管理學知識點匯總管理學知識點第一章管理活動與管理理論第一章

管理活動與管理理論1.

管理的定義：(1)管理的定義管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。(2)管理的載體：組織(3)管理的目的：實現組織目標(4)管理的本質：合理分配和協調各種資源的過程(5)管理的核心：處理人際關系，人。(6)管理的對象：相關資源，包括人力資源在內的一切可調用的資源。人與物的關系最終仍表現為人與人的關系。任何資源的分配，協調實際上都是以人為中心的(7)管理的主體：管理者(8)管理的效率和效果：l高層——效果——目的——做正確的事l中基層——效率——手段——正確的做事，把事情做正確l管理在于追求效率與效果的統一(9)管理的任務是設計并維持一種良好環境，使人在群體里高效地完成群體目標的過程。（孔茨）(10)管理是一種以績效和責任為基礎的專業職能（德魯克）(11)管理要解決的基本矛盾是人的欲望無限性和資源的有限性之間的矛盾。2.

管理的性質：社會屬性和自然屬性、科學性和藝術性(1)社會屬性——生產關系——社會制度——目的性(2)自然屬性——生產力——社會化大生產——必要性(3)科學性強調客觀規律，藝術性體現實踐性和靈活性，兩者是內在統一的關系。3.

管理的職能：(1)法約爾的職能觀：計劃、組織、指揮、協調、控制(2)常見的職能觀：計劃、組織、領導、控制、創新(3)孔茨和奧唐奈爾認為管理的職能是：計劃、組織、人事（人員配備）、指揮（指導）、控制。※管理各職能之間的關系及其表現形式：(1)

決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續，管理者在行使其他管理職能的過程中總會面臨決策和計劃的問題，決策和計劃是其他管理職能的依據。(2)組織、領導和控制旨在保證決策的順利實施。(3)

創新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。(4)

決策與計劃職能通過方案的產生和選擇以及計劃的制定表現出來。(5)

領導職能通過領導者和被領導者的關系表現出來。(6)

控制職能通過對偏差的識別和糾正表現出來。(7)

創新職能通過組織提供的服務或產品的更新和完善以及其他管理職能的變革和改進表現出來。創新是各項管理職能的靈魂和生命。4.

管理者的分類：高層管理者，中層管理者和基層管理者(1)高層管理者負責制訂有關整個組織發展方向的長期決策。(2)中層管理者執行高層管理者的政策及計劃、監督和協調基層管理者的活動，(3)基層管理者制訂短期運行決策，指導非管理人員的日常工作。5.

管理學的研究對象，管理學是研究管理活動的一般規律的科學6.

管理學的特性：綜合性，不精確性，應用性7.

管理的技能理論：(1)根據卡茨的研究，管理者要具備三類技能：人際技能，技術技能和概念技能。(2)技術技能是指管理者掌握和熟悉特定專業領域中的過程、慣例、技術和工具的能力，技術技能對于基層管理最重要，對于高層較不重要。(3)人際技能是指“成功地與別人打交道并與別人溝通的能力”，人際技能對于所有管理層次的重要性大體相同。（管理者的人際技能包括對下屬的領導能力和處理各種關系的能力）(4)概念技能是指產生新想法并加以處理以及將關系抽象化的思維能力”。概念技能對于高中來說最重要，對基層較不重要。(5)資料前面得多寫點，我覺得你們到后面就不好好背了，8.

管理者的角色理論：(1)亨利·明茨伯格認為管理者扮演十種角色，又可以歸為三類：人際角色，信息角色和決策角色。(2)人際角色：（歸因于管理者的正式權力）：代表人、領導者、聯絡者。(3)信息角色：監督人（獲取）、傳播者（內）、發言人（外）。(4)決策角色：（分析處理信息并得出結論）：企業家（發現機會進行投資，開發新產品，新市場等）、沖突管理者、資源分配者、談判者。※管理者的角色理論常見考法：能夠通過現實中的例子對應出管理者扮演的角色。比如出席社區集會時是代表人，向董事和股東說明組織的財務狀況和戰略方向是發言人，發明新工藝，提供新服務是企業家角色，同不合作的供應商談判是沖突的管理者。※管理者的角色補充：德魯克認為管理者扮演的角色或者說責任大體上可以分為三類：管理一個組織（managingabusiness），管理管理者(managingmanager)，管理工人和工作(managingworkersandwork)9.

管理環境(1)管理環境按存在于社會組織的內外范圍可以分為內部環境和外部環境，外部環境可以進一步分為一般環境和任務環境。(2)一般環境包括：政治，經濟，文化，科技，自然（PESTN）(3)任務環境包括：資源的供應者（供應商），服務對象（顧客），競爭者，政府相關部門。(4)哈默和錢皮在《再造公司》中提出3C，變革，顧客和競爭，其中最重要的是變革。※根據環境的不確定性和環境的復雜性將環境分為四種類型（通常考察實例）：(1)簡單穩定的環境：餐具制造商，容器制造商，啤酒經銷商(2)復雜穩定的環境：醫院，大學，保險公司，汽車制造商(3)簡單動態的環境：唱片公司、玩具制造商和時裝加工企業(4)復雜動態的環境：電子行業、計算機軟件公司，電子儀器制造商。10.

管理原理與方法(1)四個原理：系統原理，人本原理，責任原理和效益原理(2)五個方法：經濟方法，行政方法，法律方法，教育方法，技術方法。※管理的原理與方法：(1)人本原理是以人為主體的管理的思想，效益是管理永恒的主體，效益是有效產出與投入之間的一種比例關系，效率是指單位時間內所取得的效果的數量。(2)行政方法首要的特點是權威性，垂直性。經濟的方法是根據客觀經濟規律，運用經濟手段調節各種不同經濟主體之間的關系。(3)

行政的方法本質是服務，行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段。（周，復旦版）11.

幾種常見的道德觀：(1)功利主義道德觀：能夠給行為影響所及的大多數人帶來最大利益的行為才是善的。完全按照結果或后果制定道德決策；白貓黑貓論。(2)權利至上道德觀：尊重和保護個人基本權利的行為才是善的。(3)公平公正道德觀：按照同工同酬原則和公平公正的標準向員工支付薪酬。(4)社會契約道德觀：追求實證和規范的統一，認為只要按照企業所在地區政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的(5)推己及人道德觀：“換位思考”“將心比心”“設身處地”“己所不欲勿施于人”儒家道德觀的高度概括。(6)道德觀年年都考，這個重要，12.

道德管理的特征(1)不僅把遵守道德規范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項責任。(2)不僅從組織自身角度，更應從社會整體角度看問題。有時，為了社會整體的利益，甚至不惜在短期內犧牲組織自身的利益。(3)尊重所有者以外的利益相關者的利益，善于處理組織與利益相關者的關系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內部的關系。(4)不僅把人看作手段，更把人看作目的。(5)

超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。(6)具有自律的特征。(7)以組織的價值觀為行為導向。13.

影響管理道德因素(1)道德發展階段：前慣例層次（只受個人利益影響），慣例層次（受他人期望影響），原則層次（受個人用來辨別是非的倫理準則的影響）(2)個人特征：個人價值觀，自信心和自控力。(3)組織結構：組織結構對管理道德影響巨大(4)組織文化：有無誠信包容的組織文化對管理道德有重要的作用。(5)問題強度：該問題如果采取不道德的處理行為可能產生后果的嚴重程度。※組織結構如何影響管理道德（細節題，大題中的小點）：(1)組織內部機構和職責分工有沒有必要的權力制衡、監察、檢查、審計機制，有沒有外部群眾和輿論的監督。(2)組織內部有無明確的規章制度。(3)上級管理行為的示范作用。(4)績效評估考核體系會起到指揮棒的作用。14.

改善企業道德行為的途徑挑選高道德素質的員工；建立道德守則和決策規則；在道德方面領導員工；設立工作目標；對員工進行道德教育；對績效進行全面評價；進行獨立的社會審計；提供正式的保護機制。※（細節題，大題中的小點）：道德守則是表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的職業道德規范的正式文件15.

企業的社會責任社會責任是企業追求有利于社會長遠目標的一種義務，它超越了法律與經濟對企業所要求的義務。企業價值觀主要表現在全體成員對本企業“應當是什么”和“應當做什么”的高度認同。(1)工業化初期：股東利潤最大化(2)工業化中期：企業利潤最大化兼顧員工利益(3)工業化后期：追求企業相關利益者價值最大化(4)后工業化時期：追求企業相關利益者價值最大化同時保護和增進社會福利※兩種典型的觀點：古典觀（股東）和社會經濟觀（利益相關者）※（細節題）：所謂利益相關者，首先當然是股東，其次是員工，然后是消費者，同時也要保證供應商能夠共贏16.

企業社會責任的體現：辦好企業，把企業做強、做大、做久；企業一切經營行為應符合道德規范；社區福利投資；社會慈善事業；自覺保護自然環境。管理學知識點第二章管理理論的形成與發展第二章

管理理論的形成與發展（1）戰國時代的《周禮》對封建國家的管理體制進行了理想化的設計（2）中國傳統的管理思想，分為宏觀管理的治國學和微觀管理的治生學（3）道家：無為而治，順其自然，柔性管理，老子，莊子。（4）法家：法治思想，韓非子（5）兵家：兵法經營，《三十六計》《孫子兵法》1.

西方早期的管理思想（1）亞當·斯密的勞動分工觀點和經濟人假設。自由經濟之祖，《國富論》（2）小瓦特和博爾頓的科學管理制度（3）馬薩諸塞車禍引發的所有權和管理權的分離（4）歐文的人事管理，人事管理之父，經濟人。（5）巴貝奇的作業研究和報酬制度（6）亨利·湯的收益分享制度（7）哈爾西的獎金方案※勞動分工的好處（不重要的細節）勞動分工增加了勞動者的熟練程度；勞動分工節省了從一種工作轉換到另一種工作所需的時間；勞動分工使專門從事某項作業的勞動者在提高勞動技能的基礎上，更容易改良工具和發明機械設備。2.

科學管理理論科學管理理論的主要內容（泰羅的主要思想）（1）泰羅，美國人，《科學管理原理》，科學管理理論之父，工時研究，鐵鍬實驗（標準化），金屬切削，搬運生鐵塊。（2）科學管理的中心問題是提高勞動生產率（提高單個工人的生產率）（3）工作定額原理，要制定出有科學依據的工人的“合理的日工作量”，就必須進行時間和動作研究。（4）標準化，要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業環境準化，這就是所謂的標準化原理。（5）能力與工作相適應，為了提高勞動生產率，必須為工作挑選第一流的工人差別計件工資制，計件工資率隨完成額的程度而上下浮動（6）計劃職能與執行職能相分離，用科學的工作方法取代經驗工作方法。（7）實行職能工長制，在管理上實行例外原則，心理革命。泰羅的追隨者(1)弗蘭克·吉爾布雷斯——動作研究之父(2)莉蓮·吉爾布雷斯——管理學第一夫人(3)甘特——計件獎勵工資制和甘特圖(4)

甘特圖：用線條表示的計劃圖，這種圖現在常被用來編制進度計劃。(5)福特——流水線生產（周，高教4，P274）※泰羅制的評價（常以小題考察）(1)

主要貢獻：工廠內部的生產管理為主要內容；以提高勞動生產率為中心；重點放在工作方法，工作條件和工作定額的標準化和科學化上(2)

主要缺陷：局限于較低的車間生產層次；不重視人群、社會因素；視人為經濟人、機械人3.

法約爾的貢獻（1）法約爾，法國人，《工業管理與一般管理》，一般管理理論之父，管理過程理論之父。他的理論貢獻主要體現在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。（2）任何企業都存在著六種活動：技術活動，商業活動，財務活動，安全活動，會計活動和管理活動。（財務會計，技術安全，商業管理）（3）管理職能包括計劃，組織，指揮，協調，控制，五個職能法約爾的十四條原則：1.分工2.權力與責任3.紀律4.統一指揮5.統一領導6.個人利益服從整體利益7.報酬合理8.集權與分權9.等級鏈與跳板10.秩序11.公平12.人員穩定13.首創精神14.集體精神（分權責，紀統統；等級，分集，個集，首集；人公秩序，報酬合理）4.

馬克斯·韋伯的貢獻（1）韋伯，德國人，《社會組織與經濟組織理論》，組織理論之父。（2）等級、權威、行政制是一切社會組織的基礎；（3）個人崇拜的權威、傳統的權威（先例和慣例）、理性合法權威（理想組織形式的基礎）；（4）韋伯認為，這種高度結構化的，正式的，非人格化的理想行政組織體系是強制控制的合理手段，是達到目標，提高效率的最有效形式。※理想行政組織體系的特點：(1)存在明確的分工；(2)按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系；(3)根據經過正式考試或教育培訓而獲得的技術資格來選拔員工，并完全根據職務的要求來任用；(4)除個別需要通過選舉產生的公職以外，所有擔任公職的人都是任命的；(5)行政管理人員是“專職的”管理人員，領取固定的“薪金”，有明文規定的升遷制度；(6)行政管理人員不是其管轄企業的所有者，只是其中的工作人員；(7)行政管理人員必須嚴格遵守組織中的規則、紀律和辦事程序；(8)組織中成員之間的關系以理性準則為指導，不受個人情感的影響，組織與外界的關系也是這樣。巴納德的貢獻（1）巴納德，美國人，《經理的職能》，社會系統學派（2）三要素（三個條件）：協作的意愿，明確的目標，良好的溝通（3）三職能：建立和維護一個信息系統，使組織中的每個人都做出貢獻，明確組織目標。5.

行為科學理論梅奧的人際關系學說（1）梅奧，人際關系學說，《工業文明中人的問題》，人際關系大師（2）梅奧及其領導的霍桑試驗：工作場所照明試驗（影響無法準確測量）、繼電器裝配室的試驗（態度的改變增加產量）、大規模訪談（同事之間的關系）、接線板接線工作室試驗(非正式組織)。（3）結論：1.工人是社會人，不是經濟人2.企業中存在著非正式組織3.生產率主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系。其他行為科學理論：馬斯洛的需要層次理論；麥格雷戈的X、Y理論；麥克利蘭的成就需要理論；赫茨伯格的雙因素理論；弗魯姆的期望理論。6.

現代管理管理，管理理論的叢林（哈羅德·孔茨）（1）數量管理理論（管理科學學派）：產生于二戰時期，運籌學，用數學的方法解決管理的問題。主要內容：運籌學，系統分析，決策科學化。（2）系統管理理論：組織是一個系統，是由相互聯系、相互依存的要素構成的。對于系統的研究可以從研究子系統與子系統之間的關系入手。（3）權變管理理論：其核心是力圖研究組織與環境的聯系，強調管理要根據組織所處的環境隨機應變，針對不同的環境尋求不同的管理模式，不存在一成不變，普遍適用的最好的管理理論。環境是解釋變量，管理方式是被解釋變量。（4）管理過程學派：法約爾，孔茨，管理是一個過程（5）社會系統學派：巴納德，把企業組織中人們的相互關系看成一種協作的社會系統（）6經驗主義學派：又稱案例學派，德魯克，斯隆，企業管理的科學應該從企業管理的實際出發，以大企業的管理經驗為主要研究對象。（7）全面質量管理（TQM）：戴明和朱蘭被成為“質量管理之父”，戴明首次提出了PDCA循環，又稱戴明環。全面質量管理的要點：關注顧客，注重持續改善，關注流程，精確測量，授權于員工9管理理論的新發展(1)企業戰略管理：安索夫第一次提出了“戰略管理”一詞，特點：系統性，長遠預見性，對外抗爭性和靈活應變性。學習型組織：彼得·圣吉，《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》；學習型組織是指具有持續不斷學習、適應和變革能力的組織。建立學習型組織的四個標準：人們能不能不斷檢驗自己的經驗；人們有沒有生產知識；大家能否分享組織中的知識；組織中的學習是否和組織的目標息息相關。建立學習型組織的技能(五項修煉)：超越自我、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考（核心）。傳統組織與學習型組織的區別（2017年論述）(2)精益思想：源于日本豐田的精益生產方式，根據用戶需求定義企業生產價值，不斷完善，盡善盡美。精益生產即企業把客戶、銷售代理商、供應商、協商單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈。精益思想，根據用戶的需求定義企業生產價值，按照價值流組織全部生產活動。(3)業務流程再造：哈默和錢皮，《再造公司》，企業流程再造的目的是提高企業競爭力，組織工作流程再造的根本目標是建立顧客滿意的工作流程。采取再造方法的結果是公司規模的縮小和外包業務的增多。(4)核心能力理論：普拉哈拉德和哈梅爾，核心資源使指有價值的，稀缺的，不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業持續競爭優勢的源泉。核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力。核心能力五個條件：1不是單一技能，2不是物理性資產，3能創造顧客看重的關鍵價值，4競爭上具有獨特性，5為企業提供通向新市場的通道。管理學知識點第三章全球化與管理1.

全球化管理的環境因素(1)一般環境：政治與法律環境，經濟和技術環境，文化環境(2)任務環境：供應商，銷售商，顧客，競爭對手，勞動力市場及工會※細節題(1)政治與法律環境：國家的政治體制，政治的穩定性，政府對外來經營者的態度，法律環境(2)經濟與技術環境：自由市場經濟，命令經濟和混合型經濟(3)文化環境：霍夫斯泰德的文化維度理論：權力距離，不確定性的避免，個人主義或集體主義，男性化或女性化，長期導向或短期導向。2.

全球化管理者的關鍵能力國際商務知識；文化適應能力；視角轉換能力；創新能力。3.

全球化經營的進入方式(1)出口：間接出口，直接出口（高級）(2)非股權安排：特許；合同制造；管理合同。(3)國際直接投資：合資進入方式；獨資進入方式；新建進入；購并進入。※細節題(1)

出口是指企業將國內生產和加工的產品輸往海外目標市場的活動(2)

非股權安排又稱為合同安排，該種方式的主要特征是不以股權控制為目標，并且所涉及的財務風險比較小(3)

國際直接投資是以控制權為目的的國際資本流動，控制權的獲得是通過股權的占有來實現的。(4)

特許是當事人一方將其技術,商標或專利的使用權轉讓給另一方，由后者按合同規定使用的交易行為。(5)

合同制造是介于許可貿易與直接投資之間的一種市場進入方式(6)

管理合同是通過目標市場國的某一企業提供管理技術，借以進入海外市場的一種方式(7)所有權優勢+內部化優勢→出口(8)所有權優勢→非股權安排(9)所有權優勢+內部化優勢+區位優勢→直接投資4.

全球化經營的組織模式(1)有四種可供選擇的全球化組織模式，全球化壓力，當地化壓力即全國多跨：全（全球模式-集權中心），國（國際模式-協同聯盟），多（多國模式-分權聯盟），跨（跨國模式-一體化網絡）管理學知識點第四章信息管理1.

信息的定義：數據經過加工處理就成了信息，信息和數據的區別不是絕對的。2.

對信息的評估：信息的收益高，但是獲取成本更高；信息的獲取成本較低，但是其收益更低；進行成本-收益分析3.

有用信息的特征：高質量，及時，完全4.

信息管理工作：采集，加工，存儲，傳播，利用，反饋（蔡家村穿力帆）信息加工的步驟l鑒別：確認信息可靠性的活動。查證法，比較法，佐證法，邏輯法。l篩選：在鑒別的基礎上，才采集來的信息進行取舍的活動，依據是信息的適用性，精約性和先進性。l排序：對篩選后的信息進行歸類整理l初步激活：對排序后的信息進行開發，分析和轉換l

編寫：信息加工過程的產出環節※注意：篩選和鑒別是兩種不同的活動，鑒別旨在解決信息的可靠性問題，篩選旨在解決信息的適用性問題。5.

信息化管理：(1)信息系統的五個基本要素：輸入，處理，輸出，反饋，控制(2)

信息系統是企業信息化管理的基礎6.

企業信息化管理的發展：l開環MRP→閉環MRP→MRPII→ERPlMRP

物料需求計劃，其依據是，主生產計劃，物料清單和庫存信息。基本內容是編制零件的生產計劃和采購計劃lERP：企業資源計劃：包括財務管理模塊，生產控制管理模塊和物流管理模塊，其中生產控制管理模塊是ERP系統的核心所在lERP是將企業所有資源進行整合集成管理，簡單地說是將企業的三大流——物流，資金流和信息流進行全面一體化管理的管理信息系統。l物流管理模塊包括：分銷管理，庫存管理和采購管理管理學知識點第五章決策1.

決策的定義

(1)管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。(2)決策的主體是管理者；決策的本質是一個過程；決策的目的是解決問題或利用機會。(3)

決策是計劃的核心。2.

決策的原則：(1)滿意度原則，而不最優原則。決策者不愿意發揮積極性，只滿足于在現有的可行方案中進行選擇。決策者本身缺乏有關能力，在有些情況下，決策者出于某些個人因素的考慮做出選擇。評估所有方案并選擇最優，需要花費大量金錢和時間，可能得不償失。(2)

要使決策達到最優，企業必須具備以下條件：①容易獲得與決策有關的全部信息②真實了解全部信息的價值所在，并據此擬定出所有可能的方案③準確預測每個方案在未來的執行結果。(3)

但是現實中，上述條件往往得不到滿足，因為①組織內外的很多因素都會對組織的運行產生不同程度的影響，但決策者很難收集到反映這些因素的一切信息②對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能擬定數量有限的方案③任何方案都在未來實施，而未來是不確定的。3.

決策的依據：適量的信息。信息的數量和質量直接影響決策水平。4.

決策的特點：目標性，可行性，選擇性，滿意性，動態性，過程性。5.

決策的類型：(1)重要性劃分:l戰略決策是對涉及組織目標，戰略規劃的重大事項進行的決策活動。特點：,全局的，長期的，戰略的。（組織目標方針的確定，組織機構的調整，企業產品的更新換代，技術改造等）。l戰術決策又稱管理決策，是指對組織的人力，資金，物資等資源進行合理配置以及經營組織機構加以改變的一種決策,特點：局部的，中期的，戰術的。（企業生產計劃和銷售計劃的制定，設備的更新，新產品的定價以及資金的籌措）。l業務決策又稱執行性決策，是涉及組織中的一般管理和處理日常業務的具體決策活動,特點：

瑣碎的，短期的，日常的。（工作任務的日常分配和檢查，工作日程的安排和監督，崗位責任制的制定和執行，庫存的控制，材料的采購）。(2)按決策所涉及的問題的重復性劃分:程序化決策（例行）,非程序化決策（例外）.(3)按環境因素的可控性劃分:l確定型決策，概率為1，未來的各種情況都非常明確，可以做出精確估計的決策。l風險型決策，概率可知，未來的若干狀態是隨機的，由統計得到一個客觀概率。l不確定型決策，概率未知，各種狀態的概率無從估計，解決問題的方法大致可行。按決策的主體劃分:集體決策和個人決策：集體決策的優點：1.更大范圍匯總信息2.能擬定更多備選方案3.更多的認同更好的溝通4.能做出更好的決策。集體決策的缺點：1.花費時間較多2.責任不明確3.容易產生群體性思維。(4)按決策的起點：初始決策（零起點決策）；追蹤決策：（非零起點決策），追蹤決策：當原有決策的實施表明將危及決策目標的實現時，對目標或方案所進行的一種根本性修正。6.

決策理論(1)古典決策理論：基于經濟人假設提出，決策者是完全理性的。l決策者必須全面掌握有關決策環境的信息情報。l決策者必須充分了解有關備選方案的情況。l決策者應建立一個合理的層級結構，以確保命令的有效執行。l決策者進行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經濟利益。(2)行為決策理論：l西蒙在《管理行為》一書中提出“有限理性”標準和“滿意度”原則。l人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。l決策者在識別和發現問題中容易受知覺上偏差的影響。l由于受到決策時間和可利用資源的限制，所以決策選擇的理性是相對的。l在風險型決策中，決策者對待風險的態度對決策起著重要的作用。l決策者在決策中往往只追求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案。(3)回溯決策理論：說明了直覺在決策中的作用。7.

影響決策的因素(1)環境因素：l環境的穩定性：環境穩定由中低層管理者進行，環境劇烈變化，由高層管理者進行。l市場結構：壟斷形成以生產為導向的經營思想，競爭形成以市場為導向的經營思想。l買賣雙方在市場的地位：賣方市場出發點是組織自身的生產條件和生產能力。買方市場出發點是市場的需求情況。(2)組織自身的因素l組織文化：保守型組織文化傾向于維持現狀，進取型組織文化歡迎變化，勇于創新。l組織的信息化程度：信息化程度對決策的影響主要體現在其對決策效率的影響上。l組織對環境的應變模式：對一個組織而言，其對環境的應變是有規律可循的。(3)決策問題的性質l問題的緊迫性：可以分為時間敏感型和知識敏感型。l問題的重要性：越重要的問題越傾向于高層做決策。(4)決策主體的因素l個人對待風險的態度：風險厭惡型，風險中立型，風險喜好型。l個人能力：認識能力，提取信息的能力，溝通能力，組織能力。l個人價值觀：個人價值通過影響決策中的價值成分來影響決策。（組織中的任何決策既有。事實成分，也優價值成分。）l決策群體的關系融洽程度：影響較好行動方案被通過的可能性，影響決策的成本。8.

決策的過程：診斷問題（識別機會），明確目標，擬定方案，篩選方案，執行方案，評估效果。9.

決策的方法：定性的方法（軟方法），定量的方法（硬方法），定性的方法：當人們面對信息不完全的決策問題時，當決策問題與人們的主觀意愿關系密切時，當決策問題十分復雜，現有定量分析方法和計算工具難以勝任時。10.

定性決策的方法：集體決策的方法和確定活動方向的決策方法11.

頭腦風暴法：(1)美國人，A·F·奧斯本，特點：倡導創新思維。(2)各自發表自己的意見，對別人的建議不做評論。(3)鼓勵獨立思考，奇思妙想。(4)建議不必深思熟慮，越多越好。(5)可以補充完善已有的建議。12.

名義小組法：集體決策時意見嚴重分歧，直接開會效果不好13.

德爾菲法：(1)美國蘭德公司的提出（匿名評審技術）。(2)依據問題特點邀請相關專家。(3)將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發表自己的意見，并形成書面材料。(4)收集并綜合專家意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發表意見。(5)如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。14.

經營單位組合分析：BCG矩陣(1)經營單位組合分析法是由波士頓咨詢公司提出的。(2)確定某個單位經營活動方向時，應考慮相對競爭地位和業務增長率。(3)相對競爭地位經常體現在市場占有率上，而業務增長率反映業務的增長速度。(4)瘦狗型經營單位市場份額和業務增長率都低，只能帶來很少的利潤，甚至虧損，應該采用收縮甚至放棄的戰略。(5)幼童型經營單位業務增長率高，市場份額低，是企業剛開發有前途的領域，應投入必要的資金，使其向明星轉變，如果判斷它不能轉化成明星型，應忍痛割愛，及時放棄該領域。(6)金牛型經營單位業務增長率低，市場份額高，為企業帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。(7)明星型經營單位業務增長率和市場份額都高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，企業應不失時機的投入必要的資金，擴大生產規模。(8)年年考小題，今年能不能考慮一下大題。15.

政策指導矩陣：殼牌公司(1)

市場前景和相對競爭能力（市場前景吸引力和經營單位的競爭能力）。(2)不是一個嚴格意義上的3×3的矩陣，只是分成了9個方格。16.

定量決策的方法：確定型決策，風險型決策，不確定型決策17.

確定型決策：線性規劃和量本利分析l

確定型決策是指決策面對的問題的相關因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數是確定的。l

線性規劃是最基本最常用的數學規劃。l銷量×單價=固定成本+銷量×單位可變成本+目標利潤l保本量=固定成本/（單價—單位可變成本）l目標利潤的量=（固定成本+目標利潤）/（單價—單位可變成本）l安全邊際：方案帶來的產量—保本產量l安全邊際率：安全邊際/方案帶來的產量18.

風險型決策：決策樹l如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然不是確定型，但我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風險型決策。l決策樹的組成要素：決策點，方案枝，狀態節點，概率枝，損益值（結果節點）。l最大期望收益準則：解決風險決策常用的一個目標是使期望收益最大化。19.

不確定型決策：大中取大，小中取大，后悔值，等概率。l如果決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變量，連它們的概率分布也不知道，這類決策問題被稱為不確定型決策。l樂觀原則：大中取大，決策者對未來持樂觀態度，認為未來會出現最好的情況。l悲觀原則：小中取大，決策者對未來持悲觀態度，認為未來會出現最壞的情況。l后悔值原則：后悔值=該情況下的各方案中的最大收益－該方案在該情況下的收益。l等概率原則：每種自然狀態發生的概率是相同的。管理學知識點第六章計劃第六章計劃計劃的定義廣義的計劃：制定計劃，執行計劃和檢查計劃，PDC狹義的計劃：制定計劃P名詞：計劃是指用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內組織以及組織內不同部門和不同成員，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。動詞：（計劃工作）計劃是指為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。計劃與決策的關系（區別與聯系）決策是關于組織活動方向，內容以及方式的選擇。計劃是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排，它詳細規定了不同部門和成員在該時期內從事的活動的具體內容和具體要求。決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續.決策為計劃的任務安排提供了依據，計劃則為決策所選擇的目標活動實施提供了組織保證.在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割交織在一起的.計劃工作的內容what做什么—目標與內容，when何時做—時間，why為什么做—原因，where何地做—地點，who誰去做—人員，how怎么做—方式。計劃工作的性質目的性，計劃工作為實現組織目標服務。計劃工作是對決策工作在時間和空間兩個維度上進一步展開和細化。首位性，計劃工作是管理活動的橋梁，是其他職能的基礎。普遍性，計劃工作具有普遍性和秩序性的特點。最主要的秩序性表現為計劃工作的縱向層次性和橫向協作性。效率性，計劃工作要追求效率。可以用計劃對組織目標的貢獻來衡量一個計劃的效率。創造性，計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化、新機會而做出決定，因而是一個創造性的過程。計劃工作的原理限定因素原理，許諾原理，靈活性原理（彈性原理），改變航道原理。計劃的類型計劃的期限：長期，中期，短期。計劃的廣度（時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度標準）。戰略計劃是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。戰術計劃是指規定總體目標如何實現的細節的計劃，其需要解決的是組織的具體部門職能在未來各個較短時期內的行動方案。戰略性計劃的兩個顯著特點：長期性與整體性。戰略計劃是戰術計劃的依據，戰術計劃是戰略計劃的落實。明確性標準：指導性計劃（范圍），具體性計劃（具體）。職能空間：財務計劃，人事計劃，業務計劃等，財務計劃與人事計劃是為業務計劃服務的，也是圍繞著業務計劃而展開的。程序化程度：程序性計劃，非程序性計劃。西蒙：例行活動，非例行活動。面向未來和面向行動是計劃的兩大顯著特征。層次體系：哈羅德·孔茨，海因茨·韋里克。使命（目的）：它決定組織的性質，是決定此組織區別于彼組織的標志。目標：使命太過抽象它需要進一步具體化為組織一定時期的目標和各部門的目標。戰略：是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃。政策：是溝通決策思想的全面的陳述書或理解書，有酌情處理的余地。程序：它詳細的列出完成某類活動的切實方式，并按時間順序對必要的活動進行排序。規則：沒有酌情處理的余地，是最簡單形式的計劃。方案：或稱為規劃，一項綜合性的計劃。預算：用數字表示預期結果的報表，或者是數字化的計劃。※細節題：戰略計劃與戰術計劃的關系戰略計劃是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。戰術計劃是指規定總體目標如何實現的細節的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。戰略性計劃是戰術性計劃的依據，戰術性計劃是在戰略性計劃指導下制定的，是戰略性計劃的落實。戰略性計劃的實施是組織活動能力形成與創造的過程，戰術性計劃的實施則是對已形成能力的應用。這個重要。※另外一個細節題：全面的完成計劃和均衡的完成計劃全面的完成計劃：是指組織整體，組織內的各個部門要按照一切主要指標完成計劃，而不能有所偏廢。均衡的完成計劃：要根據指標不同時段的具體要求，做好各項工作。計劃編制的過程確定目標→認清現在→研究過去→預測并有效地確定計劃的重要前提條件→擬定和選擇可行性行動計劃→制定主要計劃→制定派生計劃→制定預算。※細節題最常見的對重要前提條件預測的方法是德爾菲法。擬定和選擇可行性行動計劃包括：擬定可行性行動計劃，評估計劃和選定計劃。愿景和使命陳述愿景和使命陳述包括核心意識形態和遠大的愿景，核心意識形態包括：核心價值觀和核心目標。遠大的愿景包括：10-30年宏偉、大膽、冒險的目標和生動逼真的描述。戰略環境分析：天地彼己顧客（天）外部一般環境分析:外部一般環境，或稱為總體環境，可以大致歸納為政治，社會，經濟，技術和自然五個方面。政治環境:包括一個國家的社會制度，執政黨性質，政府的方針，政策，法令等。社會文化環境：包括一個國家或地區居民的教育程度和文化水平，宗教信仰，風俗習慣，審美觀點，價值觀念。經濟環境：主要包括微觀和宏觀兩個方面。技術環境：要考慮企業所處活動相關的技術手段的發展和影響。自然環境：企業經營所處的地理位置，氣候條件和資源稟賦狀況等自然因素。（地）行業環境分析：根據邁克爾·波特的研究，一個行業內部的競爭狀態取決于五種基本競爭作用力。現有企業間競爭：現有競爭者的力量和數量，產業增長速度，固定成本和庫存，產品特色或轉移購買成本，生產能力增加狀況，競爭對手類型，戰略利益相關性，退出成本。入侵者研究：取決于進入障礙（壁壘），規模經濟，產品差別化，轉移購買成本，資本需求，在位優勢，政府政策替代品廠商威脅：判斷哪些產品是替代品，判斷哪些替代品可能對本企業經營構成威脅。買方的談判能力：買方是否大批量或集中購買，買方這一業務在其購買額中的大小，產品或服務是否具有價格合理的替代品，買方面臨的轉移購買成本的大小，本企業的產品，服務是否是買方在生產經營過程中的一項重要投入，買方是否有“后向一體化”的策略，買方行業獲利狀況，買方對產是否具有充分信息。供應商的談判能力：要素供應方行業的集中化程度，要素替代品行業的發展狀況，本行業是否是供方集團的主要客戶，要素是否為該企業的主要投入資源，要素是否存在著差別化或其轉移成本是否低，要素供應者是否采取“前向一體化”的威脅。（彼）競爭對手分析競爭對手可以從以下群體中識別出來：不在本行業但是可以克服壁壘進入的，進入本行業可以產生明顯的協同效應的企業，由其戰略實施而自然進入本行業的企業，通過前后向一體化進入本行業的買方和賣方。（己）企業自身：（邁克爾·波特）企業的各種價值活動分為兩類，基本活動和輔助活動。基本活動包括：輸入物流，生產作業，輸出物流，市場營銷和銷售，服務。輔助活動包括：企業基礎設施，人力資源管理，技術開發和采購。顧客（目標市場）：企業顧客研究主要包括：總體市場分析，市場細分，目標市場確定和產品定位。※細節題市場細分一般包括調查，分析、聚類并描述三個階段，典型消費品市場細分的要素有：地理因素，人口統計因素，心理特征因素，行為因素，良好的細分市場具備的特征：可測量性，豐富性，可接近性，可實現性。戰略環境分析的方法SWOT分析把企業內外環境所形成的機會，威脅，優勢，劣勢四個方面的情況結合起來進行分析，以尋找制定適應本企業實際情況的戰略。第一步：羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。第二步：優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。SO戰略是依靠內部優勢去抓住外部機會的增長型戰略。WO戰略是利用外部機會來改進內部弱點的扭轉型戰略。ST戰略是利用企業的優勢去避免外部威脅的多樣化戰略。WT戰略是直接克服內部弱點和避免外部威脅的防御性戰略。第三步：對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定目前應該采取的具體戰略與策略。戰略的層次公司層戰略：總體戰略，最高層次戰略。事業層戰略：二級戰略，業務戰略或競爭戰略職能層戰略：如何有效組合內部資源實現總體戰略。戰略管理的過程確定組織當前的宗旨，目標和戰略→分析環境，發現機會和威脅→分析組織內部資源，識別優勢劣勢→重新評價組織的宗旨和目標→制定戰略→實施戰略→戰略評價和調整（記憶方法：目標+SWOT+目標+PDC）戰略計劃的選擇基本戰略：成本領先，特色優勢，目標聚集。成本領先：企業強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產品，其目標是要成為其產業中的低成本生產廠商。特色優勢又叫差異化戰略，是指企業力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟。它選擇被產業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。目標集聚又叫集中戰略，企業選擇產業內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為它們服務而不是為其他細分市場服務。核心能力企業內擴張：一體化戰略，多元化戰略，加強型戰略一體化戰略：前向一體化，后向一體化，橫向一體化多元化戰略：同心多元化，混合多元化，橫向多元化加強型戰略：市場滲透，產品開發，市場開發核心能力企業外擴張：戰略聯盟，虛擬運作，出售核心產品。防御戰略：收縮戰略，剝離戰略，清算戰略。※細節題：波特認為，競爭優勢歸根結底產生于企業為顧客所能創作的價值。一項能力是否成為企業的核心能力必須通過三項檢驗：用戶價值，獨特性和延展性。企業成長的基礎是核心能力。戰略計劃的組織實施目標管理，MBO，德魯克，大師中的大師，管理學中的管理學，《管理實踐》目標管理的主要思想企業的任務必須轉化為目標，通過目標對下級進行管理，并依此保證企業總目標的實現。目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統一起來制定共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業務和衡量各自貢獻的準則。每個員工的分目標是總目標對他們的要求，同時分目標也是對企業總目標的貢獻。管理人員和工人依據設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據，進行自我管理，自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標。這個重要。目標的性質SMART性質：具體明確的，可以度量或測量，可以實現的，目標間要相互關聯，目標有時間限度。目標的性質：目標的層次性（頂層是組織的愿景和使命陳述，第二層次是組織的任務，基層是分公司的目標，部門和單位的目標，個人目標等），目標網絡，目標的多樣性，目標的可考核性（將目標量化），目標的可接受性，目標的挑戰性（對立統一關系），目標的伴隨信息反饋性。目標的作用（了解）導向作用，目標的首要作用在于為管理指明了方向激勵作用，目標是一種激勵組織成員的力量源泉凝聚作用，組織是一個社會協作系統，它必須對其他成員有一種凝聚力標準作用，它是作為衡量、比較和評價工作成效的標準制定目標時應注意的問題（了解）目標必須是從全局出發的，整體考慮的結果目標層次要清楚目標應建立在可靠的基礎上，必須是可行的目標必須是具體的目標要保持相對穩定目標管理的過程制定目標，包括確定組織的總體目標和各部門的分目標。明確組織的作用，理想的情況是，每個目標和子目標都應有某一個人的明確責任。執行目標，組織中各層次、各部門的成員為達成分目標，必須從事一定的活動，活動中必須利用一定的資源。評價成果，評價成果既是實行獎懲的依據，也是上下左右溝通的機會，同時還是自我控制和自我激勵的手段。實行獎懲，組織對不同成員的獎懲是以上述各種評價的綜合結果為依據的。制定新目標并開始新的目標管理循環，成果評價和成員行為獎懲，既是對某一階段組織活動效果以及組織成員貢獻的總結，也為下一階段的工作提供了參考和借鑒。目標管理的特點目標管理以泰羅的科學管理和行為科學為基礎，它把以工作為中心和以人為中心兩種管理思想統一起來。特別適用于對主管人員的管理。目標管理具有目標體系，是一種系統的管理，目標管理實行參與管理，是一種民主的管理，目標管理實行自我控制，是一種自覺的管理，目標管理注重管理績效，是一種成果的管理。目標管理的優缺點（了解）優點：使組織的目標性增強，有助于績效改進。有助于組織機構和職責分工，有助于調動員工的主動性、積極性、創造性。缺點：目標難以制定，目標管理的哲學假設不一定都存在，目標商定可能增加管理成本，存在不靈活的危險，獎懲不一定都能目標成果相配合，很難保證公正性，削弱了目標管理的效果。強調短期目標，大多數目標管理規劃中所設置的目標都是短期的，往往會以影響長期目標為代價。滾動計劃法基本思想：根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃，中期計劃有機結合起來。近具體，遠概略，近細遠粗。其最突出的優點是使計劃更加切合實際，并且使戰略性計劃的實施也更加切合實際。滾動計劃法，相對縮短了計劃時期，加強了計劃的準確性和操作性，從而是戰略性計劃的有效實施方法。滾動計劃法，使長中短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段間相互銜接。滾動計劃法大大加強了計劃的彈性，提高了組織的應變能力。網絡計劃技術網絡計劃技術三大類：計劃評審技術，關鍵路線法，組合網絡法網絡計劃技術的原理是把一項工作或項目分成各種作業，然后根據作業順序進行排列，通過網絡圖對整個工程或項目進行統籌規劃和控制，以便用最少的資源，以最快的速度完成任務。網絡圖是網絡計劃技術的基礎，網絡圖由工序，事項和路線構成。比較各路線的路長，找出一條或多條最長路線，這種路線被叫做關鍵路線。※網絡計劃技術的評價：該技術能清晰的表明整個工程的各個項目的時間順序和相互關系，并指出了完成任務的關鍵環節和路線。可對工程的時間進度與資源利用實施優化。可事先評價達到目標的可能性。便于組織與控制。易于操作，并具有廣泛的應用范圍。管理學知識點第七章組織第七章組織概述概述→橫向→縱向→結構類型→授權組織的定義：組織是兩個以上的人在一起為實現某個共同目標而協同行動的集合體。名詞性的組織：實體組織；動詞性的組織：職能組織。簡述組織結構及其特征組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員，工作，技術和信息所做的制度性安排。復雜性：是指每一個組織內部在專業化分工程度，組織層級，管理幅度以及人員之間、部門之間關系上存在著巨大的差別性。（分工越細，組織層級越多，管理幅度越大，組織的復雜性就越高）。規范性：是指組織需要靠規章制度以及程序化，標準化的工作，規范的引導員工的行為。（組織中的規章條例越多，組織結構也就越正式化）。集權性：組織在決策時正式權力在管理層級中分布與集中的程度。本質：分工合作關系，核心內容：權責利關系的劃分，出發點和依據：組織目標。組織設計的定義、目的和任務組織設計涉及兩個方面的工作內容：在職務設計的基礎上進行橫向的管理部門設計和縱向的管理層級設計。組織設計就是對組織的結構和活動進行創構、變革和再設計。組織設計的目的就是要通過創構柔性靈活的組織，動態地反映外在環境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現。組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中的各部門的職能和職權，明確組織中職能職權，參謀職權，直線職權的活動范圍并編制任務說明書。為了達到組織設計的理想效果，組織設計者需要完成以下幾項工作:1.職能與職務的分析與設計。2.部門設計3.層級設計組織設計的原則專業化分工的原則，是組織設計的基本原則。統一指揮的原則，要求每一位下屬應該有一個并且僅有一個上級，上下級間形成清晰的等級鏈。權責對等的原則，組織中的每個部門和個人有責任完成目標，同時，組織也必須委以自主完成任務所必須的權力。控制幅度的原則，是指一個上級直接領導與指揮下屬的人數應該有一定的限度，并且應該是有效的。柔性經濟的原則，一個柔性的組織必須符合經濟的原則，而一個經濟的組織又必須使組織保持柔性。（注意區分，組織的柔性和組織的經濟）※組織的設計原則細節：上下級關系理論（格拉丘納斯）N=n[2n?1+(n?1)]N→需要協調的人際關系數（各種可能存在的聯系總數）n→一個管理者直接控制下屬的人數（管理幅度）當n呈算術級增加時，N（需要協調的人際關系數）呈幾何級數增加。組織設計的影響因素西拉季認為影響組織設計的因素有四個：環境，戰略，技術，組織規模與生命周期。環境的影響：環境包括一般環境和特定環境兩部分，環境的復雜性和變動性決定了環境的不確定性。戰略的影響：組織結構因不同的戰略而異，不同的戰略類型應有與之相適應的組織結構。技術的影響：組織的設計需要因技術的變化而變化，技術轉變時要求組織結構做出相應的調整。規模的影響：組織規模是影響組織結構的重要因素，大型組織和小型組織在結構上的差別主要體現在，規范化程度，集權化程度，復雜化程度和人員結構比率上。生命周期的影響：組織的演化成長呈現出明顯的生命周期特征，組織結構，內部控制系統以及管理目標在各個階段都有可能是不同的。組織設計的影響因素相關的細節題※組織的設計者可以通過以下方法提高組織對環境的應變性：對傳統的職位和職能部門進行相應的調整。根據外部環境的不確定程度設計不同類型的組織結構。根據組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構。通過加強計劃和對環境的預測減少不確定性。通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環境的過渡依賴性※環境對組織結構的影響：穩定的環境→集權，機械，高聳不穩定的環境→分權，有機，扁平極端不穩定的環境→集權，機械，高聳※戰略的影響：梅爾斯和斯諾進一步考慮到外部環境中不確定因素對決策的影響，形象地總結了四種戰略類型以及相關的結構類型，防御者型，探險者型，分析者型，反應者型（一個穩定三個動蕩）※技術的影響：伍德沃德和佩羅。伍德沃德：單件小批量生產技術（被定制的產品）（有機式），大批量生產技術（機械式），流程生產技術（有機式）。佩羅：根據工作的多變性和可分析性兩項維度標準，可以將技術劃分為四種不同的類型。常規型，多變性小可分析性大，汽車裝配，銀行出納。工藝型，多變性小可分析性小，服裝設計，烹調技術。工程型，多變性大可分析性大，工程設計技術，會計做賬技術。非常規型，多變性大可分析性小，戰略計劃的制定。組織內部門技術越是常規化，組織規范化、集權化程度越高，采用機械式組織結構的效率也就越高。組織內部的技術越是非常規化、組織規范化、集權化程度就越低，這時采用柔性有機式組織結構的效率就越高※組織生命周期：葛瑞納最早提出企業生命周期理論，奎因和卡梅隆：創業階段，集合階段（迅速成長），規范化階段，精細階段橫向。組織部門化的定義：按照職能相似性，任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業技能人員分類集合在各個部門內，然后配以專職的管理人員來協調領導，統一指揮。組織部門化的設計原則因事設職和因人設職相結合的原則。分工與協作相結合的原則。精簡高效的部門設計原則。職能部門化：是一種傳統而基本的組織形式，職能部門化就是按照基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。優點：能夠突出專業活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地組織管理的基本活動。符合專業化分工的要求，能夠充分發揮員工的才能，調動員工學習的積極性。簡化了培訓，加強了控制，避免了重疊，有利于管理目標的實現。缺點：由于人財物資源的過分集中，不利于開拓遠區市場或按照目標顧客的需求組織分工。可能會助長部門主義風氣，使得部門之間難以協調配合。部門利益高于企業整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現。職權過分集中，不利于“多面手”式管理人才的培養。產品部門化：按照產品和服務來劃分部門，是一種典型的結果劃分法。優點：各部門會專注于產品的經營，合理利用專有資產，提高專業化經營的效率水平。有利于不同產品和服務項目間的合理競爭。有利于比較不同部門對企業的貢獻。有利于決策部門加強對產品與服務的指導和調整。為“多面手”式人才提供了較好的成長條件。缺點：企業需要更多多面手式的人才去管理企業。部門會存在本位主義傾向，會影響企業總目標的實現。部門中某些職能管理機構的重疊會導致管理費用的增加，也增加了對多面手式人才的監督成本。地域部門化：按照地域的分散化程度劃分企業的業務活動，繼而設置管理部門管理其他業務活動。優點：責任下放到地方，鼓勵地方參與決策與經營。地區管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策。通過當地招募職能人員，能緩解當地就業壓力，爭取寬松的經營環境，充分利用當地有效的資源開拓市場，減少外派成本，減少不確定性風險。缺點：企業所需的能夠派赴各個區域的地區主管比較稀缺，且比較難控制。各地區可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本增加。顧客部門化：根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業務活動。優點：企業可以通過設立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求。能有效獲得用戶真誠的意見反饋，有利于企業不斷的改進自己的工作。能夠持續有效的發揮自己的核心專長，不斷創造顧客需求，建立持久性競爭優勢。缺點：可能會增加與顧客需求不匹配而引發的矛盾和沖突。需要更多能妥善協調和處理與顧客關系的管理人員和一般人員。顧客需求偏好轉移時，可能使企業無法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結果會造成成品或服務結構的不合理，影響對顧客需求的滿足。流程部門化：優點組織能夠充分發揮人員集中的技術優勢，易于協調和管理。對市場需求的變動能夠快速，敏捷的反應，容易取得明顯的集合優勢。簡化了培訓，容易在組織內部形成良好的相互學習的氛圍。缺點部門間的緊密協作有可能得不到貫徹，會產生部門間的利益沖突。權責相對集中，不利于培養多面手式管理人才。職能部門化和流程部門化是按工作的過程標準來劃分的，而其余幾種則是按工作的結果標準劃分的縱向管理幅度與管理層次的關系組織層級化設計的核心任務是確定完成任務需要設定的層級數目，有效的管理幅度是決定組織中層級數目的最基本因素。管理幅度：又被稱為組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量。組織層級：（由于組織任務存在遞減性），從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次便稱為組織層級。在組織規模一定的情況下，管理幅度和管理層次（組織層次）成反比。在管理幅度一定的情況下，組織規模和管理層次（組織層次）成正比。兩種典型的組織結構錐式的優缺點管理的層級比較多，管理的幅度比較小，每個管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導和控制。層級之間的關系也比較緊密，這有利于工作任務的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升機會。過多的層級會影響信息傳遞的速度，信息失真可能會比較大。會增加高層主管和基層之間的溝通和協調成本，增加管理工作的復雜性。扁平化的優缺點（未來組織結構的發展有扁平化的趨勢）管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞比較快信息失真度較低。上級主管對下級的控制不會太呆板，有利于發揮下屬的積極性和創造性。過大的管理幅度增加了主管對下屬的監督和協調控制的難度。下屬缺少了更多的提升機會。影響管理幅度的因素主管與下屬的工作能力，主要包括主管的綜合能力，理解能力和表達能力，下屬是否受過良好的系統訓練，都與管理幅度有關。工作內容和性質，包括主管所處的管理層次，下屬工作的相似性，計劃的完善程度和非管理性事務的多少。工作條件，主要包括助手的配備情況，信息手段的配備情況，工作地點的相近性。工作環境，組織環境穩定與否，影響組織活動的內容和政策的調整頻度與幅度。組織結構類型直線制：優點：溝通迅速，指揮統一，責任明確，缺點：管理者負擔過重，難以勝任復雜職能，適用于小型組織。職能制：優點是有利于職能的專業化分工，缺點是存在多頭領導，妨礙統一指揮，現實中不存在純粹的職能制組織結構。直線職能制優點：它既保持了直線制集中統一指揮的優點，又吸取了職能制發揮專業管理職能的長處。分工細密，職責分明。由于各職能部門僅對自己應做的工作負責，既可減輕直線管理人員的負擔，又可以充分發揮專家的特長。容易維持組織紀律，確保組織秩序，穩定性較高外部環境不大的情況下，易于發揮組織的集團效率。缺點：不同的直線部門和職能部門之間的目標不容易統一，相互之間容易產生不協調或矛盾，從而增加了高層管理人員的協調量。不利于培養多面手式的管理人才。分工細，規章多，反應慢，容易打擊基層人員的工作積極性。事業部制事業部制又稱為斯隆模型，其管理原則是“集中決策，分散經營”，組織的最高管理層保持三方面的決策權①事業發展的決策權②有關資金分配的決策權③人事安排權優點：權力下放，使高層集中精力于戰略決策之上。各事業部自主權大，提高對市場的靈敏度，提高企業的經營適應能力。各事業部集中從事某一方面經營活動，實現高度專業化，能容納差異化。比較大的事業部調動了事業部經理的積極性和主動性。有利于培養多面手式的管理人才。缺點：容易造成機構重疊，管理人員膨脹，管理費用增加。各事業部獨立性強，容易忽視整體利益，各事業部間協調困難。對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。對事業部一級的管理人員水平要求較高。矩陣制：是由縱橫兩套管理系統組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統。矩陣型結構打破了統一指揮的原則，具有多重指揮線優點：由不同背景、不同技能、不同專業知識的人員為某個特定項目共同工作，一方面可以取得專業化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動。資源可以在不同產品之間靈活分配。通過加強不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門之間相互脫節的弱點，同時易于發揮事業單位機構靈活的特點，增強職能人員直接參與項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作熱情。缺點：組織中的信息和權力等資源一旦不能共享，項目經理與職能經理之間勢必會為爭取有限的資源或因權力不平衡而發生矛盾，這反而會產生適得其反的后果，協調處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并付出更多的組織成本。一些項目成員接受雙重領導，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協調矛盾的技能。成員之間還可能會存在任務分配不明確，權責不統一的問題，這同樣會影響組織效率的發揮。委員會制，是一種執行某方面職能而設置的管理者群體組織形式。組織委員會既可以是臨時的又可以是常設的，其職權屬性既可以直線性質的又可以是參謀性質的。動態網絡制：是一種項目為中心，通過與其他組織建立研發，生產制造，營銷等業務合同網，有效發揮核心業務專長的協作型組織形式。優點：組織結構具有更大的靈活性和柔性，以項目為中心的合作可以更好的結合市場需求來整合各項資源，容易操作。網絡中的各個價值鏈部分，也隨時可以根據市場需求的變動情況增加調整或撤并。這種組織結構簡單精煉，由于組織中的大多數活動都實現了外包，組織結構可以進一步扁平化，效率也更高了。缺點：動態網絡型結構的缺點是可控性太差。外部合作組織都是臨時的，如果網絡中的某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險。由于項目是臨時的，員工隨時都有被解雇的可能，因而員工對組織的忠誠度也比較低。集權分權與授權。職權的類型職權是指組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，同職權共存的是職責，職責是某項職位應該完成的某項任務的責任。職權跟組織層級化設計中的職位緊密相關，跟個人特質無關。職權在被接受前必須具備四個條件：下屬必須能夠了解溝通的內容；下屬必須深信他的要求和組織的宗旨是一致的；下屬必須深信他的要求跟他本人的興趣是一致的；下屬的體力和精力上應能予以配合；職權的行使不能逾越他們的能力和服從范圍。直線職權是指某職位或某部門所擁有的包括做出決策、發布命令等的權力，也就是通常說的指揮權。參謀職權是指某項職位或某部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢和建議等。職能職權是指某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部分權力，大部分是由業務或參謀部門的負責人來行使的，這些部門一般都是由一些職能管理專家組成。（權益職權）管理中職權的來源：在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權；由于個人具備某些核心專長或高級技術知識而擁有的技術能力職權；由于個人能夠有效地激勵、領導和影響他人而擁有的管理能力職權。集權與分權的關系集權和分權是組織層級化設計中的兩種相反的權力分配方式。集權是決策指揮權在組織層級系統中較高層次上的集中，組織實行一定程度的集權是十分必要的。分權是指決策指揮權在組織層級系統中較低管理層次上分散，一個組織內部實行專業化分工，就必須分權。集權和分權有效地結合起來是組織存在的基本條件，也是組織保持目標統一性又具有柔性靈活性的基本要求。分權的標準（戴爾）較低的管理層次做出的決策數量越多，分權程度越大。較低的管理層次做出的決策重要性越大，分權程度越大。較低的管理層次做出的決策影響面越大，分權程度越大。較低的管理層次做出的決策審核越少，分權程度越大。影響分權的因素分權是指決策指揮權在組織層級系統中較低管理層次上分散，影響分權的因素有：組織規模的大小：當組織規模大時，組織宜分權，反之集權。政策的統一性：如果組織內部各個方面的政策是統一的，集權更容易達到管理目標的一致性。員工的數量和基本素質：員工的數量和基本素質能夠保證組織組織任務的完成，組織可以分權，反之分權將會受到限制。組織的可控性：組織中各個部門的工作性質大不相同，組織要考慮的是圍繞任務目標的實現，如何對分散的各類活動進行有效的控制（研發部門，市場部門適合分權，財務會計部門適合集權）。組織所處的成長階段：在組織成長的初始階段，一般采取集權的方式，隨著組織繼續發展，應逐步實現分權管理。另外，活動的分散性和培訓管理人員的需要也是促進分權的因素。集權的原因及弊端集權產生的原因：組織的歷史，領導的個性，政策的統一與行政的效率。集權的好處：保證組織整體政策的統一性，保證決策執行的效率。集權的弊端：降低決策質量，降低組織的適應能力，降低組織成員的工作熱情。分權的途徑權力的分散可以通過兩個途徑來實現，制度分權和工作中的授權。制度分權是在組織設計時，根據各管理崗位工作任務的要求，規定必要的職責和職權。授權是擔任一定管理職務的領導者在實際工作中將部分解決問題的權力委任給某個或某些下屬。制度分權具有一定的必然性，而工作中的授權則具有很大的隨機性。制度分權是將權力分配給某個職位，而授權是將權力委任給某個下屬。制度分權相對穩定，而授權可以是長期的也可以是臨時的。制度分權主要是一條組織工作的原則以及在此原則指導下的組織設計中的縱向分工；而授權則主要是領導者在管理工作中的一種領導藝術，一種調動下屬積極性、充分發揮下屬作用的方法。授權的含義授權是指組織為了共享內部權力，增進員工的工作努力程度，而把某些權力或職權授予下級。授權的含義有三：分派任務，授予權力或職權，明確責任。授權并不是將職權放棄或讓渡。授權的原則重要性原則:組織授權必須建立在相互信任的基礎上，所授權限不能只是無關緊要的部分，要敢于把一些重要的權力或職權放下去。適度原則：組織授權還必須建立在效率基礎上。權責一致原則：授權時必須向被授權人明確所授任務的目標，權責必須一致。級差授權原則：組織職能在工作關系緊密的層次上進行級差授權。有效授權的要素：信息共享，提高授權對象的知識與技能，充分放權，獎勵績效。管理學知識點第八章人員配備第八章人員配備系統評價組織中人力資源的需求量，選配合適人員，制定和實施人員培訓計劃人員的需求量主要是依據組織中職務的數量和類型來確定的。人力資源計劃的過程1.編制人力資源計劃2.招聘員工3.選用員工4.確定有能力的員工5.職前引導6.培訓員工7.職業生涯發展8.留用杰出人編制人力資源計劃這一步，又可以分為三個步驟：評估現有人力資源狀況，評估未來人力資源狀況，制定一套相適應的人力資源計劃。人力資源計劃編制的原則既要保證企業短期自下而上的需要，也要促進企業的長期發展。既要能促進員工現有人力資源價值的實現，又要能為員工的長期發展提供機會。人員配備的任務從組織需要的角度去考察：要通過人員配備使組織系統開動運轉，為組織發展準備干部力量，維持成員對組織的忠誠。從組織成員配備的角度去考慮：通過人員配備使人的知識和能力得到評價和運用，通過人員配備使人的知識和能力不斷的發展和提高。人員配備的原則因事擇人原則,是指應以所空職位和工作的實際要求為標準來選拔符合標準的各類人員（首要原則）。因材器使原則，是指根據人的能力和素質不同，去安排不同要求的工作。人事動態平衡原則，要求管理者根據組織和員工的變化，對人與事的匹配進行動態的調整。員工招聘是指組織及時尋找，吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。管理人員招聘的標準管理的愿望，強烈的管理愿望，是有效開展工作的前提。良好的品德，是每個組織成員都應該具備的基本素質。勇于創新的精神。較高的決策能力。員工招聘的來源：廣告應聘者，員工或相關人員推薦，職業介紹結構推薦，其他來源。內部提升的優缺點（4+2）內部提升是指組織內部成員的能力和素質得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由于發展或其他原因而空缺了的管理職務。優點：有利于調動員工的工作積極性，有利于吸引外部人才，有利于保證選聘工作的正確性，有利于被聘者迅速展開工作。缺點：可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發生，可能會引起同事之間的矛盾。外部招聘的優缺點(3+3)外部招聘就是根據組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。優點：具有難得的“外部競爭優勢”（外來的和尚會念經），有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系，能夠為組織輸送新鮮血液。缺點：外聘者對組織缺乏了解，組織對外聘者缺乏了解，對內部員工的積極性造成打擊。企業選擇招聘方式時應注意幾方面的問題所需選聘人才的層次，高層次管理人員應內部優先。企業經營環境的特點，外部環境劇烈變化時，宜從外部選聘適合的人才。企業所處的發展階段：對于成長期的企業，由于發展速度較快，外部招聘合適，在成熟期的企業，內部選聘更為恰當。企業戰略以及與之相關的企業文化調整的需要，企業戰略不變，需要原有企業文化支持時候，內部提升，企業進行戰略調整時，外部招聘更適合。員工招聘的程序制定并落實招聘計劃；對應聘者進行初選；對初選合格者進行知識與能力的考核；選定錄用員工；評價和反饋招聘效果。解聘的方法：如果人力資源規劃過程中存在冗員，在組織面臨結構性收縮要求或者員工存在違反組織政策行為時，組織應當裁剪一定的員工，這種變動叫做解聘。解雇，自然減員，暫時解雇，調換崗位，縮短工作周，提前退休。員工培訓的目的：培訓是指組織通過對員工有計劃，有針對性的教育和訓練，使其能夠改進目前知識和能力的一項連續而有效的工作。補充知識，發展能力，轉變觀念，交流信息（“不叫轉發”）。員工培訓的方法：導入培訓（職前引導）→新員工。在職培訓（不脫產，在崗培訓）→工作輪換和實習。離職培訓（職外培訓，離崗培訓）→教室教學，影片教學,模擬演練。管理人員培訓的方法職務輪換（工作輪換）培訓，工作輪換可以分為管理工作輪換和非管理工作輪換。設置助理職務培訓，在較高的管理層次設置助理職務，不僅可以減輕負責人的負擔，還有助于提拔管理人員。設置臨時（代理）職務，設置代理職務不僅是一種培訓管理人員的方法，還可以防止“彼得現象”的產生。績效評估的作用：績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業績進行考察、評估和測度的一種正式制度。績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據；績效評估為組織發展提供重要的支持；績效評估為確定員工提供了一面有益的“鏡子”；績效評估為確定員工的工作報酬提供依據；績效評估為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據。績效評估的程序確定特定的績效評估目標，同一種績效評價制度不可能適用于所有的評估目標。確定考評責任者。評價業績。公布考評結果，交流考評意見。依據考評結論，將績效評估結果備案。績效評估的方法：個人自我評價法，小組評議法，排列評估法，平行對比評估法，業績表評估法，目標管理法，現代績效評估更多采用目標管理法。在傳統的績效評估方法中，組織往往更多地把員工的個人品質作為主要的業績評判標準，而目標管理法則把評估的重點放在員工的貢獻上。管理學知識點第九章組織變革和組織文化第九章組織變革和組織文化組織變革定義：組織變革就是組織根據內外環境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革以適應組織未來發展的要求。風平浪靜觀：偶然情況→傳統的觀點，激流險灘觀：自然狀態→更適應當今時代的主題。組織變革