKinseySteelRawMaterialsModel銅13,1801,267鎳礦

Ore1中國基礎(chǔ)原材料生產(chǎn)和需求2011年，百萬噸煤鐵礦氧化鋁生產(chǎn)消耗關(guān)鍵影響鎳：

鎳主要用于不銹鋼產(chǎn)業(yè)中國是全球最大的不銹鋼生產(chǎn)國家，但缺乏足夠鎳資源銅：全球最大的冶煉產(chǎn)能冶煉需求因能源行業(yè)投資和地產(chǎn)投資而大幅

上升

鋁：主要用于交通行業(yè)鐵礦/煤：

鋼鐵板塊的強勁需求國內(nèi)資源不足12.639.844.442.381.3XXX自供率因此，資源消耗需要重大變革…0.01.21.81990-2008年歷史資源生產(chǎn)率的增長率,%2008-2030年資源生產(chǎn)率的目標增長率,%碳1GDP/噸CO2當(dāng)量水GDP/立方米石油GDP/桶電力GDP/兆瓦時糧食/飼料噸/公頃資源的競爭關(guān)系水（水電、碳捕獲與封存）糧食/飼料（生物燃料、

林業(yè)）碳（重油）水（重油、生物燃料）糧食/飼料（生物燃料）電力（海水淡化、泵送）碳（煤電）水（水電）糧食/飼料（生物質(zhì)）碳（毀林、干涸濕地）水（灌溉）1所有溫室氣體資料來源：GDP：環(huán)球通視；水：麥肯錫全球供需模型；溫室氣體：氣專委；石油：國際能源署2008年世界能源展望參考情景；電力：國際能源署2008年世界能源展望（歷史）和麥肯錫全球減排成本曲線v2.0(2030)；糧食/飼料：聯(lián)合國糧農(nóng)組織2008年…可變成本優(yōu)化與資源所有權(quán)戰(zhàn)略地位的奪取勢在必行資料來源：麥肯錫研究信息部；小組分析西方2010年90550中國2010年50300西方2000年75600固定成本可變成本對亞洲而言，可變成本變得愈加至關(guān)重要舉例

–鋼鐵生產(chǎn)成本美元/噸利潤轉(zhuǎn)移到資源所有者，損害下游企業(yè)利益舉例

–2009年鋼鐵行業(yè)的稅后資本回報率%5-1025-30礦山鋼鐵廠舉例–鋼鐵生產(chǎn)成本美元/噸201286%201120062007200820092010資源價格致使成本壓力加大對亞洲而言，可變成本變得愈加至關(guān)重要資料來源：全球通視2008200920102011201297%20072006中國2010年550300西方2000年600西方2010年可變成本固定成本因此資源限制正在改變世界的同時也在改變中國，而且中國由于可變成本比重較高受到的影響也日益加大中國焦炭價格指數(shù)1

100%=2006年1月美元/噸

石油價格美元/噸進口原油

鐵礦石價格2

100%=2006年1月美元/噸

20072006+184%200920102002008201120121Ironoreconcentrate66%Fewet/ChinadomesticEx-N.E.ChinaWorks(incl.17%vat)$/t2NorthAmericanFreeTradeAgreement/EuropeanUnion中國的能源與基礎(chǔ)材料行業(yè)中，能源和原材料成本的占比遠高于西方同類企業(yè)…資料來源：NFID模型v4.30；金屬通報；OANDA（萬達）其它11%勞動力4%能源47%原材料38%原材料29%17%其它勞動力26%28%能源381美元/噸112011年美元對人民幣的平均匯率是6.455

288美元/噸運營成本高企的原因如下

原材料成本上升，例如鋁土礦進口價格上升中國能源成本上漲，例如煤炭、石油和電力價格上漲重要背景：可獲得低成本鋁土礦澳洲的主要能源是天然氣，與其它燃料相比成本更低勞動力成本遠高于中國85%57%2011年中國氧化鋁廠的平均加權(quán)運營支出2011澳大利亞氧化鋁廠的平均加權(quán)運營支出氧化鋁例子修改或者刪除本頁轉(zhuǎn)化為行業(yè)目標鋼鐵行業(yè)單位能耗

千克煤當(dāng)量/噸…同時，中國政府對各行業(yè)提出了越來越高的能效要求資料來源：國家能源局新的水泥廠產(chǎn)能必須要超過4,000噸/天，并達到國家能耗標準

–水泥行業(yè)新項目投資限制“”五年計劃中設(shè)定的節(jié)能目標單位GDP能耗噸煤當(dāng)量/10,000GDP

市場準入愈發(fā)嚴格十一五十二五-4%2015≦5802010-16%-16,6%-19,0%20200,7220150,8720101,0320051,28十三五在這樣的大背景下，生產(chǎn)廠家利潤空間被進一步壓縮舉例–鋼鐵生產(chǎn)成本美元/噸歐洲2010600歐洲20002300中國2010550可變成本固定成本-46%2010090807060504032002前五大鋼企平均息稅折舊及攤銷前利潤

1百分比12010年前五家鋼企產(chǎn)量：寶鋼、鞍鋼、武鋼、首鋼、河北鋼鐵導(dǎo)致中國鋼鐵行業(yè)的利潤不斷下滑在中國，可變成本變得越來越重要和關(guān)鍵但是，盡管能源效率存在巨大潛力…資料來源：德國聯(lián)邦統(tǒng)計局；麥肯錫1基于原油價格140美元/桶的基準價格2 能源成本占2006年披露的運營成本百分比海運50-60水泥352232352金屬和礦汽車和零部件整合油氣102452電力化學(xué)492航空35-451能源占總運營成本2

百分比運營成本中很大一部分是能源成本汽車及裝配消費品化工電廠鋼鐵/鋁行業(yè)已實現(xiàn)的能源節(jié)約百分比101020304050類別機械加工線批處理20%-30%連續(xù)處理10%-15%高密集度0%-5%發(fā)電

10%-20%電機和泵機5%-10%整合價值鏈10%-15%下游處理10%-20%固態(tài)產(chǎn)品加工17%-22%液態(tài)產(chǎn)品加工20%-50%包裝5%-10%裝配線連續(xù)生產(chǎn)10%-30%機械和設(shè)備工程10%-30%提高能效可在多種行業(yè)產(chǎn)生巨大效益…但在過去長期被忽視資料來源：德國聯(lián)邦統(tǒng)計局；麥肯錫1801701501301401601201001100能源生產(chǎn)率勞動力生產(chǎn)率材料生產(chǎn)率能源生產(chǎn)率在過去被忽視生產(chǎn)率百分比如今，資源有效型（綠色）運營標志著下一波生產(chǎn)、設(shè)計和分銷的創(chuàng)新資料來源：麥肯錫時間業(yè)績大批量生產(chǎn)生產(chǎn)率和產(chǎn)品供應(yīng)取得重大進步能源消耗和排放隨之顯著增長精益運營第一階段中，精益多用于實現(xiàn)全職員工人數(shù)節(jié)約，提高產(chǎn)量和產(chǎn)品交付業(yè)績對排放產(chǎn)生正面影響資源有效型（綠色）運營通過提高生產(chǎn)中的資源效率來提高利潤率消除資源限制顯著提升資源生產(chǎn)率…2010產(chǎn)能和質(zhì)量提升產(chǎn)品產(chǎn)出和質(zhì)量的顯著提升利潤率和排放隨之進一步增長我們從整個供應(yīng)鏈循環(huán)思考資源有效型運營下游生產(chǎn)上游生產(chǎn)收集與分揀優(yōu)化產(chǎn)品優(yōu)化供應(yīng)循環(huán)RPM–資源有效型運營：

如何優(yōu)化生產(chǎn)，盡量減少資源使用（例如：原材料、能源）先進數(shù)據(jù)分析：

利用先進的數(shù)據(jù)分析手段，最大化資源有效性運營效率DfS

–可持續(xù)設(shè)計：

如何優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計以獲得最佳的資源生產(chǎn)率、成本和客戶價值優(yōu)化市場優(yōu)化生產(chǎn)提升資源有效型運營的利潤影響采購和供應(yīng)鏈：

怎樣有效利用循環(huán)生產(chǎn)以及新的所有權(quán)和業(yè)務(wù)模式形成戰(zhàn)略優(yōu)勢能力培養(yǎng)：

培養(yǎng)具有資源有效性系統(tǒng)化思維，掌握核心管理工具的人才資料來源：麥肯錫而且，資源有效型運營包含的要素不僅限于能效資料來源：麥肯錫可持續(xù)性及資源生產(chǎn)率咨詢業(yè)務(wù)廢物減少廢物流，例如包裝和有機溶劑，增加回收利用水減少水資源使用，改善廢水處理盡量減少能源使用和由此帶來的CO2排放能源目標要素排放盡量減少直接過程排放,例如：CO2、

NOX、SOX原材料盡可能提高原材料到成品的轉(zhuǎn)化率（產(chǎn)出）令工藝流程的經(jīng)濟效益最大化，同時盡量減小其環(huán)境影響40“不知道”–不了解“為什么管，管什么，怎么管”，不了解能效到底是什么損失，不知道需要數(shù)據(jù)計量“不愿意”

–對浪費“視而不見”，對操作“漠不關(guān)心”，把能效等同于節(jié)能減排“沒人才”–缺乏專業(yè)人員，專家不司要職企業(yè)在開展資源有效型運營改善工作上遇到的挑戰(zhàn)非窮盡資料來源：麥肯錫改善重點不明確–缺乏科學(xué)論證節(jié)能技術(shù)應(yīng)用不到位–節(jié)能技術(shù)和操作脫節(jié)設(shè)備管理和日常管理和能效不相關(guān)–設(shè)備的可靠性和運行偏差、操作偏差等指標不銜接技術(shù)系統(tǒng)管理機構(gòu)不合理–分散、孤立、不協(xié)調(diào)資金調(diào)配不到位–缺乏整體成本概念，投資和運營脫節(jié)缺乏機制和考核–KPI不明確，沒有分解到KAI，業(yè)績對話欠缺，激勵機制不到位管理體系理念與能力領(lǐng)導(dǎo)們開始考慮企業(yè)資源有效型運營前需要特別關(guān)注的10大重點A.理念和能力意識意愿能力B.管理構(gòu)架組織設(shè)置資金支持業(yè)績管理C.運營系統(tǒng)改善關(guān)注技術(shù)應(yīng)用基礎(chǔ)管理整體系統(tǒng)資料來源：麥肯錫理念能力需要提升–對資源有效型運營，尤其是能效管理的認識需要提升資料來源：小組分析對明顯的直接浪費“視而不見”傳統(tǒng)思維認為能源只是被使用，不能被改善能源管理專員的職能被錯誤定義為:“抄表員”“收費員”“報表上傳/政策下發(fā)員”不知道到底有多少能效損失不認識數(shù)據(jù)和計量的必要性和重要性計量設(shè)備缺失、不準或不使用能效數(shù)據(jù)沒有記錄、沒有統(tǒng)計、沒有分析無所謂是否零浪費沒分析過每個環(huán)節(jié)能效損失有多少，各是什么類型一提能效提升就是關(guān)燈節(jié)水節(jié)電A11.11.21.3“95%的企業(yè)都或多或少存在計量問題”全計量校準精確全計量有校準不當(dāng)10部分計量80沒有計量5全部工廠100“需要使用能耗橋分析確定每種浪費的種類和大小”理念能力需要提升

–對資源有效型運營的意愿度需要轉(zhuǎn)變資料來源：小組分析不清楚能效“為什么管”，“管什么”，“怎么管”現(xiàn)場跑冒滴漏多年沒人問沒人管員工不以不合理使用能源為問題，根本不在乎對設(shè)備操作規(guī)范和控制要求“漠不關(guān)心”對片面化技術(shù)崇拜能效管理就是“節(jié)能減排”和“技改

升級”能效管理需要大投資，大投資往往批準周期長，且通不過投用新技術(shù)設(shè)備和軟件比運營基礎(chǔ)管理提升更快更方便更直接不控制參數(shù)控制參數(shù)范圍太寬控制參數(shù)往上限靠過程指標沒人管控制波動大A22.12.22.3“管理的提升也能快速高效取得能效收益”“設(shè)備參數(shù)偏離和“懶人管理法”參數(shù)過于寬泛，無法支持精細操作”例如，己內(nèi)酰胺肟化車間壓縮機透平K5403的使用與控制分家，操作和管理不能聯(lián)動，有改善潛力氧化中控整體負責(zé)中控負責(zé)現(xiàn)場負責(zé)中控操作

方法閥門調(diào)節(jié)有問題才與現(xiàn)場溝通現(xiàn)場操作

方法蒸汽全開不用調(diào)整透平K5408D40-50%開度1.05MPa60t@

3.3MPa60t@

1.1MPa13,000Mm3/小時

@1.3MPa,70℃估計改善后10%汽耗降低，即6噸中壓蒸汽節(jié)省氧化透平K5408D100%開度1.05MPa54t@

3.3MPa54t@

1.1MPa13,000Mm3/小時

@1.3MPa,70℃資料來源：麥肯錫現(xiàn)場觀察及分析理念能力需要提升

–急需培養(yǎng)資源有效型運營的專業(yè)人才和能力資料來源：小組分析沒有專家和專業(yè)骨干企業(yè)里找不出精通的專家各分廠和車間也沒有專職或兼職的骨干或主管一旦有能效問題，就找外部機構(gòu)或設(shè)備廠商沒有資源開發(fā)這些工具和方法不是每個人都知道有這些工具可以使用缺乏相關(guān)培訓(xùn)能源專家即使有，也無權(quán)考核其它部門的能效業(yè)績，只作為技術(shù)專家能源專家不能影響與能效和能源成本相關(guān)的戰(zhàn)略或運營決策A33.1專家不司管理要職3.2缺乏專業(yè)的提升工具和方法3.3專業(yè)診斷改善工具、多層次和方式培訓(xùn)”組織架構(gòu)需要轉(zhuǎn)型–組織機構(gòu)需要建立并優(yōu)化資料來源：小組分析能效管理職能分散集團里能效管理職能分散在多個部門各自能效關(guān)注點都非常片面工廠層面無部門負責(zé)能效具體工作企業(yè)內(nèi)能效統(tǒng)一協(xié)調(diào)機制不存在，無法有效解決能效問題相關(guān)部門間沒有接口企業(yè)也沒有溝通能效問題的平臺或機制問題解決周期長，甚至無疾而終B13.1能效相關(guān)組織間溝通銜接不暢3.2能效整體協(xié)調(diào)性欠缺3.3“某客戶集團的能效管理職能分散且各部門關(guān)注不聚焦”工廠需要建立專職能效部門推進改善”14%得到實施的構(gòu)想狀態(tài)未知的構(gòu)想14放棄的構(gòu)想10未能實施的構(gòu)想26得到肯定的構(gòu)想鋼鐵行業(yè)案例責(zé)任歸屬缺失導(dǎo)致實施效果差此前能源項目中的構(gòu)想數(shù)量組織架構(gòu)需要轉(zhuǎn)型–資金調(diào)配的決策需要合理優(yōu)化資料來源：小組分析成本概念需要更新企業(yè)管理層沒有從資源有效型運營全成本的角度制定運營甚至戰(zhàn)略決策不同部門對于能源成本有不同的理解和數(shù)字投資與運營的投資考量脫節(jié)投資額限制，無法選用合理設(shè)備，導(dǎo)致長期運行費用，尤其是能耗成本過高做設(shè)備相關(guān)的投資和選型決策時，忽視或低估能耗的專業(yè)性、費用的連續(xù)性和長期性、以及后續(xù)改善的靈活性大型設(shè)備投資決策時，沒有能效專家參與在里面“資源有效型運營全成本避免“顧此失彼””“設(shè)備選型匹配可以大幅提升能效”產(chǎn)量排放能耗物耗2.12.2B2組織架構(gòu)需要轉(zhuǎn)型–業(yè)績管理機制和考核機制需要升級資料來源：小組分析KPI不清楚KPI有重疊，有遺漏能效KPI沒有意義能效KPI給其它運營KPI讓路KPI未分解到KAI只有結(jié)果KPI，沒過程KPI和長期KPI，或三種KPI分不清楚缺乏基層KAI的落地缺乏業(yè)績對話各層級沒有有效開展業(yè)績對話改善目標設(shè)定沒有挑戰(zhàn)性沒有基于KPI的持續(xù)改善，改善停留在提案收集不清楚改善措施是否能達到既定目標考核機制有欠缺考核機制不支持各層級員工推進持續(xù)改善考核內(nèi)容脫離了持續(xù)改善，變成了日常的“雞毛蒜皮”雜事“KPI梳理并合理化”“指標分解和KAI落地”“KPI梳理并合理化”“面向能耗KPI提升的考核機制”3.13.23.33.4B3煤熱值檢測時間基本有煤熱值上煤量無單爐上煤計量，對皮帶秤數(shù)據(jù)有質(zhì)疑高溫水的能量無除氧器耗能的計量蒸汽熱焓排煙損失飛灰損失排污損失散熱損失每天定期進行鍋爐熱量反平衡不明損失不明損失量較小資料來源：麥肯錫分析輸入熱量主要問題現(xiàn)有狀態(tài)輸出熱量有有效跟蹤有跟蹤無跟蹤動力事業(yè)部無檢測系統(tǒng)，正在考慮上自動控制監(jiān)測系統(tǒng)比如：在鍋爐能耗的管理上熱電事業(yè)部和動力事業(yè)部都存在盲點，需要迅速建立起數(shù)據(jù)檢測和指標跟蹤系統(tǒng)熱電事業(yè)部舉例運營技術(shù)系統(tǒng)需要轉(zhuǎn)型–改善重點需要聚焦資料來源：小組分析找不到改善重點缺乏數(shù)據(jù)支持，不知道能改什么，也不清楚改什么會有快且大的收益什么都想改，什么都改不好改善重點的確定，不同部門有不同意見和理解改善項目缺乏科學(xué)論證改善項目的確定沒有經(jīng)過內(nèi)容、時間、資源、收益、風(fēng)險等的系統(tǒng)論證缺乏對改善項目的收益預(yù)期計劃項目的收益預(yù)期高于或低于既定目標，但不知道為什么，該怎么辦基于豐富成熟經(jīng)驗的能效改善杠桿和潛在收益計算基于杠桿的資源、收益和分析評估基于杠桿的時間和收益效果預(yù)測C11.11.2運營技術(shù)系統(tǒng)需要轉(zhuǎn)型

–節(jié)能技術(shù)要用對用好資料來源：小組分析節(jié)能技術(shù)和操作脫節(jié)節(jié)能技術(shù)的導(dǎo)入和基層操作管理的培訓(xùn)不能同步，或有缺失；而且基層的操作不當(dāng)使得節(jié)能技術(shù)得不到發(fā)揮，反而影響設(shè)備的正常運行節(jié)能技術(shù)缺乏投用前的全面考量企業(yè)盲目采用由地方或國家相關(guān)部門推薦的節(jié)能技術(shù)，而這些技能技術(shù)不一定對企業(yè)有利節(jié)能技術(shù)前提考量缺乏生產(chǎn)、設(shè)備、能源、技術(shù)等多部門的全面支持2.12.2C2地方上為降炭耗摻用低質(zhì)無煙煤，但反而影響產(chǎn)品質(zhì)量，最終折算回來反而使得炭耗增加。投用氣液分離器，但安裝和操作都不當(dāng)，使得無法產(chǎn)生作用，影響爐氣成分，導(dǎo)致石灰窯效率降低某客戶案例運營技術(shù)系統(tǒng)需要轉(zhuǎn)型–設(shè)備管理和日常操作管理與能效的關(guān)聯(lián)需要強化資料來源：小組分析忽視設(shè)備可靠性對于能效的影響設(shè)備故障停機和小停機對于能耗的影響沒有人關(guān)注忽視設(shè)備的運行參數(shù)狀態(tài)對于能效的影響設(shè)備帶病運行習(xí)以為常，導(dǎo)致的隱形浪費無人知曉日常操作的不精細影響能效業(yè)績操作規(guī)范定性內(nèi)容多，定量內(nèi)容少操作標準參數(shù)太寬泛操作都按照參數(shù)上限執(zhí)行操作細節(jié)基本不關(guān)注，“懶人管理法”盛行“通過設(shè)備可靠性提升改善能效方法”“設(shè)備參數(shù)偏離極大影響能效”“設(shè)備參數(shù)偏離和“懶人管理法””“參數(shù)過于寬泛，無法支持精細操作”“設(shè)備可靠性差異直接導(dǎo)致成本差異”3.13.23.3C3資料來源：小組分析指標上下游脫節(jié)上下游對于能效指標的實際效果有截然不同看法上下游之間存在能效KPI監(jiān)管漏洞缺乏方法或機制來統(tǒng)一協(xié)調(diào)前后端或平行工序間的相互影響不能全盤考慮前后端相互影響和總體擁有成本沒有在所有相關(guān)部門獲得一致認可，各部門為了自己利益最大而追求局部最

優(yōu)效“全系統(tǒng)回水案例，回水沿途各工序消耗了高質(zhì)量高成本的回水”“上下游蒸汽指標問題”C4運營技術(shù)系統(tǒng)需要轉(zhuǎn)型–指標需要滿足上下游銜接4.14.2資源有效型（綠色）運營是生產(chǎn)、設(shè)計和配送的下一波創(chuàng)新資料來源：可持續(xù)性和資源生產(chǎn)率Time表現(xiàn)批量生產(chǎn)生產(chǎn)率和產(chǎn)品可用性逐步改變副作用是能耗和排放大幅增加精益運營在第一階段，精益主要用于實現(xiàn)全職員工人數(shù)節(jié)省，改善生產(chǎn)能力和交付績效排放方面的機會效應(yīng)資源有效型（綠色）運營提高資源的生產(chǎn)效率從而提升收益率消除資源限制大幅提升資源生產(chǎn)率……2010產(chǎn)能和質(zhì)量提升產(chǎn)量和產(chǎn)品質(zhì)量大幅提升副作用是收益率和排放都進一步增加資源有效型（綠色）運營是端對端的系統(tǒng)再設(shè)計，以便提升利用效率并減少對環(huán)境的總影響以及用于行業(yè)工藝、制造、產(chǎn)品設(shè)計和配送的自然資源有兩個關(guān)鍵理念–每小時利潤和理論極限-讓我們能夠從資源中獲得最大的價值每小時利潤有助于我們分析資源生產(chǎn)率舉措對收入和成本的影響理論極限通過脫離現(xiàn)有自下而上想法的影響制定遠大目標來拓寬我們的思維空間理論極限當(dāng)前現(xiàn)狀實施自下而上設(shè)計后的狀態(tài)（循序漸進的方法）利用理論極限法的目標狀態(tài)過渡資源生產(chǎn)率收益美元收入成本小時??=V(P-C)

小時資料來源：高效資源（綠色）運營服務(wù)線為了優(yōu)化運營的每小時利潤并且達到理論生產(chǎn)率極限，我們可以充分利用能源、環(huán)境、產(chǎn)出率和產(chǎn)量之間的相互作用產(chǎn)出率優(yōu)化方法原材料采購方法產(chǎn)品重新設(shè)計方法OEE（設(shè)備綜合效率）的標準精益方法可靠性方法銷售利潤率優(yōu)化方法水資源工具包二氧化碳減排成本曲線循環(huán)經(jīng)濟模型廢水減排能源效率方法能源采購方法論產(chǎn)量

產(chǎn)出率能源環(huán)境資料來源：高效資源（綠色）運營服務(wù)線資源生產(chǎn)率制造的延伸“經(jīng)典”精益資源生產(chǎn)率制造（RPM）以經(jīng)典的精益方法為基礎(chǔ)并與之互補資源生產(chǎn)率可變成本和利潤率資產(chǎn)和勞動力生產(chǎn)率大部分固定成本現(xiàn)有概念的延伸所有四個元素都互相影響并且需要一起優(yōu)化環(huán)境產(chǎn)量(OEE)能源轉(zhuǎn)換率主要概念“經(jīng)典”精益基本觀點：資源有效型運營以經(jīng)典的精益方法為基礎(chǔ)并與之互補——細述典型杠桿，杠桿間通常互相聯(lián)系，未全部列出所有四個元素都互相影響并且需要一起優(yōu)化!現(xiàn)有概念的延伸資源生產(chǎn)率制造的延伸促成總體優(yōu)化的主要概念利潤/小時：結(jié)合多個優(yōu)化措施并重點關(guān)注從第一天起的最優(yōu)財務(wù)效應(yīng)理論限制：延伸到最大績效，詳細繪出所有利潤損失完善績效管理快速轉(zhuǎn)換計劃調(diào)度勞動力生產(chǎn)率定期維護嚴格的能耗跟蹤規(guī)模適當(dāng)?shù)脑O(shè)備找出并明確最優(yōu)運營點減少廢棄物數(shù)量和濃度在廢棄物成本和生產(chǎn)能力之間進行權(quán)衡詳細繪出產(chǎn)出損失（包括分析的驅(qū)動因素）找出最優(yōu)運營點產(chǎn)量(OEE)轉(zhuǎn)換率能源環(huán)境主要概念主要元素——產(chǎn)量、生產(chǎn)能力、能源和環(huán)境——以及以往單獨進行優(yōu)化所忽視的相關(guān)性相關(guān)性舉例1限制生產(chǎn)能力可降低能耗2提高轉(zhuǎn)換率會增加能耗4改善產(chǎn)出還能減少待處理的廢棄物3提高產(chǎn)量會降低轉(zhuǎn)換率5優(yōu)化能耗可減少碳排在過去，優(yōu)化通常每次只關(guān)注一個元素產(chǎn)量(OEE)轉(zhuǎn)換率能源環(huán)境13245資源有效型運營提升的系統(tǒng)方法理論限制高級分析采用的其他知名工具，如負載曲線成本曲線……動態(tài)損失/易變性工具箱延伸思考打開改善的新維度為有多個變量的復(fù)雜流程關(guān)聯(lián)采取措施降低易變性的動態(tài)損失分析需要分開以便好消化對需要考慮的關(guān)聯(lián)排出優(yōu)先順序標準化的流程有助于集合所有元素完全符合麥肯錫轉(zhuǎn)型框架整合方法1分析選擇5交叉討論8工具箱6整體優(yōu)化24標準流程3內(nèi)部和外部專家的合作7優(yōu)先排序法在利潤/小時的公式中結(jié)合了四個元素特殊方法結(jié)合四個不同課題接觸營銷和銷售人員將關(guān)注點延伸到其他量，而不僅僅是削減成本高級分析需要外部支持特殊工具箱解決復(fù)雜技術(shù)課題的無法比擬的措施選擇定量所需分析特殊的新方法優(yōu)化利潤/小時水平系統(tǒng)的產(chǎn)出方法整合產(chǎn)量、能源、環(huán)境和生產(chǎn)能力 1過程參數(shù)分析工具可用于：A)降低資源消耗；B)降低單位能源價格；C）優(yōu)化組合或者提高定價降低單位能源價格降低資源消耗優(yōu)化組合或者提高定價B公用事業(yè)和資源合同基線利用目前消耗資源的現(xiàn)有合同和定價制作資源矩陣圖15過程參數(shù)分析1量化由于關(guān)鍵參數(shù)的次優(yōu)控制而導(dǎo)致的利潤損失9機器系統(tǒng)分析對于電機、泵和風(fēng)扇按照因效率低下導(dǎo)致的量化損失進行優(yōu)先級排序資源價值流圖繪制映射并量化資源在系統(tǒng)中每個步驟的流圖1C產(chǎn)品銷售和利潤率基線從銷售額、利潤率、利潤/小時、規(guī)格、與競品相比的質(zhì)量角度了解產(chǎn)品12資源采購分析分析資源利用率和采購戰(zhàn)略（比如使用價值、供應(yīng)商替代、燃料靈活性）6溫度映射及夾點分析量化因熱量的次優(yōu)再利用導(dǎo)致的損失（以熱網(wǎng)為例）10成本曲線量化因資源供需錯配導(dǎo)致的損失（比如制冷系統(tǒng)）損耗橋識別資源消耗的最低理論水平22定價分析分析與可持續(xù)性有關(guān)的生產(chǎn)怎樣影響客戶的付費意愿3談判事實數(shù)據(jù)庫開發(fā)面向多個供應(yīng)商的財務(wù)談判事實數(shù)據(jù)庫，以提高杠桿率7網(wǎng)絡(luò)地圖與損失分析映射并量化組成成分分布網(wǎng)絡(luò)中的損失（比如壓縮氣體）11風(fēng)險值分析識別產(chǎn)出率和吞吐量變化1%帶來的資源影響資源損失框架識別浪費、變化和不靈活造成的資源損失33產(chǎn)品組合和產(chǎn)能需求分析確定將會滿足市場需求并最大化運營能力的產(chǎn)品組合4合同戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)化合同，以最大化資源的生命周期價值資源生命周期分析8識別各類能源或者資源在整個生命周期內(nèi)的損失12產(chǎn)出率動因樹

識別并完善影響產(chǎn)出率的主要動因4負載曲線量化設(shè)備/工藝/生產(chǎn)的性能損失4新市場研究構(gòu)建對新市場細分和區(qū)域內(nèi)可持續(xù)性相關(guān)發(fā)展機會的理解力A目標：通過向利潤極限延伸最大化每小時利潤

小時ProfitperhourTheoreticallimit非詳盡麥肯錫提供一套全面的資源生產(chǎn)率工具包，解決資源優(yōu)化舉措具體說明能源使用分步驟勾畫各類能源的能源流確定并量化損失（計算/估計）各類能源從產(chǎn)生到消耗的路線圖回收未利用、濫用能源的改善

杠桿生產(chǎn)設(shè)備清單，包括電力/蒸汽/熱/空氣輸入技術(shù)數(shù)據(jù)發(fā)電和傳輸設(shè)備清單（包括變壓器、電容器）工廠設(shè)備布局，包括距離適用工藝/設(shè)備側(cè)重于使能源參數(shù)發(fā)生變化的轉(zhuǎn)換點(如壓力減小)關(guān)注能源參數(shù)的變化(如排氣排污中的余熱).生產(chǎn)過剩如排出的蒸汽運輸，如熱損、網(wǎng)絡(luò)冗余、過長網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)優(yōu)化，

如未回收余熱過度加工，如壓縮空氣網(wǎng)絡(luò)中壓力過高浪費類型能源類型全部，主要針對集中供應(yīng)實現(xiàn)各類能源從產(chǎn)生點到消耗點的可視化路線圖將布局信息（如機器位置）加入能源流視圖，對布局進行分析能源流分析目標A1輸入數(shù)據(jù)程序結(jié)果所需技能、儀器和時間每個區(qū)域約1天由工程師完成成本分析幫助節(jié)能工作的優(yōu)先排序，并應(yīng)涵蓋轉(zhuǎn)換、消耗和總體擁有成本總計

253蒸汽

人造氣壓縮空氣

城市水天然氣電

130氧氣氫氣

氬

氮氣總計15.5水泵0.1流程3的鍋爐0.81號大樓的鍋爐

0.4衛(wèi)星鍋爐0.3加熱器0.9壓縮機

0.1主要鍋爐8.8直接4.0能量直接成本百萬美元直接使用成本–從生產(chǎn)單元看能量直接成本百萬美元直接能源成本–從內(nèi)部消耗類型看下一步重點關(guān)注主要

鍋爐能量直接成本百萬美元直接使用成本–從消耗單元/流程步驟看總計259流程

L

110流程

K流程

J流程

I流程

H流程

G流程

F流程

E流程

D流程

C流程

B流程A

重點在這幾個主要的成本產(chǎn)生

環(huán)節(jié)額外的TCO（總體擁有成本）浪費運輸維修過度加熱折舊化學(xué)

品和添加

物成本總計全部運營成本稅費和罰金運營6,0463,165其它采購全部采購設(shè)施成本可變?nèi)剂虾推?/p>

它消

耗品加入的水各種因素固定需要進一步分析運營和維修成本通過對比產(chǎn)生蒸汽的總量評價蒸汽的成本有否更細的

分類?x年地點1,x年年

蒸汽-第1年實例A1某公司年能源成本分解合計23.93水0.25壓縮空氣0.27直流電動力電煤氣蒸汽計量單位用量單價元總價億元噸4,867,149141.366.88千立方米1,202,636531.856.40萬千瓦時80,8980.544.37萬千瓦時121,3600.475.76噸23,538,6031.050.25單位

億元千立方米316,21386.70.27實例A1通過能源成本分析，確定整個分析的關(guān)注重點煤氣合計0.24動力廠0.10碳素廠0.12電解鋁直流電5.76電解鋁廠0.28礦山部0.35熱電廠1.12氧化鋁廠15.9623.93其他6.34動力電2.63蒸汽6.82水0.08壓縮空氣0.10項目總價

億元壩場

鐵精礦

五系列

其他

循環(huán)水

焙燒

100蒸發(fā)

分解

沉降

溶出原料百分比101525121413326713191513157029億元實例A1總體持有成本(TCO)的理解和認識變壓器采購方案1設(shè)備整個生命周期的成本（歐元），根據(jù)凈現(xiàn)值進行了修正1變壓器采購方案2總體持

有成本貨運

成本安裝

成本維修

成本能源

成本3采購

價2總體持

有成本貨運

成本安裝

成本維修

成本能源

成本3采購

價2設(shè)備整個生命周期的成本（歐元），根據(jù)凈現(xiàn)值進行了修正11假設(shè)使用期為30年，WACC（加權(quán)平均資本成本）為10%2包括箱體、線圈、冷凝器、壓縮機3負荷和非負荷損失匿名公司案例方案1購入價便宜600歐元，但是在整體生命周期中總體持有成本卻比方案2高出近5,000歐元在做與能源相關(guān)決策時，如原料采購、工藝變動、設(shè)備投入和更新、技術(shù)改造等，企業(yè)需要能按相應(yīng)生命周期進行正確TCO估值，確保決策符合長期經(jīng)濟利益A1各類能源流–桑基(Sankey)能量平衡圖供電

機組購買

電力熱損變壓器內(nèi)部

發(fā)電一次能源

購買機械

損失熱

損機械損失熱損機械

能源供電輸送損失機器1機器2機械損失熱損機械損失熱損運輸

損失熱損機械損失熱損冷凝器變壓器運輸

損失熱損熱能源機械

能源機械

能源熱能源網(wǎng)絡(luò)

損失機械

能源產(chǎn)品流產(chǎn)品流產(chǎn)品流機器3機器4第一步總流程識別損失A1工具舉例：使用桑基圖將能源消耗可視化實例A1工廠布局能夠顯示出能源在運輸過程中的損失產(chǎn)品流壓縮空氣空氣蒸汽M…機器杠桿鍋爐1鍋爐2空壓機組1網(wǎng)絡(luò)總長空氣

蒸汽

壓縮空氣

100bar壓縮空氣

50bar–––

–w米x米y米z米如鍋爐2置于鍋爐1附近則不

必要？是否需要兩個壓縮空氣網(wǎng)絡(luò)?如鍋爐更靠近M2，M5和M6可減少運輸

損失蒸汽網(wǎng)絡(luò)中的熱輻射導(dǎo)致YkWh的能源

損失33333M1M3M4M5M6M2空壓機組2產(chǎn)生裝置2因何不更靠近M2?A1能耗橋/技術(shù)極限分析所需技能，儀器和時間每個區(qū)域大概需要1天由工程師進行分析設(shè)定基準數(shù)據(jù),例：溫度和壓力建立估算必要能耗的簡單模型進行必要的修正識別導(dǎo)致實際能耗增長的根本原因，并預(yù)估影響大小）基于事實的能耗目標排定先后順序的改善區(qū)域估算的損失大小鑒于很多要求的參數(shù)通常情況下并未被測量，為了用好這一工具需要一定的創(chuàng)造性并建立必要的假設(shè)很重要的，對于不同流程步驟，尤其是低溫流程需要保證分析假設(shè)和方式的一致性適用工藝/設(shè)備全部全部浪費類型能源類型全部目標對所識別的能量損失設(shè)定優(yōu)先級推動能耗改善的新思路將能量損失通過分項疊加形式打散確定損失的大小范圍A2數(shù)據(jù)輸入程序結(jié)果所需技能、儀器和時間每個區(qū)域約1-2天由工程師完成技術(shù)極限的定義技術(shù)極限是聯(lián)系最小理論能耗和實際能耗的能量損失橋在“橋”上所識別的損失可以歸為兩大類：根植于流程的附屬浪費：例如，廢氣排放造成的熱量損失由于流程的低效運行造成的浪費：例，在錯誤的溫度下運行程序這兩種損失都可以進行敘述消除低效生產(chǎn)造成的浪費需要較少的資金投入，因此在計算能耗損失過程中應(yīng)當(dāng)將其擺在優(yōu)先位置；非生產(chǎn)浪費和部分生產(chǎn)浪費存在重疊，需要進一步的調(diào)整由于這些重疊，能耗橋需要遵照標準的損失種類排布順序進行搭建，例，生產(chǎn)浪費應(yīng)當(dāng)在非生產(chǎn)浪費之前進行敘述A2根據(jù)技術(shù)極限定義目標狀態(tài)可以設(shè)定一個具有挑戰(zhàn)性、但又符合實際的目標當(dāng)前狀態(tài)自下而上設(shè)計未來狀態(tài)后的狀態(tài)（遞增方法）確定24個月后的目標狀態(tài)，（還本期小于2年）表現(xiàn)技術(shù)極限時間技術(shù)極限計算可以設(shè)定較高的目標級別，因為它不會受到現(xiàn)有的自下而上的觀點的影響可以幫助較直觀的發(fā)現(xiàn)那些有較大節(jié)省空間的能耗區(qū)域可以促進對各工序能效和節(jié)能機遇的思索通常不考慮采購中涉及到的損失和可能的機會A2量化能耗橋中的每類損失，有助于找出熱量損失的主要原因提高換熱器效率減少散熱損失減少蒸汽放損和冷卻水熱損-49%1.500.85理論極限冷卻損失0.060.06煙氣損失0.42歷史最佳業(yè)績1.39返工0.02負荷損失0.05運營損失0.17停機損失0.06實際耗熱1.68板坯物理熱量0.18煤氣燃燒熱量爐體和開口部位散熱改進重點增加有效熱裝水平減少由于質(zhì)量問題的返工優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格，提高利用效率優(yōu)化生產(chǎn)計劃編排提高設(shè)備作業(yè)率設(shè)計損失–流程附帶的損失理論極限和能耗橋分析管理損失–與OEE和業(yè)績管理相關(guān)能量輸入提高燃燒效率GJ/tA26需要保證的要點需要避免的行為技術(shù)極限和損失計算中需要注意的關(guān)鍵點對所分析的單元和他們生產(chǎn)、消耗熱量的方式要有深入的理解在如何計算極限上要具有創(chuàng)造性,例如，如果沒有可用的更好估計方式，就用過去的最佳表現(xiàn)作為極限值對于損失的計算，在缺少所需數(shù)據(jù)的情況下要開展大膽假設(shè)如果極限的計算用于多個單元，要保證方法和產(chǎn)量的一致性把極限和損失僅僅視為診斷的最終結(jié)果而不是加速產(chǎn)生想法的工具在數(shù)據(jù)不全的情況下堅持完美的嚴格

計算在沒有弄清某一單元的能耗大小的情況下，輕易排除對這一單元的能耗橋分析A2案例：對煤氣發(fā)生爐能耗橋分析顯示，34%的能源在轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)損失掉了，存在巨大改進空間年均灰渣含碳量最優(yōu)

生產(chǎn)煤氣18.05額外灰渣含碳量粉煤-34%帶出物熱損入廠煤26.86氣化劑熱量27.26蒸汽帶入熱量總輸入熱能其它損失21.37夾套熱損對流灰渣含碳量煤氣冷卻設(shè)計（最佳）庫損粉煤以公司物流部取樣化驗數(shù)據(jù)為準飽和氣化劑溫度為60℃計算2010年蒸汽消耗總量(0.4MPa,160℃)夾套軟水蒸發(fā)量750Kg/h.臺沉淀池煤泥量按照10%計算按照1021.5MJ/h.臺爐爐出溫度平均500℃冷卻至40℃包含全年質(zhì)量損失及入廠和入爐熱值差輸煤皮帶篩出粉煤總量與入廠粉煤差值按8%計算熱備、低壓鼓風(fēng)等非指標損耗入廠粉煤量按5%計算介質(zhì)能量(MJ）說明資料來源：客戶資料實例A2案例：占事業(yè)部燃料能耗約85%的廢堿焚燒爐進行能耗平衡分析，凸顯出排煙損失、未完全燃燒損失、以及爐體散熱等是主要損耗其它損失4.63堿帶熱損失1.54造化液水蒸汽損失3.26爐體散熱損失產(chǎn)汽熱耗2.54未完全燃燒損失3.899.55排煙損失負載損失8.96運營損失61.903.73總輸入熱量100.00天然氣供熱41.36皂化液供熱58.6418,000廢堿焚燒爐能耗橋分析百分比關(guān)鍵能效問題點負荷差異大，皂化液處理量波動大配風(fēng)過量且燃燒不均，導(dǎo)致煙氣過量且煙溫過高保溫效果差，襯里兩年未

更換皂化液水分含量高且波動大操作波動大，尤其是班組間和早晚間煙氣CO%較高，浪費天然氣皂化液固堿濃度波動較大天然氣調(diào)節(jié)不精確，缺乏煙氣氧含量和一氧化碳含量分析支持改善方向措施嚴控噴液量增加煙氣氧和一氧化碳在線分析，升級DCS嚴控負荷波動均衡配風(fēng)，每班考核操作及按時檢查配風(fēng)管桶更換天然氣槍，并修繕調(diào)節(jié)閥修復(fù)以及更換懷舊保溫材料環(huán)己酮、己內(nèi)酰胺車間降低來料含水量、提高固形物含量監(jiān)控過程指標，標準化操作，并加強晚班問題解決，建立標準作業(yè)環(huán)己酮、己內(nèi)酰胺車間降低來料含水量、提高固形物含量增加氧含量和一氧化碳含量在線分析，并升級DCS，優(yōu)調(diào)天然氣量修復(fù)噴嘴長效速贏資料來源：客戶資料實例A2能源浪費框架：10大浪費所需技能，儀器和時間目標掌握能源浪費的三大環(huán)節(jié)及具體表現(xiàn)：輸入系統(tǒng)輸出適用工藝/設(shè)備全部浪費類型10種能源類型全部現(xiàn)場觀察能源流分析能耗橋、負載曲線在能源不同環(huán)節(jié)系統(tǒng)的討論浪費現(xiàn)象及所屬種類能源浪費識別能效意識提升數(shù)據(jù)輸入程序結(jié)果所需技能、工具和時間對不同介質(zhì)能耗損失要點的基礎(chǔ)認知最好由管理層、工程師和一線員工共同進行A3能源管理里也存在十種浪費系統(tǒng)輸出輸入8.加工過度加工要求超過所需的要求，例如在超標準的加工流程中造成的能源消耗9.返工不合格材料返工，例如誤操作導(dǎo)致產(chǎn)品回爐再造6.停機時耗能高因生產(chǎn)停頓造成的能源損耗，例如空壓機在生產(chǎn)停止后依然保持運行5.傳輸損失從一個介質(zhì)/地方轉(zhuǎn)移到他處的傳輸效率低，例如非絕熱管中的熱量損失10.回收率低未利用能源回收率過低，例如煙氣直接排放7.庫存過高在存儲過程造成不必要的損失，例如在非絕熱的儲罐中長期存儲加熱的材料4.轉(zhuǎn)化效率低從一種能源轉(zhuǎn)化到另一種能源時效率低，例如低效的加熱爐造成燃料浪費1.次優(yōu)的能源采用非最優(yōu)化的能源類型，例如加熱爐燃用柴油而不是天然氣，采用低熱值氣體燃料2.次優(yōu)的原材料采用不合格的原材料，例如進入高爐的礦石不合格，空壓機入口溫度過高損失資料來源：麥肯錫3.設(shè)備效率低設(shè)備的效率低下，功率偏離設(shè)備值A(chǔ)3能耗/產(chǎn)出分析(負載曲線)所需技能，儀器和時間目標分析具體的具體能源消耗以識別：浪費可變性不靈活性適用工藝/設(shè)備全部浪費類型等候時間、過度處理、動作(低效的工序或機器)、未使用的員工潛力能源類型全部能耗數(shù)據(jù)(每小時、每天、每月)廠房范圍工序/生產(chǎn)線范圍

電、氣、其它種類的能源生產(chǎn)產(chǎn)量及對應(yīng)的產(chǎn)品規(guī)格(頻率、等級)維修周期在可能范圍內(nèi)計算具體的能耗(每一產(chǎn)品)就每一項能耗，分析由時間、負荷、維修和操作等產(chǎn)生的影響進行量化生產(chǎn)產(chǎn)品所需的最低能耗水平

超過該能耗的時間能耗負荷的影響員工操作技能和維修對能耗造成的影響A4數(shù)據(jù)輸入程序結(jié)果所需技能、工具和時間對數(shù)據(jù)的有效性要求較高每個區(qū)域大約半天到三天最好由工程師進行14,168按照不同的工序、車間進行分析細節(jié)見后頁深入分析每個單元（如裝配）基本分析,最大能耗，按照:隨時間的能耗…能源類型隨時間和產(chǎn)量的能耗負載曲線…工序步驟/設(shè)施ABDECStromverbrauch白天工歇期間的能耗比夜間高48kW

周末平時A4對一定時間內(nèi)能耗的簡單分析可以推論出直接的改善杠桿周末平時電能消耗

kW換班時的負荷高峰

表明與人員行為相關(guān)的能耗工歇中的不同負荷水平

沒有固定目標工歇間的能耗比晚上的負荷高出48kW6:00新班次開始8:45-

9:00

工歇12:00-

12:30工歇14:45換班18.30-

19.00工歇21:00-

21:15工歇晚上負荷

~8kW23:30下班A4指標時間天數(shù)能耗與產(chǎn)出對比的簡單制圖可以提出一些有見解的問題能耗生產(chǎn)什么造成了能耗的高峰?24782浪費種類4如何降低待機能耗?為什么這里的能耗遠比之前低?A4分析較長時期的具體能耗以全面了解停機對能耗的影響0,550,400,450,50每個月的運行天數(shù)0,800,850,600,750,650,70具體氣耗,每月平均

Nm3/part討論是否有不能在運行期間關(guān)閉的耗氣設(shè)備?停機的標準操作流程是

什么?這一最低點的原因是什么?A4舉例1：4個裝置之間存在明顯差異，1,2系列在2011年

產(chǎn)生了約8%的額外蒸汽消耗1.851.801.751.701.651.601.551.502系列平均1系列平均2012年5月12年4月12年3月12年2月12年1月11年12月11年11月11年10月11年9月1.4504系列平均3系列平均11年8月11年7月1.9011年5月11年4月11年3月11年2月2011年1月11年6月5系列4系列3系列2系列1系列全系列溶出月平均蒸汽單耗某公司實例資料來源：客戶資料A4主要能源KPI–負載曲線資料來源：小組分析1基于2009年2-4月的日消耗和生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，恢復(fù)到生產(chǎn)線1的一桶2

函數(shù)調(diào)整為0.05Nm3/桶比最佳擬合更好調(diào)整后的平均日消耗量，Nm3/桶1每日桶數(shù)9,0008,0007,0006,0005,0004,0003,0002,00015,00014,00013,00012,00011,00010,0001,0000使用了擬合函數(shù)2y=-0.1627Ln(x)+1.9652009年1-4月的負載曲線最佳20%盡可能使用以下擬合函數(shù)：F(x)=b+axx必須通過分析低離群獲得可能的最佳做法心得負載吞吐量-

業(yè)績客戶案例A4舉例1：而在各系列本身，以3系列為例，也存在較大的波動，有5%的

運營損失和6%的負載損失單位氣耗2.01.91.80300350400450500550氧化鋁產(chǎn)量

噸01.31.41.51.61.73系列溶出負載曲線（2012年4月、5月每班數(shù)據(jù)）班與班之間存在較大的波動3系列溶出蒸汽單耗，2011年1月至2012年5月一年以來月平均單耗也存在10%波動1.531.471.511.631.571.511.491.461.491.511.561.551.551.571.611.641.621.601.581.561.541.521.501.4801.551.4711年

1月12年

5月11年

9月負載損失運營損失某公司實例資料來源：客戶資料A4605856540蒸汽產(chǎn)量噸/班350300250062646668天然氣單耗

標立氣/噸汽18000裝置天然氣單耗vs產(chǎn)汽量負載曲線分析所有班：管理波動損失3.89%負荷損失3.73%舉例2：廢堿焚燒爐產(chǎn)蒸汽天然氣單耗有一定管理波動損失和負荷損失，而且早班盡管能效上優(yōu)于晚班，但晚班波動性相對較低擬合(全)實際(晚)實際(早)天然氣單耗

標立氣/噸汽646260580250666856540蒸汽產(chǎn)量噸/班350300擬合(晚)擬合(早)擬合(全)早班：管理波動損失5.61%負荷損失3.86%晚班：管理波動損失4.12%負荷損失3.45%某公司實例資料來源：客戶資料A4確定改善杠桿選擇流程工藝參數(shù)分析過程包含3大步驟工作

步驟工藝流程專家參與確定驅(qū)動能耗的關(guān)鍵參數(shù)檢查通過參數(shù)調(diào)整是否可以降低能耗根據(jù)初步假設(shè)或能耗分析選擇高能耗的流程進行

分析根據(jù)相應(yīng)的選擇標準，對分析流程優(yōu)先排序根據(jù)選定分析的流程的推廣到更多的同類流程產(chǎn)量選定進行分析的流程更低能耗的流程參數(shù)

設(shè)定量化的改善潛力關(guān)鍵點和建議分析工作耗時耗力，須專注于少數(shù)幾個流程驗證能否在實際工作中實施新的參數(shù)質(zhì)量部門參與審批…分析參數(shù)A5過程參數(shù)分析人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)（ANN）是一種生物神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)和/或功能為靈感設(shè)計的數(shù)學(xué)模型或者計算模型。

在大多數(shù)情況下，人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)是一種自適應(yīng)系統(tǒng)，它會根據(jù)在學(xué)習(xí)階段在整個網(wǎng)絡(luò)內(nèi)流動的外部或者內(nèi)部信息改變自身結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)都是非線性的統(tǒng)計數(shù)據(jù)建模工具。它們通常用于模型化輸入與輸出之間的復(fù)雜關(guān)系，或者找出數(shù)據(jù)中存在的范式收集哪些數(shù)據(jù)？系統(tǒng)變量的完整列表：類似材料數(shù)量、集中度等的變量，溫度、流量、壓力等可被獨立控制的過程指標以及環(huán)境溫度等不可控但影響過程的參數(shù)輸出變量的完整列表：類似吞吐量、產(chǎn)出率等變量以及生成溫度、壓力等過程指標有意義的輸出變量：需要被模型化的參數(shù)，比如吞吐量/產(chǎn)出率等控制參數(shù)和區(qū)間的列表：需要維持在在既定區(qū)間內(nèi)的輸入/輸出變量歷史數(shù)據(jù)：讀取有意義、需要被控制的所有輸入變量和輸出變量數(shù)據(jù)清洗：清洗歷史數(shù)據(jù)，去除明顯的異常值，比如工廠關(guān)閉、設(shè)備故障燈識別并報告時間依賴性：

比如催化劑壽命對產(chǎn)出率、工廠、設(shè)備壽命的影響

何時使用？可以解決哪些問題？識別系統(tǒng)性能的驅(qū)動因素，比如最影響產(chǎn)出率/質(zhì)量/吞吐量的變量下述因素的預(yù)測建模吞吐量產(chǎn)出率/質(zhì)量規(guī)劃/排班輸入與輸出變量之間的數(shù)學(xué)關(guān)系無法被確立或者未知可以被確立，但是建模很復(fù)雜并且耗時，因為這種關(guān)系：高度非線性有太多變量使用網(wǎng)絡(luò)輸入變量預(yù)測的輸出變量建立網(wǎng)絡(luò)歷史數(shù)據(jù)集1軟件平臺輸入變量輸出變量網(wǎng)絡(luò)測試網(wǎng)絡(luò)歷史數(shù)據(jù)集2輸入變量輸出變量歷史輸出如果錯誤很小則通過網(wǎng)絡(luò)預(yù)測的輸出網(wǎng)絡(luò)資料來源：可持續(xù)性和資源生產(chǎn)率咨詢業(yè)務(wù)能力中心A5能源管理指標需與生產(chǎn)指標相結(jié)合，并層層分解到可以評價考核的人員行為指標資料來源：麥肯錫崗位第二級第三級第四級第五級第一級維護經(jīng)理NANA計劃外的停機時間(%)NA能源成本($)可靠性(#)可靠性(#);維護成本($)維護成本($)技術(shù)和計劃經(jīng)理能源指數(shù)所有產(chǎn)品的產(chǎn)品質(zhì)量工廠的輸入水平(t/d)產(chǎn)能利用率(%)能源成本($)原油采購成本($)催化劑、材料和人員成本($)催化劑、材料和人員成本($)運營經(jīng)理能源指數(shù)所有產(chǎn)品的產(chǎn)品質(zhì)量工廠的輸入水平(t/d)產(chǎn)能利用率(%)能源成本($)生產(chǎn)量(KBD)運營成本($);生產(chǎn)t(KBD)運營成本($)工區(qū)長能源指數(shù);高爐效率(%)煤油fbp；區(qū)域的汽油fbp(oC)區(qū)域輸入水平(t/d)區(qū)域的產(chǎn)能利用率(%)能源成本($)生產(chǎn)量(KBD)生產(chǎn)成本($);生產(chǎn)量(KBD)生產(chǎn)成本($)班長過量氧氣(%);班次中所有高爐的CIT(oC)煤油fbp；區(qū)域班次的汽油fbp(oC)區(qū)域內(nèi)班次的輸入水平(t/d)溫度范圍內(nèi)工作(oC)NANA生產(chǎn)成本($);生產(chǎn)量(KBD)NA工廠經(jīng)理能效指標,EEI(index)不合標產(chǎn)品(%)生產(chǎn)量(KBD)產(chǎn)能利用率(%)能源成本($)毛利潤

($)損失利潤機會

($)非能源現(xiàn)金成本($)操作員過量氧氣(%);班次中特定高爐的柱入口溫度(oC)煤油fbp；子區(qū)域班次的汽油fbp(oC)子區(qū)域內(nèi)班次的輸入水平(t/d)溫度范圍內(nèi)工作(oC)NANA生產(chǎn)成本($);生產(chǎn)量(KBD)NA財務(wù)原則：層級KPI將頂級KPI分解為各級的組成部分備注：采用類似KPI的用處在于衡量績效差異，例如，損失利潤機會和毛利潤備注：KPI應(yīng)當(dāng)僅分派給那些能夠影響特定績效的個人備注：

二級核心KPI的重疊鼓勵部門之間的協(xié)調(diào)運營能耗能源/餾分（噸SRF/100噸原油）時間熱交換績效

加熱器入口溫度(

C)時間高爐效率能源輸出/能源輸入(%)時間餾分的質(zhì)量

汽油閃點(C)時間煙氣出口溫度

C時間氧氣水平過量氧氣的百分比

(%)時間可視化的能源業(yè)績看板促進問題解決和對一線指標的持續(xù)優(yōu)化工廠的能源指數(shù)設(shè)備的能效控制中工藝目標的百分比能源績效管理看板工廠：日期：責(zé)任：

目標實際熱交換器清潔吹灰器故障資料來源：麥肯錫某基礎(chǔ)材料生產(chǎn)廠的近期產(chǎn)出率和能源效率提升杠桿進行高級建模，以識別運行參數(shù)方面的主要機會領(lǐng)域制冷系統(tǒng)映射，以優(yōu)化參數(shù)客戶范例結(jié)果示例產(chǎn)出率(%)-2012年3季度2013年1月1日2012年12月1日2012年11月1日2012年10月1日模型化的產(chǎn)出率實際產(chǎn)出率機會較高的領(lǐng)域過程優(yōu)化穩(wěn)定化（避免變化和停工）標準化（標準作業(yè)程序）批量周期時間優(yōu)化，以最大化產(chǎn)出（產(chǎn)出率vs吞吐量優(yōu)化）過程參數(shù)優(yōu)化（比如活性試劑集中度、溫度、催化劑等）加熱廓線優(yōu)化組成成分效率燃燒優(yōu)化最小化網(wǎng)眼/分布系統(tǒng)中的漏損調(diào)度和利用率邏輯（如果不止一個鍋爐）制冷系統(tǒng)優(yōu)化優(yōu)化運行參數(shù)，以提高效率（比如冷凝器壓力和溫度）完善對壓縮機的控制（比如階梯式或者運行中保持平穩(wěn)）控制制冷塔的風(fēng)扇和風(fēng)扇形狀泵/電機規(guī)格和制冷液的deltaP機械設(shè)備效率提高電機規(guī)格輕量和降低摩擦變頻驅(qū)動（若適用）操作指引（比如在生產(chǎn)停工期避免設(shè)備空閑）再生機會（比如熱、壓力）將壓縮機壓力設(shè)定為浮動安裝噴霧機器，以提高夏季壓縮機制冷能力現(xiàn)場自然制冷的最佳實踐資料來源：高效資源（綠色）運營服務(wù)線挑戰(zhàn)化工企業(yè)案例：全面提升產(chǎn)出率和能源績效

資料來源：客戶范例對總成本基線的整體影響為3-5%。相當(dāng)于將人員全部裁掉可以產(chǎn)生的影響！工程師：“這是一家最一流的工廠，每個人都以此為參考標桿”廠長：“找不到任何提升潛力也是可以接受的。主要目標是為其他工廠開發(fā)一種方法。”操作員：

“我們已經(jīng)在不斷優(yōu)化。我們的操作不會有任何變化”控制員：“我們的改進歷史可以追溯至20世紀70年代”影響提升某全面連續(xù)化學(xué)工藝的產(chǎn)出率和能源績效規(guī)模最大的生產(chǎn)廠自20世紀60年代起有穩(wěn)固的改進史

平均產(chǎn)量表現(xiàn)非常高：超出文獻研究中的一流水平多次能源調(diào)查聲稱提升潛力有限未轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的原材料百萬歐元下降20%下降~15%3833基線優(yōu)化后基線優(yōu)化后2419客戶范例能源成本百萬歐元1851801751701651601550-21%-9%12月9月1951906月2月案例：內(nèi)生性的能力獲得使改善持續(xù)發(fā)生，某工廠煤氣爐案例10個月持續(xù)降本21%，年化收益2.1億元煤氣煤耗（10個月的能效提升轉(zhuǎn)型共降低21%，其中9%是在自行推進階段取得）千克/噸氧化鋁專家咨詢專家輔導(dǎo)自行推進每周指標客戶案例舉例指標的全面涵蓋和深入細化分解業(yè)績對話的完全鋪開、問題題解決的雙向聯(lián)動和效果落地，以及激勵機制的全面關(guān)聯(lián)多層次、跨專業(yè)、有專家、多方式、高密度的能力建設(shè)支持量身定制的能效IT體系投用能效管理構(gòu)架和體系的多層次建立和職責(zé)明確資料來源：客戶實例，麥肯錫案例：溶出經(jīng)濟模型將結(jié)合財務(wù)信息尋求最大化EBITDA綜合收益（即每小時利潤）Value-in-use資料來源：小組討論25314溶出經(jīng)濟模型輸出：根據(jù)進溶出物料組合，當(dāng)前溶出機組運行狀況，平衡溶出率與蒸汽消耗，實現(xiàn)溶出最大化效益目標求解：最大化EBITDAMax(進料量×溶出率–蒸汽成本–進料物料成本)參數(shù)輸入財務(wù)參數(shù)：蒸汽價格，氧化鋁售價，礦石/堿液/石灰等物料成本技術(shù)指標：固含，Al2O3,SiO2,Nk等等輸出結(jié)果過程限制條件基于溶出率與蒸汽消耗的財務(wù)報告后續(xù)工序影響分析報告如赤泥A/S,C/S,N/S等對于前期工序的反饋單管出口溫度>160oC預(yù)熱壓煮器出料溫度>200oC溶出溫度253+/-3oC機組壓力4.8+/-0.5Mpa末級Nt出料溫度100-200oC參數(shù)輸入修改溶出經(jīng)濟模型以物料平衡和能量平衡為核心，經(jīng)過控制輸入變量、參數(shù)擬合并滿足限制性條件獲得最佳平衡點(1/2)主要模塊物料平衡與能量平衡1輸入?yún)?shù)與流程需求控制2內(nèi)容入磨來料原：礦漿細度，溶出RP，C/S，溶出進料量，原礦漿沖淡，循環(huán)母液Nk，A/S，原礦漿固含，原礦漿AO含量，原礦漿NK蒸汽：溶出新蒸汽量，新蒸汽壓力及溫度溶出工藝流程與控制要求物料平衡進項：鋁土礦，石灰，循環(huán)堿液出項：溶出赤泥，溶出液，蒸水量機械損失能量平衡輸入新能量：蒸汽流量、蒸汽溫度、蒸汽壓力吸收能量：溶出液溫度，壓煮器壓力能量損失：冷凝水，散熱損失資料來源：小組討論溶出經(jīng)濟模型以物料平衡和能量平衡為核心，經(jīng)過控制輸入變量、參數(shù)擬合并滿足限制性條件獲得最佳平衡點(2/2)主要模塊限制條件3參數(shù)擬合與關(guān)聯(lián)建立4內(nèi)容確立不同變量需要的擬合系數(shù)（如管道結(jié)疤系數(shù)）確立輸入?yún)?shù)與中間變量或者輸出參數(shù)的關(guān)聯(lián)分析（線性，非線性）確立求解方程式確立循環(huán)方程式壓煮器出料溫度溶出溫度機組壓力末級Nt出料溫度末級壓煮器壓力資料來源：小組討論模型輸出5總EBITDA影響估算與最佳