企業內部價值鏈的分析一、企業基本職能活動的成本挖潛

(一)我國目前企業管理的現狀從企業管理費用占銷售收入的比重來看，管理費用在銷售收入中所占的比重總體上呈逐年增長的趨勢；在虧損企業中甚至出現銷售收入下降，管理費用反呈增長趨勢的反常現象。這說明我國企業管理確實存在著一些問題，從而導致成本增加、競爭力下降：1、管理組織模式單一化

企業組織結構的基本類型只有兩種，即直線職能制和事業部制。直線職能制的主要特點是按照職能的不同把企業組織劃分為生產、銷售、人事、財務等多個部門，每一部門之間是平行的關系，都由企業最高經營管理者直接領導。這是一種高度集權的組織結構，適合單一產品的生產管理。事業部制是一種分權式的組織結構，即在總公司之下按產品類型、細分市場，地域等標準劃分出多個相對獨立的事業部或分公司，總公司對事業部或分公司進行管理的一種形式。從目前看，我國仍有68.3%的企業不考慮自身的規模、產品、工藝、市場等情況，簡單采用“直線職能制”的組織模式。2、分工過細，管理跨度較窄，導致分工成本過高企業內部的分工愈細，則要求協作程度愈高的組織管理，由此將導致企業管理的協調成本增加；另外過細的分工也導致企業管理復雜化，不利于企業管理效率的提高，從而使企業產生相當多的低效率成本。低效率成本與協調成本之和構成了企業的分工成本，基于基本職能活動的內部價值鏈分析的目的就在于尋找分工效益大于分工成本的最優結合點。3、由于不必要的停留環節過多，使得信息傳遞時間過長，并在一定程度上導致信息的損耗和失真和信息反饋難度的增加。4、由于現行企業的管理缺乏必要的環境適應性，導致企業的管理對環境變化的反應滯后，從而增加了企業決策失誤的可能性。管理中可以將這種由于對環境變化反映的滯后性而給企業帶來的損失歸入企業失誤成本的范疇。5、人浮于事現象嚴重，造成許多資源浪費，也是企業管理費用增加的一個原因。這種對資源的無效使用而給企業帶來的損失，可以將之納入閑置成本的范疇。(二)降低管理成本的基本思考 我國企業進入WTO后面臨著激烈的國際競爭，為在競爭中獲勝，必須強化二個方面的工作：一是企業硬環境的改善，如產品、技術、質量等；二是企業軟環境的改善，如企業管理的思想、方式和方法。比較起來，我國企業管理應對國際競爭所做的努力十分不足，更應引起企業的重視。在強化企業管理、降低管理成本中應強調以下幾個方面的工作：1、改變企業的管理心智模式所謂心智模式是指人們長期從事某項工作而形成較為固定的思維方式、價值觀念、行為習慣等。這種心智模式形成后具有一定的凝固性，容易導致思維慣性。從企業角度上講，管理上的思維慣性如果不加以改變，那么企業的改制就僅僅是名字的更換，而不會有實質性的改變。“推倒圍墻、走向市場、成本否決”的邯鋼經驗說到根本上是改變了企業的管理心智模式，從戰略（而非傳統戰術）的角度、競爭（而非企業的愿望）的需要出發，釆用了適合自己的競爭戰略（低成本戰略），從而獲得了成功。管理心智模式的改變往往帶來新的思維方式、價值觀念、行為習慣等，而新的未必一定是有用的，應結合企業自身的情況予以選擇應用。2、結合企業自身的特點，進行企業組織結構模式的改造企業組織模式的選擇由多個因素共同決定，一方面要考慮生產力發展水平和產品生產的結構性要求，另一方面也要考慮人的行為需要。在以責任單位為核心的企業組織模式設置中可以考慮以項目小組為基礎的事業部制。一般而言一個項目小組由一個項目經理，一個財務經理、一個市場經理、一個技術人員和若干位不同工種的工人所組成，有時根據特殊需要還可以吸收其他人員加入。這個項目小組的作用主要在于綜合考慮各利害關系方面的意見，以使該項目能滿足各方面不同的需要。3、進行有關工作流程的整合，減少不必要的分工工作流程是企業的各項工作在分工條件下先后完成的活動次序，通常根據工作的性質、特點和目標進行安排，不同的任務要求相應不同的工作流程與之相適應。我國企業原有的工作流程中既有適應現代企業發展的部分，也有不適應要求的部分。企業必須分析自身的競爭優勢，確定企業的核心任務，撤消與此不相關的環節，減少不必要的層級。另外，隨著計算機等信息產業的發展，個人能力有日趨擴大的趨勢。過去過細的分工正逐漸為社會所淘汰，企業應按照適度分工和跨度原則對相近的工作環節和部門重新整合，做到減人增效，逐步形成高效的充滿活力的現代化企業機制。4、充分利用現代信息技術，減少信息失真的現象系統論、控制論、信息論等系統科學的蓬勃發展為企業構建高效的信息渠道提供了有力的技術支持。企業以此為基礎可以科學地設計和建設企業的信息渠道，使其在到達必要的環節的同時減少不必要的停滯，保證信息傳遞的通暢和有效性，同時可以加強對信息反饋的控制。5、充分利用激勵機制，提高個人對組織的貢獻率這部分內容將在有關方面進行初步探討，應強調的是任何一種激勵政策其有效性總是呈現遞減趨勢，所以企業應當隨著環境的變化變更企業的激勵政策，以保證這種刺激的長期性和有效性，從而充分調動員工的積極性。6、編制零基預算，提高管理費用支出的有效性我國企業預算編制往往是在以往年份（基年）實際支出的基礎上，根據預測年度主要影響因素的可能變化進行調整確定。于是以往年份（基年）實際支出的合理性和有效性是無法充分揭示的，從而導致預算的軟約束和管理費用的單純增長。編制零基預算，可以揭示管理費用支出的合理性和有效性，硬化預算控制，抑制管理費用的單純增長。二、生產成本的挖潛

(一)確定并分解生產的價值鏈企業產品的價值創造過程往往與其職能結構不完全吻合，企業劃分成本、利潤、投資中心等可能對于價值生產過程的識別幫助并不大。企業應深入進行作業鏈分析，注重產品是怎樣生產的而不是生產了什么，從而識別企業內部生產的價值鏈。這種企業內部生產價值鏈是由多種相聯系的價值活動所組成的，為了識別每一價值活動為企業帶來的成本優勢情況，有必要對該價值鏈進行分解。分解時要注意以下的原則：1、價值活動所占成本比例很大或比例有上升的趨勢時，應對其分解出來進行分析；2、成本價值活動具有不同的經濟性時，應對其分解出來進行分析；3、價值活動具有不同的成本動因時，應對其分解出來進行分析；在上述價值活動的分解中有兩個問題應予以注意：第一、分析時要注意價值過程與企業職能結構之間存在的非一一對應的關系；第二、分離價值活動的最終檢驗標準是競爭者的行為，對于競爭對手采取與企業不同的方式進行價值活動，企業應將其分解為一項單獨的價值活動進行分析。(三)確定并且分攤成本及資產企業在識別其生產價值鏈并分解為各種價值活動之后，就應追溯或分配成本并確定為該項價值活動服務的有關資產的情況。盡管企業有許多現成的會計信息，但如前所述這些信息的歸集和分配對象可能與價值生產過程并不一致，因此企業必須按一定的精確度要求用粗略估計的方法來分配各價值活動的成本。這種成本分配過程主要是對企業原有成本會計信息的再整理過程，即不論原有成本歸集的對象如何都調整為按價值活動進行成本的歸集和分配。企業在確定和分攤各價值活動的有關成本時，應采用完全成本法進行計算。這是因為完全成本法為鑒定企業的價值生產過程的戰略成本優勢提供了最好的標準。這主要體現在以下幾個方面：1、完全成本法可以避免企業追求短期利潤的行為，更有利于企業的長期發展；2、高度技術密集型的現代化生產使得制造費用在企業成本構成中的比重日益增加，同時多技能工人的雇傭使得直接人工與間接人工的界限趨于模糊，這一切都使得變動成本法無法反映在現代化的生產條件下產品耗費的真實情況。完全成本法則可以彌補這一缺陷，所以它必將重新得到廣泛的應用；3、期初、期末存貨數量變動會導致完全成本法計算失真，但這一問題隨著“作業成本法”、“適時生產制”、“零存貨”等內部成本管理方法在企業中的運用而逐步得到解決。這樣完全成本法不再導致利潤的實現與產品銷售實現的嚴重脫節，這從另一方面促使完全成本法再次登上成本管理的舞臺。(四)確定企業獲得成本優勢的來源企業獲取成本優勢的方法主要有兩種，其一是對占總成本比重較大的價值活動的成本動因進行控制，其二就是重構價值鏈，企業可以采用不同的更有效率的方式重構價值鏈以獲取成本優勢。企業在確定其成本優勢時還應注意整體效益和非財務效益。由于價值活動之間存在各種聯系，有時有意提高一項價值活動的成本不僅可能降低另一項價值活動的成本，而且也可能降低企業的總成本，從而提高整體效益；有時企業的一些單位和部門可能單純追求自身的成本降低，忽視了及時交貨等非財務方面的問題，可能引起顧客的不滿，使企業的信譽等受損，這是一種非財務效益的損失。三、儲存成本的挖潛

從本質上講儲存成本是存貨在生產經營過程中停留和轉移時所耗資源的貨幣表現。傳統管理會計認為儲存成本是價值轉移過程的必要耗費，應通過最優經濟批量的計算進行有效控制。隨著新的生產系統（適時制生產系統）和新的管理理論（零庫存管理）的產生，傳統存貨管理的觀念受到了挑戰。（一）適時制生產系統與傳統生產系統對存貨的不同看法在管理會計中，存貨管理一直是其重要的組成部分。但是，適時制生產系統與傳統生產系統對存貨卻有不同的看法：傳統生產系統承認存貨存在的合理性；適時制生產系統要求企業按需求引入存貨，而不是按照各種模型制訂的計劃引入存貨。在適時制下，企業為降低成本，就應通過不懈的努力以達到減少存貨的目的。存貨管理中每一個步驟都應是為了滿足生產經營所必需的，材料或部件應剛好在生產經營需要時送達。由此可見，適時制存貨管理與傳統的存貨管理在理念上是相沖突的。傳統存貨管理方法提倡持有一定水平的存貨，達到成本最低；而適時制存貨管理法的最終目的是消滅存貨，以達到成本最低。（2）企業持有存貨，會發生倉儲成本。大量存貨必然要占用倉儲空間，要耗費企業人工進行管理，存貨本身在倉儲過程中也可能發生損耗。這種倉儲成本和管理成本都將提高企業的成本水平。（3）企業持有存貨，可能掩蓋生產質量問題，掩蓋了生產的低效率，增加企業信息系統的復雜性。例如當企業后一道工序進行加工過程中，如果發現從在制品庫中取出的在制品中有次品，則可以再去在制品庫中取用合格品，這時次品的出現不會導致嚴重的后果，不會立即引起管理人員的重視，不利于企業尋找次品出現原因，不斷提高產品質量。再如，假設企業生產效率低，當市場需要大量成品時，有庫存成品起緩沖的作用，不利于督促企業提高生產效率。（二）適時制的實施要想順利實施適時制，達到適時制管理的理想效果，必須先解決兩個問題：第一，如何能夠實現很低的存貨水平，甚至是零存貨?如果企業不能有效地降低存貨水平，實施適時制就失去了它的意義。第二，在存貨水平很低，甚至是零存貨的情況下，如何能保持生產的連續性?這是實施適時制的前提條件。如果在生產需要時不能保證供應足夠的原材料、在制品，或不能按銷售合同規定的時間交付合格的產成品，將致企業于很不利的境地，企業實施適時制就會得不償失了。1、采用拉動式生產系統(1)推動式生產系統。即首先由計劃部門按零件計算出需要量和各個生產階段的生產提前量，確定每個零件的投人產出計劃，并按計劃發出生產和訂貨的指令。每一生產車間和每一工作都按計劃制造零件，并將加工完的零件送到后續生產車間和后一道工序，而不管后續車間和工序當時是否需要。這種生產方式稱為推動式生產系統。在推動式系統下，生產控制就是要保證按生產作業計劃的要求按時、按質、按量完成任務，每一工序的員工注重的是自己所在工序的生產效率。在推動式系統中，各個工序之間相互獨立，在制品存貨量較大。傳統上企業一般采用的都是推動式生產系統。(2)拉動式生產系統。即首先從產品裝配出發，每道工序和每個車間按照當時的需要向前一道工序和車間提出要求，發出工作指令，前面的工序和車間完全按這些指令進行生產。這種方式稱為拉動式。實行拉動式的生產系統稱為拉動式系統。為使拉動式系統運作起來，管理者必須接受這樣一個觀念，即寧可讓員工閑著，也不要讓他們生產出超出限額的存貨。在工人的生產間歇，工人可以對操作的機器設備進行保養，防止在生產進行進程中出現由于機器故障而停產的現象。拉動式系統還需要管理者周密地計劃、員工積極地參與決策以及由注重每個工序的績效到注重整個過程的績效的轉變。2、改變材料采購策略在適時制下，既要求企業持有盡可能低水平的存貨，只在需要的時間購進需要的材料；又不允許企業因原材料供應中斷的原因影響到生產正常進行。為了解決這一問題，適時制為企業和供貨商之間建立了一種全新的“利益伙伴”關系。建立這種關系的原則為：在原材料采購上，只與有限數量的比較了解的供應商發展長期合作關系；在選擇供貨商時既要考慮其供貨的價格，同時也應考慮其服務質量和材料質量；建立生產員工直接向經批準的供貨商訂購生產所需原材料的流程；將供貨商的供貨直接送至生產場所；為達到縮減原材料存貨的理想效果，企業和供貨商都需要付出很多努力。3、建立無庫存生產的制造單元為了減少庫存，提高工作效率，需要對車間進行重新布置與整理。對車間進行重新布置的一個重要內容是建立制造單元，制造單元是按產品對象布置的。一個制造單位配備有各種不同的機床，可以完成一組相似零件的加工。4、減少不附加價值成本，縮短生產周期企業所有的經營活動多種多樣，從總體上可分為兩種：一種經營活動是在生產過程中使物料實體發生改變，增加了產品價值，如制造加工和包裝，與這種經營活動相對應的成本即為增加價值成本；另一種經營活動不改變物料的實體，只是使物料的地理位置等發生改變，不增加產品的價值，如檢驗和倉儲，與這種經營活動相對應的成本是不增加價值成本。適時制肯定增加價值成本，因為它增加產品價值，認為它所對應的經營活動的進行是合理的；而后者由于不增加產品價值，因而是一種浪費，企業應致力于不斷減少和消除這種成本所對應的經營活動的發生。5、快速滿足客戶需求在適時制下，客戶定單是整個企業開始生產的最原始動力和指令。收到了客戶定單，按照拉動式生產方式，生產的最后一道工序開始生產，并通過看板制使生產按工序向