企業層級不同需要哪些不同的職業智慧？基層工作以智商為主、情商為輔，基本不需要太多的政治智慧；中層管理工作主要依靠情商，智商和政治智慧為輔助性智慧要求；高層管理工作則要求有很高的政治智慧，并具有較高的情商，智商則作為智慧的基礎隱居幕后，不再成為主角。當然，人的智慧不是割裂的，而是持續提升和連貫的，基層和中層工作中需要的智慧，在高層級工作中繼續發揮重要作用，但其作用會從臺前退居幕后，成為基礎性智慧要求；當個人職業提升到更高層級時，需要其在以往幫助其建功立業的智慧基礎上發展出新的智慧或者挖掘出讓自己能夠勝任高層級工作的智慧潛力，如果不能成功發展出這些智慧潛力，就很難在高層級工作中表現出色并穩步提升；如果其只發展出高層級工作所需要的主要智慧，而把在中基層工作中發揮出色的基礎性智慧淡化或者降低，也會對自己在高層級工作中發揮出色造成不利影響。因此，隨著個人職位的提升，其所需要的智慧實際上需要出現疊加效應，而不是替換效應。企業家最重要的能力是什么？優選資本的股權投資流程中，經過盡職調查、通過投決會、談好對賭條件之后，還有一個特殊的環節，就是我本人要再去企業走訪和企業創始人交流一次。好幾個項目，就是在交流之后，我啟動了一票否決權。印象最深的是新三板的一家通訊公司，市場是剛性需求，客戶都是世界500強的大企業，當時股價在20元左右，計劃通過增資擴股的方式投資5000萬元。我和創始人交流了三個小時，主要談了三部分內容，第一部分，創始人講述自己小時候多么貧窮，以及從零打拼到現在的艱難歷程。第二部分，公司現在發展非常好，不融資也可以，如果我要更深入了解公司情況，和董秘交流也沒有問題。第三部分，因為現在他是政協委員和知名企業家，明天市長要接見自己，他要準備發言，所以不能和我多交流了。我和創始人交流的目的是什么呢，很重要的一點就是判斷創始人、企業家是否具有最重要的能力——戰略能力；他的戰略能力在什么水平；對戰略能力怎么看。只有和創始人進行一次深入的交流，才能感受和判斷創始人是否熟悉自己所從事的行業；對行業的現狀和競爭格局是否有深刻的認知；對行業未來的發展趨勢，是否有獨到的見解；對行業、對周期、對宏觀等等背后規律性的東西是否有先見和洞察；面對當下的困惑、未來的不確定性，是否有獨到的戰略布局。這家我們沒有投的通訊公司，現在的股價在2元左右。當時內心放棄的理由也很簡單，一個很懷念過去成就的創始人是沒有格局的，此外創始人和市長近了，和市場也就遠了，每個行業都有規律性的東西，如果創始人精力不聚焦于這些規律性東西的探索，沒有深刻的洞察和理解，是制定不出一等企業發展戰略的。戰略是企業頭等大事，企業家的戰略能力是最重要的能力。戰略能力的重要性為什么戰略能力很重要？虎哥有以下幾個觀點。第一：小勝憑精進，大成靠戰略這個時代最辛苦、最勤奮的人，莫過于農民工、出租車司機等職業，但這些職業卻很難有大的財富積累，為什么呢？因為這是在出賣自己的體力。看企業也一樣，有很多企業很聚焦，干的也很辛苦，卻很難突破，正是因為創始人還停留在體力層面的競爭。國家也是一樣，為什么日本這個缺乏資源的彈丸小國，戰后又能迅速崛起，這背后不就是這個國家戰略能力的體現嗎。不是說企業小，就不需要戰略，大企業小企業，都需要戰略。不是企業經營困難，就不需要戰略，越困難越要花時間研究戰略，餓著肚子也要想戰略。第二：戰略贏可能是小贏，戰略輸一定是大輸我所從事的私募基金行業，被外界認為是來錢快的行業，這種認識也沒錯，但有一個前提條件，你的認知能力、資源聚合能力到了很高的水平時，的確是來錢很快的行業。但對于新進入這個行業的人來說，來錢快就是違背行業的規律。所以我們現在看到，前幾年一些新進入市場，投資速度特別快的公司，現在都銷聲匿跡了，我所了解的一家同行公司，模式創新做的非常好，短短幾年時間，管理的資金規模上六百億，資產荒時代大家都缺資產，他們是怎么解決的呢？把股權產品通過期限的錯配，滾動循環發行，比如把五年期的股權基金，拆成一年期的，募資速度當然就很快，但卻犯了資管行業的大忌：短債長投。最終在這輪金融緊縮中，因為個人投資者投資意愿降低，機構投資者資金緊缺，新募集資金速度未跟上，產生兌付危機，違背行業基本規律的發展戰略一定是失敗的。第三：再優秀的管理也替代不了戰略企業家、創始人的首要責任是制定戰略，企業家首先應該是戰略家，管理者是戰術家。企業家不光是船長，也是眺望遠方的人。企業家的實干苦干精神固然很重要，但更重要的是善于思考和觀察，對企業發展方向進行敏銳的把握，否則就是在用戰術上的勤奮，掩飾戰略上的懶惰。戰略是什么虎哥，在你眼中什么是戰略？我有以下幾個觀點，給大家分享。第一：戰略是一場取舍，戰略是干什么，不干什么。戰略不是占領所有地方，是占領一個地方，舍棄一個地方2014年后，優選轉型資產管理，資產管理能做的事很多，但有一個領域我們堅決沒碰，也就是國內的房地產市場，這就是戰略上的取舍。雖然對私募基金來說，房地產是賺錢快也是最容易做起規模的，但我們認為，房地產的發展周期和我們的生命周期已經不匹配，而且受政策影響太大；另外私募基金的資金成本，決定著我們能合作的開發商，只能在三四線城市，這些老板的能力、素養、眼界、格局是不能支撐公司長期發展的?，F在看，那些專注地產基金的同行，現在大多都深陷泥沼。公司后來的戰略，定位于軍工、生物醫藥、新能源、新材料等5個領域的早中期股權投資，2019年下半年，經過深入思考，我們又砍掉了3個領域，只保留軍工、生物醫藥兩個領域。我們現在越來越深刻的認識到，能把一個領域做好，已經是一件很了不起的事情了。第二：戰略是為企業制圖戰略是“變”與“守”的智慧，當年GG之爭時，GMD一度占據了天時地利人和的優勢，抗日戰爭勝利后，影響力更是與日俱增，但偉大的MZX卻說：“不要光看我們自己有困難，JJS比我們更困難”。JJS比GCD還困難，誰相信呢，結果事實證明的確如此。GCD當時就是要占地盤、擴大根據地、擴大軍隊，但是JJS作為國民政府的領袖有好多事情要做。最終1946年7月正式開始解放戰爭，三年打下來，GMD一敗涂地。GCD之所以在軍事上取得偉大的勝利，重要因素就是在戰略上，JFJ能夠集中優勢兵力，敢于大踏步的前進和大踏步的后退，不在乎一城一池的得失，而GMD處處受到牽制，兵力被分散，有優勢但無法集中。企業的戰略何嘗不是呢，不能是一個戰略包打天下，企業總是要不斷的騰籠換鳥、有進有退，保持動態平衡、實現資源的最優配置。環境變化，戰略也要及時做出調整，但戰略又不能朝令夕改，需要一定的持續性，其調整和變動應該是遞進式的。第三：戰略是根據行業規律、事物發展規律、周期規律、宏觀經濟規律制定目標戰略制定要以目標為導向。有什么做什么，是以資源為導向；缺什么找什么，才是以目標為導向，找到資源后，如何實現效益最大化和效率最大化，考驗的就是企業資源整合能力，但這個目標制定的過程，最重要的是不能脫離規律。因為成功者都是按規律辦事的人，奇跡超越不了規律的邊界。我們再看樂視賈躍亭先生的戰略，圍繞互聯網、內容、手機、大屏、體育、汽車、金融等7大領域打造生態鏈，之后大規模融資挖人兼并收購，團隊群星薈萃好不熱鬧。但最終失敗，便是沒有尊重規律。同樣，如果未來賈躍亭先生能東山再起，一定也是因為他專注于汽車領域，把新能源汽車做到了極致。第四：戰略是要打特色牌，也就是我們說的差異化除了低成本，差異化是構成競爭優勢的主要因素，對于還未形成商業壁壘的企業，如果沒有差異化，別人走的路，你也跟著走，那一定活的很艱難。另外在某些行業里，品牌、客戶轉換成本、價格這些重要要素都很難形成絕對的競爭優勢，越是這種情況下，制定出差異化的競爭戰略就更重要。在水泥行業，墨西哥有一家水泥廠CEMEX（西麥斯），在激烈的競爭中打出“15分鐘內送貨上門”的服務理念，最終獲得空前絕后的成功。差異化戰略不是簡單的復制他人的成功經驗，是企業想方設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別于其它企業，從而在競爭中獲取有利地位。第五：戰略是抓住機遇我們都聽過《驢子掉進井的故事》，驢子掉進井里之后，出不來，最后主人只好放棄，準備將這口井填平，當泥土鏟進井里落在驢子身上的時候，了解到自己處境的驢子，將泥土都抖落在地上并踩在腳下，最終得救。經營企業也是一樣，如果自己認為自己的困境就是困境，沒有生機之念，困境就可能真的是困境了。而如果能用戰略思維轉換一種角度看問題，困境即是順境。戰略是抓住機會、贏得生機的能力，失去機遇是最大的失誤。如何培養戰略能力我們該如何培養自己的戰略能力呢？戰略能力在心，什么是心？心即我見，是“我”對自身、他人、家庭、企業、社會、國家、世界乃至宇宙萬