第7章

鼓勵(lì)：從概念到應(yīng)用7-1組織行為學(xué)精要〔原書第11版〕斯蒂芬P.羅賓斯&蒂莫西A.賈奇7-2說明工作特性模型并評(píng)價(jià)它如何改變工作環(huán)境而鼓勵(lì)員工；比較工作再設(shè)計(jì)的三種主要方式；給出員工參與的方法并展示其如何鼓勵(lì)員工；解釋各種浮開工資方案是如何鼓勵(lì)員工的；說明靈活的福利制度如何將福利轉(zhuǎn)化為鼓勵(lì)；說明內(nèi)部獎(jiǎng)酬有怎樣的鼓勵(lì)作用通過本章的學(xué)習(xí)，您將能夠：通過改變工作環(huán)境的本質(zhì)鼓勵(lì)員工7-3工作特性模型-用5種核心工作維度對(duì)任何工作加以描述：技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性自主性反響技能的多樣性〔skillVariety〕也就是完成一項(xiàng)工作涉及的范圍。包括各種技能和能力。

工作的完整性任務(wù)同一性〔taskIdentity〕即在多大程度上工作需要作為一個(gè)整體來完成——從工作的開始到完成并取得明顯的成果。

任務(wù)的重要性〔taskSignificance〕即自己的工作在多大程度上影響其他人的工作或生活——不管是在組織內(nèi)還是在工作環(huán)境外。自主性〔Autonomy〕即工作在多大程度上允許自由、獨(dú)立，以及在具體工作中個(gè)人制定方案和執(zhí)行方案時(shí)的自主范圍。反響性〔Feedback〕即員工能及時(shí)明確地知道他所從事的工作的績效及其效率。

工作特性模型7-9工作特性模型〔JCM〕：設(shè)計(jì)有鼓勵(lì)性的工作7-10基于JCM設(shè)計(jì)的工作具有內(nèi)部鼓勵(lì)作用個(gè)體的成長需求成為關(guān)鍵因素有鼓勵(lì)性的工作必須滿足：有意義的自主性的能夠提供反響滿足至少一項(xiàng)工作如何再設(shè)計(jì)？7-11工作輪換周期性地讓員工從一項(xiàng)工作轉(zhuǎn)換到另一任務(wù)能降低員工的厭煩心理，鼓勵(lì)員工，并幫助員工更好的理解自己對(duì)組織作出了怎樣的奉獻(xiàn)。還可以讓組織擁有廣泛技能的員工，增加用人的靈活性。培訓(xùn)本錢會(huì)上升，效率會(huì)降低，干擾團(tuán)隊(duì)工作。工作豐富化通過提高員工方案、執(zhí)行和評(píng)估工作的程度來擴(kuò)展工作內(nèi)容使用JCM工作豐富化的指導(dǎo)原那么7-13工作豐富化會(huì)降低員工流失率和離職率，提高工作滿意度建議的行動(dòng)創(chuàng)建工作組合形成自然工作單元建立顧客關(guān)系縱向擴(kuò)展工作內(nèi)容開啟反饋渠道核心工作維度創(chuàng)建工作組合形成自然工作單元建立顧客關(guān)系縱向擴(kuò)展工作內(nèi)容開啟反饋渠道建議的創(chuàng)建工作組合形成自然工作單元建立顧客關(guān)系縱向擴(kuò)展工作內(nèi)容開啟反饋渠道核心工作維度技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性自主性反饋一些特別關(guān)注提高工作意義的研究通過給員工講述顧客如何通過公司的產(chǎn)品或效勞得到好處，將員工的經(jīng)歷與開發(fā)客戶的成果聯(lián)系起來。為員工提供互助方案。能夠通過工作進(jìn)行直接互相幫助的員工對(duì)他們互相之間以及組織都產(chǎn)生了更加積極和“親社會(huì)〞的印象。這反過來又能提高員工的情感承諾工作豐富化的例證顯示，它能降低缺勤率和離職率的本錢，并增加工作滿意度。但更加關(guān)注過去問題而不關(guān)注未來解決方案的非經(jīng)常性的反響不能帶來長期的高績效。工作豐富化在作為反響和獎(jiǎng)酬制度的補(bǔ)充時(shí)最有效其他工作安排7-16彈性工作制員工上班和下班的時(shí)間有一定的自由度工作分擔(dān)制兩到三個(gè)人分擔(dān)一項(xiàng)傳統(tǒng)的工作遠(yuǎn)程辦公每周至少在家工作兩天工作計(jì)劃（一）占用時(shí)長：100%=每周40小時(shí)工作時(shí)間：上午9:00-下午5:00周一到周五（午餐1小時(shí)）開始時(shí)間：上午8:00到上午9:00截止時(shí)間：下午5:00-下午6:00工作計(jì)劃（二）占用時(shí)長：100%=每周40小時(shí)工作時(shí)間：上午8:00-下午6:30周一到周四（午餐0.5小時(shí)）開始時(shí)間：上午8:00截止時(shí)間：下午6:30彈性工作制1980-2005，美國全職員工中采用彈性工作制的比例上升了一倍多，約有43%的美國全職員工每日采用彈性上下班制。德國，約為29%。能降低缺勤率，提高工作效率，降低加班費(fèi)用，改善員工與管理層的關(guān)系，緩解工作場(chǎng)所周邊的交通堵塞，鏟除上班遲到現(xiàn)象，增強(qiáng)員工的自主性和責(zé)任感，能夠提高員工的工作滿意度。不適用于所有崗位，適用于員工并不經(jīng)常接觸外界人員的事務(wù)性崗位。工作分擔(dān)制兩三個(gè)人共同分擔(dān)一個(gè)傳統(tǒng)意義上每周40個(gè)小時(shí)的工作。約19%的大型組織都能采取工作分擔(dān)制。沒有被廣泛采用的原因是很難找到恰當(dāng)?shù)暮献骰锇槿シ謸?dān)一項(xiàng)工作，而且從歷史上看人們對(duì)個(gè)體不能對(duì)工作和雇主做出全面的承諾持負(fù)面看法。從管理角度看，最大缺點(diǎn)很難找到可以伙伴的員工并成功協(xié)調(diào)其中的復(fù)雜性。遠(yuǎn)程辦公通過電腦連接公司的辦公室網(wǎng)絡(luò)，每周至少在家工作兩天。美國2002年約15%的勞動(dòng)日每周至少在家工作一日。35%的公司都允許員工有一些遠(yuǎn)程工作的時(shí)機(jī)。21%的公司允許全日制遠(yuǎn)程辦公。適合的崗位：一般性信息處理崗位、流動(dòng)性質(zhì)的工作崗位以及一些專業(yè)或和知識(shí)相關(guān)的崗位。如作家、律師、分析師，營銷人員、客戶效勞代表、票務(wù)預(yù)訂代表及產(chǎn)品支持專家等。優(yōu)點(diǎn)：吸引了更多的人才可供選擇，工作效率更高，離職率更低，士氣高，降低辦公室租金。與離職意圖之間的聯(lián)系還未有人研究。對(duì)管理層來說最大的缺點(diǎn)是無法直接監(jiān)督員工的工作。很難協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作。會(huì)增加員工的孤獨(dú)感，降低滿意度。工作中的社會(huì)和物理環(huán)境7-22提高工作績效的社交特征：互助社會(huì)支持業(yè)余時(shí)間的聯(lián)系工作環(huán)境也會(huì)影響績效，以下因素是要考慮的〔圖片〕悶熱吵鬧平安員工參與7-23發(fā)揮員工所有能力，并為鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功做更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過程，包括兩種類型：參與式管理代表參與

參與式管理7-24共同決策，下級(jí)在很大程度上分享其直接主管的決策權(quán)可以提高士氣和工作效率，但前提條件：員工參與的問題必須與其切身利益有關(guān)員工必須具備為決策做奉獻(xiàn)的知識(shí)和能力參與各方必須存在互信和自信對(duì)工作效率、鼓勵(lì)程度和工作滿意度等只有輕微的影響參與式管理并不是一個(gè)提高員工績效確實(shí)鑿方法代表參與7-25允許員工推舉一小局部代表人參與決策過程，目的是在組織中進(jìn)行那個(gè)權(quán)力的重新分配，將勞動(dòng)力與管理層和股東的利益擺在更為平等的地位上工作委員會(huì)：選舉的員工群體，當(dāng)管理層針對(duì)員工做決策時(shí)必須征求他們的意見董事會(huì)代表：進(jìn)入董事會(huì)并代表員工利益的員工代表對(duì)員工整體的影響是微乎其微的總體上看，與廣受歡送的工作特性模型和工作再設(shè)計(jì)不同，員工參與方案的研究明顯缺乏有力的證據(jù)。目前還不清楚員工參與方案的效果是否如期望的一樣好。利用獎(jiǎng)酬鼓勵(lì)員工薪酬并非提高工作滿意度的首要因素。然而，它確實(shí)能夠?qū)θ耸┮怨膭?lì)，公司通常低估它在留住人才方面的作用。2006的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，42%的雇主認(rèn)為薪酬是失去人才的關(guān)鍵因素，而有71%的人才認(rèn)為這是首要原因。利用獎(jiǎng)酬鼓勵(lì)員工7-27主要的戰(zhàn)略獎(jiǎng)酬決策支付多少如何支付彈性福利構(gòu)建員工認(rèn)可方案1.支付多少7-28需要建立薪酬結(jié)構(gòu)需要平衡：內(nèi)在平衡-支付與該項(xiàng)工作的價(jià)值等同的薪酬外在平衡–組織提供的薪酬與人才市場(chǎng)的薪酬相比要有競爭力權(quán)衡之后的戰(zhàn)略決策〔領(lǐng)先、跟隨、滯后、混合〕2.如何支付：浮開工資方案7-29將員工的一局部薪酬與個(gè)體/組織的一些績效測(cè)評(píng)方法相結(jié)合，浮動(dòng)薪酬能將公司的一局部固定人力本錢轉(zhuǎn)化為可變?nèi)肆Ρ惧X，從而在績效下滑時(shí)降低費(fèi)用。計(jì)件工資–每個(gè)生產(chǎn)單元結(jié)束后支付員工一定數(shù)額的薪酬績效工資–根據(jù)績效評(píng)估得分來為個(gè)人績效支付薪酬獎(jiǎng)金–為了近期的績效支付員工薪酬技能工資–根據(jù)員工所獲技能而非工作職級(jí)來支付薪酬，并沒有照顧績效水平

計(jì)件工資產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)（由時(shí)間研究確定）：50單位/小時(shí)工資最低保底額：20元/小時(shí)激勵(lì)工資率（超過50單位后的單位產(chǎn)量工資）：2元/單位產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：支付獎(jiǎng)金量支付單位時(shí)間工資總量50單位或低于50單位/小時(shí)0元/小時(shí)20元/小時(shí)（只獲得保低工資，沒有獎(jiǎng)金）60單位/小時(shí)（60－50）×2=20元/小時(shí)20+20=40元/小時(shí)70單位/小時(shí)（70－50）×2=40元/小時(shí)20+40=60元/小時(shí)計(jì)件產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：10單位/小時(shí)單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工資率：5元/小時(shí)工資率層次標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量單位產(chǎn)量的泰羅計(jì)件工資率泰羅計(jì)件工資單位產(chǎn)量的梅里克計(jì)件工資率梅里克計(jì)件工資7單位/小時(shí)0．50元/單位第一層3．50元/單位0．50元/單位第一層3．50元/單位8單位/小時(shí)0．50元/單位4．00元/單位0．50元/單位4．00元/單位9單位/小時(shí)0．50元/單位4．50元/單位0．60元/單位第二層5．40元/單位10單位/小時(shí)0．50元/單位5．00元/單位0．60元/單位6．00元/單位11單位/小時(shí)0．70元/單位第二層7．70元/單位0．70元/單位第三層7．70元/單位12單位/小時(shí)及以上等同于11單位/小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)績效工資方案優(yōu)點(diǎn)是績效突出者能夠得到更多的加薪。能夠令個(gè)體感知到績效與獎(jiǎng)酬之間的強(qiáng)相關(guān)性。局限是績效工資方案往往基于年度評(píng)價(jià)結(jié)果，效度受到績效評(píng)估得分所限。其次，公司提供的加薪總額會(huì)根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和其他環(huán)境浮動(dòng)，而這些條件與個(gè)人績效無關(guān)。獎(jiǎng)金方案為了近期績效支付薪酬，鼓勵(lì)作用比績效工資方案更大。當(dāng)獎(jiǎng)金比重過大時(shí)，員工的薪酬容易受到獎(jiǎng)金縮水的影響。技能工資方案將薪酬水平基于員工所具備的技能或者能夠適合的崗位數(shù)量上。優(yōu)點(diǎn)能夠提高勞動(dòng)力的靈活性，也利于組織之間的溝通〔舞臺(tái)劇〕技能的培養(yǎng)、使用，以及對(duì)績效的忽略是技能工資方案的缺陷。更多的浮動(dòng)薪酬方案7-35利潤分享方案–根據(jù)公司利潤設(shè)定的某一特定公司在組織范圍內(nèi)分配報(bào)酬的方案收入分成–根據(jù)群體工作效率的提高來決定用于分配的工資總額員工持股方案(ESOPs)–員工能夠以低價(jià)購置公司股票，以此作為一種福利待遇雖然浮開工資確實(shí)能夠提高生產(chǎn)率，但是似乎并非每個(gè)人都對(duì)浮開工資方案反響積極利潤分享方案(profitsharingplan)在具體計(jì)算利潤分享額時(shí)，一般有三種計(jì)算方式：固定比例法：就是以稅前的或者稅后的利潤為基數(shù)，通過確定一個(gè)固定的利潤分享比例〔a%〕，計(jì)算出用以分享的利潤額，作為獎(jiǎng)金支付給員工。比例遞增法：與前者的最大不同在于這種方案下的利潤分享比例不是固定的，而是一般隨著利潤額的增長而遞增，比方利潤在A百萬元的情況下，利潤分享比例是a%；利潤在B百萬元時(shí)〔B﹥A〕，利潤分享比例就上升為b%(b﹥a)。利潤界限法：公司事先設(shè)定好一個(gè)最低的利潤標(biāo)準(zhǔn)作為下限，以保證股東的回報(bào)；同時(shí)也設(shè)定一個(gè)最高標(biāo)準(zhǔn)作為上限，當(dāng)利潤超過這個(gè)上限時(shí)公司認(rèn)為這是由整體的技術(shù)革新等因素促成的利潤突破，于是，只有當(dāng)利潤的超額是在這個(gè)利潤界限的范圍內(nèi)時(shí)，才進(jìn)行利潤的分享。通過計(jì)算斯坎倫比率作為獎(jiǎng)金支付的基準(zhǔn)斯坎倫比率=勞動(dòng)力成本產(chǎn)品銷售價(jià)值斯坎倫方案的例子：2002年某團(tuán)隊(duì)的斯坎倫比率基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（基準(zhǔn)斯坎倫率）SVOP=10000（其中7000是銷售收入，3000時(shí)存貨價(jià)值）勞動(dòng)力成本（總工資額）=4000斯坎倫比率=4000/10000=40%2003年斯坎倫獎(jiǎng)金發(fā)放期數(shù)據(jù)SVOP=950按基準(zhǔn)斯坎倫率計(jì)算的計(jì)劃勞動(dòng)力成本（計(jì)劃工資額）=950×40%=380本年度實(shí)際勞動(dòng)力成本（實(shí)際發(fā)放工資額）=330節(jié)省成本=380－330=50（這50單位的節(jié)余就做為獎(jiǎng)金發(fā)放給團(tuán)隊(duì)員工）本年度的斯坎倫率=330/950=35%（較之于去年降低了）斯坎倫方案收入分成方案以拉克比率作為獎(jiǎng)金發(fā)放的基準(zhǔn)增加值拉克比率=計(jì)劃參與人的雇傭總成本（薪金、工資、工資稅和邊緣薪酬）增加值=凈銷售額－原料成本、購買供給和服務(wù)的成本拉克方案2002年某公司的拉克比率計(jì)算凈銷售額=7500購買原材料成本=3200購買各種供給的成本=250購買服務(wù)的成本=225增加值=7500－（3200+250+225）=3825雇傭成本=2400拉克比率=3825/2400=1.592003年拉克獎(jiǎng)金發(fā)放期數(shù)據(jù)增加值=670；雇傭成本=625拉克比率=670/625=1.07以上年度拉克比率(1.59)為基準(zhǔn)的增加值標(biāo)準(zhǔn)=625×1.59=994顯然：本年度增加值670﹤上年度的增加值基準(zhǔn)要求994，說明本年度的績效比上年度下降了，沒有增加值余額，從而員工得不到收益的分享。拉克方案的例子斯堪倫方案與拉克方案的不同在于拉克更關(guān)注多方面的本錢節(jié)約，斯坎倫只關(guān)注工人本錢的節(jié)省；拉克比率越大說明公司的績效水平越好，相反，斯坎倫比率越小說明人工本錢越節(jié)約，對(duì)公司越有利。ESOP是目前被廣泛采用的全員股權(quán)鼓勵(lì)方案。ESOP的內(nèi)在目的是通過員工努力來實(shí)現(xiàn)股票價(jià)格的上漲，員工與企業(yè)都可以在股價(jià)上漲的情況下使股票增值。通常雇員在退休或不再工作時(shí)才能得到股票。員工持股方案〔ESOP,employeestockoptionplan〕3.彈性福利：設(shè)置福利方案7-42讓每一位員工都能選擇最適合自己當(dāng)前需要和狀況的福利方案模塊化方案–為滿足某特定群體而設(shè)計(jì)的方案核心加方案–核心的根本利益加備選選擇方案靈活開支方案–完全從備選方案中進(jìn)行選擇4.員工認(rèn)可方案7-43在薪酬之外存在內(nèi)在的獎(jiǎng)酬可以是自發(fā)的私下感謝也可以是當(dāng)眾正式的表揚(yáng)員工認(rèn)可方案是工作場(chǎng)所最有力的鼓勵(lì)措施，并且本錢是最低的！Thankyou!7-44