《中國房地產10強企業運營模式研究》TOP1萬科企業股份有限公司成立時間：1984年企業性質：1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司,也是股市里的代表性地產藍籌股。發展業績：萬科”成為行業第一個全國馳名商標。公司研發的“情景花園洋房”是中國住宅行業第一個專利產品和第一項發明專利；公司物業服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創立的萬客會是住宅行業的第一個客戶關系組織。國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業。企業概況：萬科1988年進入房地產行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務，是目前中國最大的專業住宅開發企業。企業素描企業素描運營模式3、管理體系2、發展策略1、發展歷程1、發展歷程第一個十年多元化發展戰略第二個十年專業化戰略第三個十年精細化戰略萬科發展戰略萬科的三個“十年”戰略加法減法乘法1、發展歷程持續重視戰略先行持續重視客戶忠誠度提升持續重視品牌并細分品牌持續重視人才持續重視投資者、股東回報持續重視網絡資源績效化持續重視社會關注實效化持續重視海內外融資渠道持續重視樹立對標企業精細化戰略1、發展歷程第3個十年精細化戰略的具體措施萬科體制管理模式在九大中心的基礎上“變法”為四條主線：產品線、運營線、管理線、監控線。2、發展策略2、發展策略2、發展策略（2）城市圈聚焦（1）客戶細分（3）產品創新精準有效的發展策略（5）融資策略（4）營銷推廣第一步：按目前客戶細分模型對現有項目的客戶群進行對應的調研分析第二步：按支付意愿與購買能力建立消費者行為模式第三步：建立中國消費者生命周期下特定的客戶價值第四步：從產品（項目）標準化，市場機會，土地投資回報率，客戶滿意建立客戶細分基礎上的解決方案家庭生命周期家庭收入房屋價值彰顯地位的成功家庭(9%)注重自我享受的職業新銳(25%)關心健康的老齡化家庭(22%)注重家庭的望子成龍家庭(18%)價格敏感的務實家庭(26%)通過三個維度的指標，得到五類人群劃分。（1）客戶細分分四大步走2、發展策略第1步：按目前客戶細分模型對現有項目的客戶群進行對應的調研分析項目分類四季花城系列城市花園系列，花園新城系列金色家園系列其它精品系列不成體系系列彰顯地位的成功家庭（9%）注重自我享受的職業新銳（25%）注重家庭的望子成龍家庭（18%）關心健康的幸福晚年家庭（22%）價格敏感的務實家（26%）2、發展策略第2步：按支付意愿與購買能力建立消費者行為模式社會標志品味體現社交娛樂照顧老人孩子成長棲身之所支付能力支付能力中支付能力強成功家庭（9%）職業新銳（25%）望子成龍家庭（18%）務實家庭（26%）幸福晚年家庭（22%）支付意愿（需求遞進）支付能力弱2、發展策略第3步：建立中國消費者生命周期下特定的客戶價值其他中老年核心家庭中年三口之家與老人生活的青年家庭小太陽家庭自由青年支付能力弱支付能力中支付能力強成功家庭（9%）職業新銳（25%）望子成龍家庭（18%）務實家庭（26%）幸福晚年家庭（22%）家庭生命周期支付能力2、發展策略第4步：從產品（項目）標準化，市場機會，土地投資回報率，客戶滿意建立客戶細分基礎上的解決方案產品贏利與創新市場機會土地投資客戶滿意彰顯地位的成功家庭（9%）注重自我享受的職業新銳（25%）注重家庭的望子成龍家庭（18%）關心健康的幸福晚年家庭（22%）價格敏感的務實家庭（26%）我們當前的產品結構滿足了哪些客戶的要求我們應該側重于哪些產品？應當如何改善我們是否應該開發新的產品/服務？我們是否足夠把握了客戶變化創造的贏利機會我們是否有重點地選擇客戶？我們是否具備把握未來客戶的能力？我們是否根據客戶需求選擇土地?我們選取的土地是否創造了最大價值？我們今后選擇土地的重點應當在哪里？我們當前的客戶結構是否合理?我們向這些客戶群提供服務的吸引力多大？我們應當側重于哪些客戶？以及客戶的哪些需求?2、發展策略所以,要將客戶細分當成一個過程看待,根據市場成熟程度逐步細化第二層面：四個細分市場第三層面：五個細分市場職業新銳（２０％）望子成龍家庭（２５％）成功家庭（２０％）幸福晚年家庭（１５％）務實家庭（２０％）第一層面：三個細分市場綜合性價家庭（６６％）職業新銳（２５％）成功家庭（９％）2004(需求旺盛期)2014(需求飽合期)2009(需求理性期)萬科核心能力成功家庭（9%）職業新銳（25%）望子成龍家庭（18%）幸福晚年家庭（22%）務實家庭（26%）成功家庭（12%）2職業新銳（30%）望子成龍家庭（15%）幸福晚年家庭（20%）務實家庭（20%）市場成熟程度利潤綜合性價比家庭望子成龍家庭成為新增長點幸福晚年家庭成為新增長點2、發展策略（2）城市圈聚焦◆城市圈聚焦萬科在未來十年，將把業務聚焦在城市經濟圈，特別是長江-三角洲，珠江三角洲，環渤海區域三大城市圈。萬科將集中資源，在這些地區實現集約型的擴張，成為三大區域市場領導者。全國性思維，本土化運作點-線-片式的“沃爾瑪式擴張聚焦工具——城市地圖2、發展策略（2）城市圈聚焦——聚焦工具城市地圖宏觀市場子市場居民區市場小區市場針對目標客戶，鎖定A＋土地研究子市場適宜人群各類客戶的分布狀況深入分析市場內的機會分析競爭對手驗證主要客戶類型深入分析客戶需求了解土地資源分布決定是否進行開發并明確主要客戶類型判斷市場機會城市是否有機會市場機會在哪里各子市場機會大小拆分城市子市場2、發展策略（3）產品創新起點和歸宿住宅產業化一次置業到終身鎖定2、發展策略（3）產品創新——起點與歸宿客戶群產品和服務價值定位職業新銳首次置業的職業系列出租公寓望子成龍首次或二次置業的望子成龍系列幸福晚年二次或三次置業的幸福晚年系列務實家庭放棄技術、產品、服務、渠道小戶型,圖書館,職業學校設計前衛新穎高層好幼兒園好學校公共活動設施便利生活購物公共空間在最大客戶價值處耕耘，在最大客戶回報中收獲成功家庭多次置業的成功家庭系列會所,容積率綠化環保2、發展策略順序式終身鎖定模式：沿著家庭生命周期，結婚的時候進入職業新銳系列，生子的時候進入望子成龍序列，退休養老的時候進入幸福晚年序列，最后進入成功家庭序列；跳躍式終身鎖定模式：根據家庭重心不同,或者進入以父母為中心幸福晚年系列，或者進入以子女為中心的望子成龍系列,或者進入以自我為中心的職業系列，最后進入成功家庭系列；結論：萬科的產品創新是要通過以細分客戶價值為中心的產品線設計,從而建立客戶終身鎖定模式！（3）產品創新——從一次置業到終身鎖定2、發展策略（3）產品創新——萬科住宅產業化戰略概念生產的連續性生產物的標準化生產過程的集成化工程建設管理的規范化生產的機械化技術生產科研的一體化。特點資金和技術的高度集中大規模生產社會化供應對比傳統作業：周期長；年竣工面積低；能耗高；環保效益差；浪費資源；優勢不明顯；工藝水平低下住宅產業化：提高房屋質量；加快工程進度；提高管理效率；有利資本運作；提高產品品質；降低工作強度；有利安全管理；有利環保節能；營造創新氛圍；有利降低成本萬科是第一個取得國家住宅產品專利的房地產企業。產品是其品牌體系的核心之一。2、發展策略（3）產品創新——萬科住宅產業化戰略2、發展策略（3）產品創新——萬科住宅產業化史2003200420072010《關于推進住宅產業現代化提高住宅質量的若干意見》出臺，萬科隨即就成為了第一個響應的開發商。從2003年開始，萬科在集團內快速復制了許多由多層公寓和情景洋房組成的住宅小區，在此基礎上形成了標準化部品庫。截至2010年，萬科主流住宅產品實現全裝修，上海、深圳、北京三大區域實現工業化100萬平方米。在深圳，萬科從2011年9月開始至年底"瘋狂"的連續推出八個樓盤，更是讓業界感受到了其產業化生產方式的巨大魔力。萬科各地一線公司建立了龐大的機構網絡，并從設計的標準化、生產過程的工廠化、現場裝配化和產業鏈的整合四大方面進行研發和實踐。2004年，開始啟動工廠化，并積極參與國家相關技術規范編制工作。2007年，萬科住宅產業化研究基地落成，并獲批成為"國家住宅產業化基地"，這又是同行中的第一。自此，萬科開始了技術成果向實踐轉化的住宅產業化推廣應用進程，一批試點在上海、深圳、北京等地實施。2、發展策略（3）產品創新——萬科住宅產業化四城記深圳深圳第五寓龍華保障房北京假日風景長陽半島西安西安萬科城沈陽春河里2、發展策略松山湖建研基地：在這個美麗的湖區，萬科建立了一個承載夢想的工業園，包括生產研究區、設備實驗區、實驗樓區、集裝箱員工餐廳、人工濕地等。在這里，你能看到"未來房子"的方方面面。零碳展示中心：萬科建設了一個零碳展示中心，用以展示在房子建設過程中對于防水、防震、空氣環境、保溫隔熱等技術的應用。通過零碳展示中心的相關技術，也就可以實現房子的零碳目標。工藝試驗廠房：主要是進行預制混凝土構件的研發和生產，主要進行室內裝飾研究和住宅性能研究。第一可以提高建筑的質量和精度；可以減少建筑垃圾，節能環保；可以縮短施工周期，提高效率。（3）產品創新——萬科住宅產業化基地體檢報告2、發展策略人工濕地區：目前，萬科率先在其住宅項目中實踐了綠色理念，例如中糧萬科金域藍灣、深圳萬科城御水灣別墅和天津東麗湖萬科城別墅等住宅項目中都運用到了人工濕地。集裝箱餐廳：廢棄的集裝箱除了用來搭建違章寢室還能做什么？萬科給出了一個獨特的答案：將廢棄集裝箱拼接搭建成，今年5月底已投入使用，成為建研基地的餐廳15平米極小屋：15平方米！看到這個詞你首先想到的是什么？一個房間還是一個客廳？如果我告訴你這是一間功能齊全的房子你是否會驚訝：這是不是另類的膠囊公寓還是香港的"籠子屋"？（3）產品創新——萬科住宅產業化基地體檢報告2、發展策略（4）營銷推廣——渠道開發商消費者直銷房地產經紀人網絡營銷代理商獨家代理商包銷商2、發展策略溫馨牽手喜結連理親密接觸恭迎喬遷噓寒問暖承擔責任四年之約+2+1：一路同行客戶服務“6+2”的核心內容：一個中心：以客戶感知（體驗）為中心二個基本點：以信息透明和讓客戶感動為基點（4）營銷推廣——服務模式服務模式2、發展策略（5）融資策略股權融資銀行信貸信托融資融資策略債券轉換合作開發海外融資萬科資本運營體系

萬科依托自己在品牌、資本市場信用和專業開發能力等方面的優勢，有條件通過合作方式，以更高的效率和質量來獲取項目資源。◆萬科企業透明化的運作獲取海外和國內資金的信任，從而吸引大批資金與萬科合作。◆萬科融資渠道不拘一格，采取多元化融資方式，包括銀行信貸海外基金，債券發行和合作開發等。2、發展策略3、管理體系（1）管理思想（2）管理模式（1）管理思想3、管理體系專業化——專業方向越明確，規模化就越容易形成。規范化——行為越規范，企業制度就越透明透明度——管理制度越透明，企業越容易走向規范發展對內制度的透明度對外制度的透明度（2）管理模式3、管理體系以“四大主線管理體系”為中心的內部結構“三頭博弈”的分散股權機構管理架構（2）管理模式——萬科企業的管理架構“二八原則”：重大的20％業務涉及了80％的資金需求，需要由總部審批，區域公司的資金審批權并沒有擴大，雖犧牲了效率，但出于防范行業的高風險和權利下放帶來的道德風險人事權總部統一：制度上規定總部人力資源部門的權威性，各區域公司高管來自總部，在理念集團保持一致，有效的防止個別區域公司的獨立傾向。3、管理體系粗放的財務管控期戰略管控強化總部基于價值鏈管控2000年2005年母公司項目公司1項目公司Ｎ……戰略把控92年萬科的大規模擴張因管控成本問題而95年全面收縮，只集中在4個城市，業務規模相對較小集團只設立了投資決策、資金運作以及人力資源等部門具體業務運作全在第一線2000年萬科重新啟動跨區域布局戰略，企業規模迅速壯大，分公司增多開始形成區域型的運營中心……集團總部……深圳區域公司北京區域公司上海區域公司……萬科在集團增設了很多的專業部門如規劃設計部、工程管理部和營銷管理部，強化了總部專業化職能戰略把控操作把控操作把控萬科規模上進一步向巨型化發展，精細化管理的概念首次提出萬科在之前的基礎上，創造性的按照房地產開發中創造價值的環節進行針對性的管控3、管理體系（2）管理模式——萬科企業的管理架構項目公司1項目公司M項目公司1項目公司M銷售/客服招標/采購/施工

規劃設計拿地/人力/融資價值鏈——房地產開發鏈中創造價值的環節弱強微利低風險利潤一般一般風險較高利潤較高風險高利潤高風險

萬科總部總部職能部門北京公司上海公司深圳公司其他區域公司項目執行標準制定、實施監督工程管理部銷售部開發部市場部招標采購部項目1項目2…..項目N萬科總部全國管理方式萬科區域公司管理方式萬科價值鏈管控投資決策權、財務承諾權、融資權、人事權和工資制定權等核心環節集中于總部；子公司定位于一個執行和操作的機構萬科基于價值鏈管控介于戰略管控及操作管控之間，高風險環節由集團總部控制，低風險執行環節交由項目公司實施萬科強勢總部3、管理體系（2）管理模式——萬科企業的管理架構（2）管理模式——以“四大主線管理體系”為中心的內部結構產品線負責從產品的客戶分析、規劃設計到工程管理、營銷的全過程運營線負責融資、財務安排、運營管理以及企業發展戰略規劃管理線包括人力資源、物業、客服、總經辦等監控線負責公司的內部審計，風險防范及黨務工作等3、管理體系萬科“三頭博弈”的治理結構（2）管理模式——“三頭博弈”的分散股權機構傳統治理結構3、管理體系萬科不僅規定了股東、董事會、經理層和其他利益相關者的責任和權利分布，而且明確了決策公司事務時所應遵循的規則和程序。這一體系的創立和實施標志著萬科在經歷了品牌、產品等相關標準化建設之后，開始從內部管理進行優化，作為一個體系全方位地打造行業標準。職業經理人的制度化萬科是國內最早推行“職業經理人”理念的企業之一。萬科的職業經理人最大特點是在開始施行職業經理人制度時，萬科最早的創始人全部被排出到管理層之外，保證了企業的職業經理人制度的純粹性和可執行性。“三頭博弈”的分散股權結構及職業經理人制度3、管理體系香港新鴻基美國帕爾迪（PulteGroup）萬科的學習對象區域標桿企業新鴻基是香港乃至整個東南亞房地產企業的標桿，其成功經驗吸引大批國內外房產企業學習；風險控制能力新鴻基的風險控制能力非常強，并且能夠充分地運用資本市場的金融杠桿應對企業所面臨的風險，這個是萬科最為看中的成本控制能力新鴻基對成本的控制意識香港新鴻基地產發展有限公司新鴻基地產發展有限公司（簡稱“新地”）（港交所：00016）是一家在香港交易所上市的地產公司，于1972年上市，為香港最大地產發展商之一，擅長興建優質住宅及商業項目供銷售及投資。本集團擁有雇員31,500名，擁有從事買地、規劃、建筑、工程及物業管理的專業人才，有利控制成本之余，亦同時確保物業質素符合最高標準。新鴻基地產業務物業銷售和物業租賃的收入幾乎各近一半，且租賃業務盈利較穩定。資料來源：申銀萬國研究美國帕爾迪（PulteGroup）跨區域開發模式在美國二十幾個州做跨地域的住宅開發，與萬科的全國擴張不謀而合，也是做大做強的必經之路；因而學習跨區域開發經驗對萬科很有必要持續盈利能力連續50年以上的盈利記錄，平均凈資產回報率在16％以上，并能長期保持在18％以上，持續的盈利能力是一個強大的公司所追求的重要目標成熟的開發模型產品定型和開發模型成熟，比如市場分析工具‘城市地圖’、客戶的‘終身服務’，值得借鑒超強的資金運轉能力帕爾迪能將資金周轉率維持在1.2的水平，這個水平遠遠超過萬科的0.56。如此之高的資金周轉率決定了帕爾迪本身的盈利模式：即提高經營效率第一個十年第一個十年收縮業務，集中于住宅，培養住宅地產的經營能力，開始走住宅專業化；第二個十年第二個十年在美國房地產行業增長率達到高峰時，適應市場變化，開始區域性地域擴張；第三個十年第三個十年通過上市重塑公司治理結構與組織管理結構，進一步加快區域性擴張第四個十年第四個十年分為兩個階段，前一階段抓住金融變革機會，打造產融結合的經營模式；后一階段，第二代開始登場：通過現代化管理方式與競爭方式，開始全國性戰略擴張第五個十年第五個十年開始圍繞客戶細分培育核心競爭力，展開產業鏈整合與國際化戰略，進入新一輪增長12345帕爾迪發展史上的十年戰略TOP2恒大地產集團成立時間：

1997年企業性質：現代化大型房地產綜合企業，上市公司。是中國標準化運營的精品地產領導者。發展業績：恒大集團已在廣州、上海、深圳、天津、重慶、等3個直轄市及24個省會城市設立分公司（地區公司），在全國80多個主要城市擁有大型房地產項目150多個，覆蓋中端、中高端、高端及旅游地產等多個產品系列，是中國在建工程面積最大、進入省會城市最多的房地產企業。2009年,恒大實現銷售金額303億元；2010年，恒大銷售金額突破500億大關，穩居中國房地產企業第一軍團；全球發債27.5億美元，海外融資規模最高，并以超過80億元的品牌價值位列全國房地產企業第一。企業概況：恒大地產集團集房地產規劃設計、開發建設、物業管理于一體的現代化國際企業集團，逾百家國際知名投資銀行、財團、基金股東遍布全球，在中國擁有員工兩萬余名，92%以上工程技術及管理人員為大學本科以上學歷，擁有中國一級資質的房地產開發公司、中國甲級資質的建筑設計規劃研究院、中國一級資質的建筑施工公司、中國一級資質的建筑監理公司、中國一級資質的物業管理公司。企業素描企業素描運營模式研究3、管理體系2、發展策略1、發展歷程1、發展歷程發展歷程融資歷程上市歷程艱苦創業高速發展【1998-2000年】苦練內功夯實基礎【2001-2003年】二次創業拓展全國【2004-2006年】邁向國際跨越發展【2007-至今】1、發展歷程（1）發展歷程恒大為上市,做了一系列的融資活動,具體分為3步驟:上市前向投行(金融投資者)私募400百萬美元；與瑞信旗下聯屬公司訂立結構擔保貸款,額度為5億美元；08年5月,完成35億港元，折合約4.5億美元的私募股權集資；（2）融資歷程1、發展歷程1996-20042004-20072009.11.52007以后規模取勝規模加品牌標準化運營模式香港聯交所主板上市

恒大地產集團發展戰略階梯圖

規模化品牌化、集約化（3）上市歷程1、發展歷程（1）三步走（2）核心策略（3）拿地策略（4）開發策略（5）產品策略（6）營銷推廣（7）品牌策略（8）盈利模式2、發展策略第一階段（1996-2004年）：規模取勝1996年，恒大確立「小面積、低價格」的發展模式，這是根據應當時企業發展戰略「規模取勝」而作出的決定。這戰略乃依據當時我們對目標市場及市場規模的分析、對目標市場內一般消費者負擔能力的評估及我們可供使用的財務資源估計而定。第二階段（2004-2007年）：過渡至「規模加品牌」戰略模式第三階段（2007年后）：透過標準化運營模式在全國推行「規模加品牌」發展自2007年起，恒大繼續專注于發展「規模加品牌」戰略，為了在全國有效實施該策略，恒大進一步利用標準化運營模式，推進在國內迅速拓展。（1）三步走策略2、發展策略2004年開始，中國房地產巿場漸趨成熟及競爭日益激烈，恒大轉變原來的企業發展戰略。除了實現規模的飛躍，開始著重規模加品牌的并向發展，以確保持續發展。同時，恒大決定跨越廣東省，將地理版圖擴充至其它戰略性城市。（2）核心策略

第一核心戰略大規模土地儲備精細化產品研發“以房地產二級開發為主導，一級土地整理”為基礎，進行股權投資、上市融資、海外私幕”為支柱，以工業經營為補充”重點發展“二、三線”中心城市近郊，土地價格具有優勢的區域；力求形成“全國性思維、本土化運作”的開發格局。拓寬融資渠道精細化住宅產業戰線，根據市場需求和利潤率研發適應各區域的產品形態。企業發展核心戰略項目開發核心戰略自主經營物業管理系統品牌整合項目銷售外包給營銷策劃代理公司，保證項目回款率和控制項目營銷成本。根據各區域市場需求，在全國建立知名產品系，異地復制；豐富產品線系列強勢后期客戶服務管理和品牌內涵，延續企業品質。物業管理：集中資源創立物業管理品牌。

第二核心戰略

第一核心戰略項目銷售全部外包

第二核心戰略

第三核心戰略2、發展策略

第三核心戰略（3）拿地策略恒大地產形成了標準化的土地選擇標準，土地儲備以高增值土地為主。恒大地產拿地策略分析看好高增值土地，不拿地王土地選擇標準化看好具備經濟實力二三線城市

對新項目的選擇，實施統一的選擇標準，包括：區位、項目規模、項目定位、項目現狀的標準化。

確保新項目符合集團發展戰略，保證項目未來開發成功，最大限度降低了決策風險。恒大大部分項目規模在50—200萬平方米之間，此類項目最適宜規模發、滾動開發。恒大項目一般都坐落于城市升值潛力大、住房需求上升的優質區域。84%的項目為城市市區項目，環境優美、規劃配套及城市交通發達、升值潛力較大。恒大是中國土地儲備最大的房地產企業之一。目前，恒大在全國土地儲備近1億平方米。

恒大在全國有76個項目在建，布局中國62個城市。是中國最早進行二、三線城市戰略的地產企業，早在2004年便已全面進軍二線城市，2010年3月大規模進入三線城市。2、發展策略（4）開發策略——上下游整合打通房地產開發上下游各個環節，從而有效的降低了開發過程中的各項成本，為項目開發實現高性價比打下了堅實的基礎。一級房地產開發資質，精品領先，中國十強甲級設計資質一級建筑施工資質，具有獨特的技術優勢和施工經驗，工程質量達到我國先進水平甲級工程監理資質形成了一套標準化、規模化、專業化及科學化的管理模式一級物業管理資質，不斷升級，“精品物業管理標準”引入對焦式全程服務，社會化、專業化、市場化服務優勢2、發展策略（4）開發策略——集中采購廣州恒大材料設備有限公司地區A公司地區B公司地區C公司地區D公司材料商

設立材料設備公司的好處是“方便、簡單、付款及時，所以價格就比較低”。

這是一種在其他公司很少采用的材料采購模式，因為需要比較強的管控能力。而恒大正是具備了較強的統一控制管理的能力、執行力。材料設備戰略合作聯盟科勒西門子奧的斯松下三星

由于規劃設計的標準化，公司實現了材料使用的標準化。在建筑、園林、配套設施以及裝修工程，大批量的采用標準材料，有效地加快了項目建設進度、保證了產品質量，縮減建設成本。2、發展策略（5）產品策略——產品特征景觀園林——突出水景元素運用，體現出歐式樓盤“景觀滲透、戶戶有景”的設計理念。建筑風格——開發項目建筑風格較為統一，遵從“歐陸新古典主義”項目配套——五星會所+商業街+教育配套+智能安防配套+······戶型——以二居、三居戶型為主，戶型設計緊湊，270°觀景陽臺設計精裝修——與品牌商家戰略合作，以9A精裝為標準交房。70%原則與標準化原則。2、發展策略（5）產品策略——產品線59恒大住宅產品線高端系列（10%）中端及中高端系列（40%）恒大華府——繁華都市中心區域的頂級豪宅項目（代表項目：重慶恒大華府）恒大名都——坐擁不可或缺的天然美景的城市、城郊項目（代表項目：西安恒大名都）恒大城——城郊結合地段不同規模的中、大型豪華住宅項目（代表項目：成都恒大城）恒大綠洲——坐擁不可或缺的天然美景的城市、城郊項目（代表項目：廣州恒大綠洲）旅游地產（20%）恒大金碧天下——城市外圍的超級萬畝大盤，綜合旅游、度假、商務、居住為一體的優質項目（代表項目：清遠恒大金碧天下）廣州恒大綠洲清遠恒大金碧天下重慶恒大華府2、發展策略（5）產品策略——發售模式園林實景展示：

實景展示前置，是恒大堅持的操作手法，湖景和園林實景展示一方面提升了項目的品質感，一方面給客戶強有力沖擊，留下深刻印象。豪華裝修：

豪華裝修入戶大堂給客戶尊貴感。通過精裝修樣板房展示，讓客戶眼見為實。“園林實景+準現樓+精裝修”的發售模式2、發展策略（6）營銷推廣策略價格策略低開高走的滲透價格策略，從而給客戶物近所值的感覺實景展示策略在項目開盤之前將園林、會所、將半間全部展示到位，給客戶視覺沖擊，提升性價比，激發客戶購買沖動推廣策略高調推廣，高頻率高密度集中媒體轟炸，同事開盤前會邀請明星到現場助陣精裝修策略9A級精裝修，通過精裝修的利潤差價作為項目開發的盈利模式銷售策略通過招標引進強有力、專業化的營銷策劃代理公司，實現項目快速開發。為實現投資周期最快的目標，集團要求購地日期起計6個月內推出預售計劃，收購土地后六至八個月內開始項目預售。2、發展策略（7）品牌策略品牌愿景品牌主張品牌核心價值傳承、超越、價值、和諧成為21世紀中國地產規模第一、品牌第一、團隊第一的全球化地產航母鑄造大眾精品，營造精品生活2、發展策略（8）盈利模式恒大地產積極拓展外圍市場，截止到目前土地儲備9600萬平方米，集團已進入全國各大重點轄市、省會城市，在全國80多個主要城市擁有大型房地產項目150多個。Textinhere住宅銷售核心物業持有型物業酒店高爾夫球場+“我們內部有兩個保穩健的標準：一是保證現金余額不低于100億元，這是一個硬指標。二是力爭每年上半年完成任務60％以上。”恒大的利潤可以主要來自于——超前的土地儲備戰略，——超強的成本控制能力，——供應商、建筑商的讓利2、發展策略3、管理模式3、管理體系（1）組織架構（2）體系核心3、管理體系（1）組織架構和“萬科”模式一樣。“恒大”是“總部相對集權”的管理模式3、管理體系（2）體系核心中央集權，強調“恒大式”的高執行力許家印2000人集團總部A項目B項目C項目D項目······全國數十個項目神經末梢的傳遞與協調功能集團大腦恒大模式的核心所在：許家印通過總部隊伍全程控制區域公司從拿地、融資、報建、規劃設計乃至采購和營銷的各個流程。并同時進行考核。恒大全國戰略成功實施的核心力量：具備高執行力和強執行力的團隊文化。如高效、專業的工作風格和管理力度，以及難以想象的鐵一樣的運作紀律。TOP3保利房地產（集團）股份有限公司成立時間：

1992年企業性質:是中國保利集團控股的大型國有房地產企業，是中國保利集團房地產業務的運作平臺，國家一級房地產開發資質企業。2006年7月31日，公司股票在上海證券交易所掛牌上市，成為在股權分置改革后，重啟IPO市場的首批上市的第一家房地產企業。發展業績：十九年來，保利地產保持了高速與穩定的發展態勢，公司現已進入規模化發展階段，形成了廣州、北京、上海等十八個城市的全國戰略布局，擁有44家控股公司。自2007年1月起，公司入選“上證50”“上證180”“滬深300”和“中證100”指數樣本股。截至2010年一季度，公司總資產已超千億。企業概況：該集團經營業范圍包括一級房地產開發，出租本公司開發商品房，房屋工程設計、舊樓拆遷、道路與土方工程施工。另外，還包括室內裝修，冷氣工程及管理安裝，物業管理及酒店管理、批發和零售貿易（國家專營專控商品除外）。企業素描企業素描運營模式研究3、管理體系2、發展策略1、發展歷程1、發展歷程2010年，保利地產資產達到1523億元，年銷售額662億元。計劃到2012年，企業資產超過2000億元，年銷售額超過800億元，到2015年成為行業領先企業和領導品牌1992-1997年確立了“房地產開發要走精品路線”的思想以及“精品地產、文化地產”的市場定位，形成了“和諧、自然、舒適”的產品追求和品牌理念雛形開發保利花園、保利白云山莊、北京保利大廈等代表項目，開始形成項目品牌和產品線品牌1992年9月，廣州保利房地產開發公司成立，由中國保利集團公司全資子公司保利南方集團有限公司全額出資1995年，保利第一個商品房項目”保利紅棉花園“正式開工，完成了進行房地產開發的資本和經驗積累2002年9月開始“立足廣州，布局全國”的戰略轉型在廣州、北京、上海、重慶、成都、沈陽、武漢等城市設立了多家子公司，全國擴張步伐堅定而明確確立了“和諧生活，自然舒適”的品牌宗旨，和“打造中國地產長城”的品牌愿景，深化品牌建設奠定基礎形成階段整合擴張階段全國擴張階段繼續擴大資產規模，擴大市場占有率，確立2015年成為行業領先和領導品牌的目標圍繞各經濟圈核心城市向四周其它較發達城市進行戰略滲透，繼續完善全國布局增大商業地產投入力度，并開始涉及旅游和養老地產，豐富產品的業態組合2010年開始實施“三個為主，三個結合”經營戰略，提出“和者筑善”品牌理念全新發展階段1998-2002年2003-2006年2007-2009年2010----2006年7月上市進入全國前10強，綜合實力上升到上市地產企業第二名完成以廣州、北京、上海為核心城市，輻射環渤海經濟圈、長江三角洲經濟圈和珠江三角洲經濟圈，以重慶、沈陽、武漢等區域中心城市輻射西南經濟圈、東北重工業區和華中經濟圈的戰略布局，全國性布局日臻完善1、發展歷程（1）三個為主，三個結合（2）市場定位及主要消費者群體（3）區域戰略（4）拿地戰略（5）產品戰略（6）融資戰略2、發展策略以房地產為主業，拓展相關產業；以省會及中心城市為主，逐步向二三線城市輻射；以住宅開發為主，有計劃地增持國家中心城市的商業地產；三個為主擴大經營規模與提高開發效益相結合；開發性收入和經營性收入相結合；資產經營和資本經營相結合；2、發展策略三個結合（1）三個為主，三個結合（2）市場定位及主要消費者群體市場定位：主要在經濟較發達的城市進行住宅開發，實施精品策略；產品形式：以優質中檔商品住宅開發為主，適量開發高檔住宅、低密度生態住宅和寫字樓等，以優化產品結構；中檔商品住宅主要目標客戶：為“中等或中等偏上收入階層，包括政府部門公務員、企事業單位的管理人員、私營企業經營者和自由職業者；寫字樓主要目標客戶：主要面向外資跨國企業、國內知名企業和政府辦事機構等。2、發展策略（3）區域戰略區域戰略：針對性極強的“以點帶面”區域布局保利地產對進入城市的具有策略性，先在房地產市場比較發達的超大規模城市站穩腳跟，然后以其為根據地覆蓋周邊城市。目前已經完成全國布局：以北京輻射環渤海經濟圈，以沈陽覆蓋東北重工業經濟圈，以武漢輻射中部經濟圈，以重慶輻射西南經濟圈，以上海輻射長三角經濟圈，以廣州覆蓋珠三角經濟圈。2、發展策略（4）拿地戰略拿地方式除積極參加“招拍掛”外，還經常通過合作開發、一級開發等方式獲得項目在一級市場上，善于把握城市規劃的脈搏，發現商機，善于運用概念地產發現投資價值獲取有成本優勢的土地。在二級市場上，憑借較強的資源整合能力，通過收購兼并、合作開發等方式取得有成本優勢的土地。積極介入一級土地開發以獲取土地資源，如北京西局項目。第一，土地儲備大部分處于高含金量的中心城市；第二，大體量項目、商住綜合體項目比例顯著增多土地儲備特點2、發展策略（5）產品戰略保利地產實行中高端精品住宅為主、以城市地標性商用物業為輔的產品開發戰略，通過成功開發商業辦公、購物中心、會展、酒店等多種物業形態，同時逐步發展養老及旅游地產，走綜合型地產的發展方向。現階段，保利地產的主要目標仍是擴大規模、加快周轉，持有物業仍以核心城市的地標性建筑為主，二線城市仍以住宅開發為主。未來，保利地產將繼續以普通中高檔住宅開發為主，適當增持寫字樓、商業地產等經營性物業，使住宅類物業投資與經營性物業投資的比例控制在7：3左右。商用物業住宅產品線酒店業--由保利出資建設，洲際酒店管理，合作分成；第二是商業，計劃成立自己的經營管理公司，實施對商場的管理；第三是寫字樓部分，一部分銷售一部分長期持有；第四，會展物業將長期持有，收取租金。面向主流消費人群的產品——花園系列鎖定城市高端人群的產品——山莊系列、莊園系列面向超高端人群的國際高爾夫花園系列2、發展策略將原生態自然資源價值最大化的規劃；以大氣自然、舒適實用為主的設計風格；通風、采光、綠化、密度和實用率等無一不精的居住舒適指標。綠色代表生態；金色代表品質；藍色代表科技（5）產品戰略——產品理念2、發展策略產品定位產品類別產品內涵（5）產品戰略——住宅品牌保利住宅產品分類型品牌和項目品牌兩大類。“山水、尊享、珍品、康居”四大類型的品牌產品和保利花園、保利百合、保利香檳、保利心語、保利十二橡樹等項目品牌產品2、發展策略（5）產品戰略——商業項目商業項目商務辦公購物中心酒店會展高端休閑2、發展策略保利的資本主要來源于三個方面：銷售資金、銀行貸款、資本金融資(包括A股增發及公司債)

激進主義的資本運營

1、資本運營模式：高負債率造就高增長

2、另辟融資蹊徑：公司債券助保利開拓更廣闊未來

3、資金短缺增發融資三年證券市場融資超200億元銀行渠道通暢——大股東資信擔保銷售資金銀行貸款資本金融資(包括A股增發及公司債)（6）融資戰略2、發展策略3、管理體系管理架構成本管理3、管理體系（1）管理架構目前，保利地產采用的是總部——子公司的兩級管理架構和分級決策與垂直管理并行的扁平化管理架構。公司總部負責項目投資決策、子公司高管人員配備、財務管理、品牌及質量等四個方面，各子公司負責項目的具體運作經營。總部和子公司分別在規定權限內按照各自的制度規定進行相關決策。在實施過程中必須遵守以下四條原則：（1）項目投資的最終決策權由公司總部行使。（2）子公司高管人員由公司統一配備。（3）實行統一的財務管理制度。（4）實施統一品牌與質量管理規范。股東大會監事會董事會總經理副總經理副總經理兼董事會秘書投資管理中心人力資源中心財務管理中心品牌管理中心技術研發中心廣州事業部辦公室董事會辦公室副總經理兼財務總監審計管理中心新成立審計管理中心，加強對子公司控制3、管理體系（2）成本管理觀念內容成本管理1、全員全程成本控制2、高度重視計劃管理3、保利地產公司要做產品，而不是做作品4、賺錢的項目才是好項目成本管理的流程與制度體系目標成本管理體系動態成本管理體系責任成本管理體系成本后評估體系二、每一個階段的控制要點和知識積累三、從戰略角度優化成本結構TOP4大連萬達集團股份有限公司成立時間：

1988年企業性質：以商業地產、文化產業、高級酒店、連鎖百貨四大支柱產業的大型企業集團。

發展業績：總資產1000億元，年銷售額600億元，每年向國家納稅超過50億元，用于慈善、貢獻于社會的資金也已超過15億元；建設60個左右的城市綜合體、持有物業總面積達到1000萬平方米左右，年租金收入60億元左右……企業概況：經歷20余年風雨歷程，50余座城市謀篇布局，開發建設60余個大型城市綜合體項目。企業素描企業素描運營模式研究3、管理體系2、發展策略1、發展歷程1、發展歷程1、發展歷程（1）發展歷程1988199219992002200520052008200619941998住宅掘金公司改制足球、電梯、制藥等多元化探索確立“訂單地產”第一代6個項目——租售結合第二代6個項目——只租不售2002年-合營大洋百貨，后退出2003年-商業經營遭遇困難2004年-資金鏈緊張2005年-進入投資收縮期探索期轉型摸索期跨越式發展探索REITS,私募32億元REITS轉為CMBS20022005擴張期2007第三代產品商業模式轉型三大戰役：北京、上海、寧波兩輪私募40億籌備A股IPO2008第一代、第二代(2001-2003)低價出租給沃爾瑪等知名品牌創造影響力租售結合（商業地產現金流滾資產）第一代產品：商業“盒子”產品形態，商業形態以訂單地產為主售出商鋪經營不利，遭遇散售危機、停業風波20億元帳面資金起步，資金鏈條偏緊第二代后期(2003-2004)只租不售分體建筑+多主力店地產信貸限制項目價值挖掘不足、探索百貨資金鏈最緊私募32億第三代(2005-2007)核心商業只租不售住宅、寫字樓、商鋪必須銷售（地產補商業）綜合體建筑商業模式變革自主商業產業：影院、酒店整體發展進入通路第三代升級第四代雛形（2008-2009）①項目規劃加大②購物中心占比縮減③增加快速回款的室外步行街④工期縮短綜合體建筑的產品形態、建筑形態、商業業態提升打造全產業鏈競爭力兩輪私募40億元沖擊A股IPO高速擴張1、發展歷程（2）產品進化史核心主業：商業地產開發支柱配套產業高級酒店項目業態組合構成自持物業、委托經營低地價籌碼文化產業商業項目“吸客”業態組合提高經營利潤產業鏈向電影業上游延伸長線發展定位：萬達影院-國內最大影院連鎖百貨支持商業項目開業租金議價籌碼長線發展定位：國內最大連鎖商業城市綜合體住宅、寫字樓核心作用：平衡現金流帶動商業項目客流量傳統住宅業務少量“訂單地產”的商業資源戰略合作伙伴緊密合作伙伴1、發展歷程（3）如今的產業格局（1）獲取政策優惠（2）“訂單商業地產”模式（3）“現金流滾資產”的商業模式（4）拿地策略（5）商業定位（6）萬達速度2、發展策略2、發展策略（1）獲取政策優惠土地：黃金位置——低地價——地價款分期效果1：前期啟動資金壓力小，支持連鎖擴張效果2：成本低，可低租金吸引商家政策：各地政府給予相應的政策鼓勵效果1：以低價獲取城市核心地段的土地效果2：城市綜合體的建設提升城市經濟影響力，并借助政策優勢拓寬品牌推廣渠道稅收工程提升城市形象提升城市商業水準就業工程什么是萬達商業地產的最大特色？——訂單模式

萬達在地產界率先開創了“訂單商業地產”的模式。聯合發展平均租金先租后建技術對接訂單商業地產（2）“訂單商業地產”模式2、發展策略（3）“現金流滾資產”的商業模式在萬達商業模式中，銷售回款占據了核心作用。對現金流的支撐，萬達的內部定位是——“銷售指標的完成是萬達集團的生命線，關系著萬達集團發展戰略的持續性和長遠性。”集團資金池城市綜合體只租不售購物中心銷售部分：住宅、寫字樓、商鋪租金收益資產溢價資產抵押貸款經營性物業抵押貸款2、發展策略2008年在經過短暫觀望后，萬達開始“反周期”高速拿地。2008年10-2009年11月，萬達支出200億，新增21個項目，建筑面積高達1430萬平方米。

目前萬達集團已開業、在建和已獲得土地擬建的自持商業物業面積約1000萬平米。（4）拿地策略土地操作特點：“不參與競價”原則——招商、掛牌形式地價折讓——折讓幅度在30%左右。開發操作進退空間大。地價分期付款——與項目快速周轉模式結合城市綜合體產品具有市場競爭力和對地方政府極強的吸引力熟地為主，政府負責拆遷、周邊環境、道路投資處于“跑馬圈地”的“全產業鏈搶資產”階段2、發展策略（4）商業定位策略定位置

在選址上，無論如何不能一次確定，一年的時段，最好在黃金季節、非黃金季節，一天的時間，中午、晚上都要看。還要看政府規劃，了解當地城市規劃、城市發展方向，要有長遠的發展眼光。定規模

定主力店

規模與效益連在一起，規模越大，租金越低。按照中國的國情和快速發展的態勢，15萬平是最佳的上限。15萬平的商業，至少要5家不同業態的主力店，超過20家次主力店來組合。要根據你的地址和規模選擇合適的業態。在副中心選新興業態。在核心尚圈，不要選建材、家居大賣場，盡可能選租金比較高的業態；在郊區，不適合做百貨、珠寶，盡量選聚集人氣的業態。2、發展策略萬達速度：“18個月一座城，3－5天建一層”。項目從拿地到開工不超過4個月（萬達一般不進行土地儲備），拿地到正式開業一般不超過18個月。開工后4個月左右即可開盤，形成“建成即開業，開業即滿鋪”的格局。同樣體量的項目，正常需要24-30個月完成。（5）萬達速度實現萬達速度的必要條件：訂單地產。標準化管理。超強的管控能力。2、發展策略（1）管理風格（2）管理特點（3）連鎖發展（4）組織結構3、管理體系2、發展策略（1）管理風格王健林——大連萬達集團股份有限公司董事長《一人的萬達》、《獨行的悍馬》……王健林性格特點：勤奮、勇于開拓、敢于創新、個人英雄色彩、自控能力和控制力、高調處事。企業管理風格：制度化、軍事化管理風格高度注重企業文化一個階段強調“創新為企業核心競爭力”明確的目標責任制、嚴格成本控制外界評價與市場效果：團隊具有極強的執行力備注：年度獵頭費１０００萬，最近兩年萬達新加盟高管的數量超過前五年新增數量的總和。３５０名高管在萬達不到５年的超過５０％。２００８年萬達員工已經超過１萬人。２００９年上半年萬達又進新員工２４６２人，預計全年計劃新進員工７０００人。職業經理人制度高于行業平均待遇創新極強的執行力

IPO推動

王健林的領導力勢在必得高度重視企業文化

軍事化管理風格

股權激勵

嚴格獎懲機制高速發展職業空間（2）管理特點2、發展策略總部信息管理系統財務中心招投標委員會投資決策委員會連鎖模式規劃、招商、自主商業產業、商業后期管理項目公司建筑品質、工期、銷售、公關（3）連鎖發展模式2、發展策略萬達集團組織結構——高度集權、扁平化外部設計對接資金中心監管外部商業資源支持滿鋪開業填補市場空缺王健林一票否決權產品設計（4）組織結構2、發展策略TOP5中國海外發展有限公司成立時間：

1979年企業性質：中海地產是中國海外集團房地產業務的品牌統稱，是1979年國家在中國香港建立的窗口企業，隸屬國資委。主營業務為房地產。發展業績：公司連續七年蟬聯中國藍籌地產榜首企業，連續七次榮獲中國房地產行業領導品牌，多次獲得中國房地產百強企業綜合實力TOP10第一名，先后榮獲“中國最受尊敬企業”、“中國最佳品牌20強”、“中國25大典范品牌企業”、“影響中國生活方式十大品牌”、“中國最具社會責任房地產企業G20”等榮譽。

企業概況：1981年于深圳首次投資內地地產，是中國最早從事房地產開發的企業。據統計，每15個中國香港人中，就有1個居住在中海建造或開發的房子里。顯赫的業績讓中海地產首開中資企業以香港本地業務資產直接上市之先河，并成為首家入選香港恒生指數成份股的中資地產股。歷經33年的發展經營，中海的足跡不僅遍布中國香港、中國澳門、深圳、上海、廣州、北京等35個主流城市，更遠涉阿聯酋迪拜等海外國家，是中國房地產央企中唯一全球化發展的企業典范。企業素描企業素描中海的“第一”第一個國際招標出讓土地的中標者第一個將“物業管理”概念引進內地第一個引進銀行按揭購房模式第一個展示“實體樣板房”第一個創新的“工程樣板房”第一個采用“產品說明書”第一個進行“住宅環境設計”第一個利用網絡進行營銷兩次獲得國家科技進步二等獎中國第一家成功取得國際“投資級”評級的房地產公司中海物業在全國服務行業首家通過ISO9002質量認證企業素描運營模式研究3、管理體系2、發展策略1、發展歷程1、發展歷程1、發展歷程1988-1991（探索期）1988年8月8日，深圳市政府正式批復中國海外建筑工程有限公司在深圳設立分公司1989年4月29日，深圳公司第一個地產項目海富花園正式破土動工，標志著中國海外大規模投資內地房地產的開始2002年8月8日，深圳中海實業有限公司更名為中海地產股份有限公司，標志著中國海外集團在內地地產業務及管理架構的重新整合2002年12月，長春公司成立，中海地產業務拓展至東北地區2003年5月，南京公司成立2003年10月8，中山公司成立2004年1月15日，中海地產西安公司舉行揭牌成立儀式，標志著中海地產業務拓展至西北地區中心城市2004年6月8日，中海發展（蘇州）有限公司成立2004年11月22日，正式組建佛山公司2005年8月26日，成立寧波公司2005年11月28日,中海地產股份有限公司更名為“中海地產集團有限公司”。截至到目前，中海地產進入了內地19個城市1992年8月20日，中國海外集團整合香港和內地地產業務，以中國海外發展有限公司的名義在香港聯合交易所掛牌上市1992年10月9日，中海發展（上海）有限公司注冊成立1993年8月9日，中海發展（廣州）有限公司注冊成立1998年6月8日，中海發展（北京）有限公司批準成立。2001年6月27日，中海興業（成都）發展有限公司正式掛牌成立，標志著中海地產業務拓展至西南地區1992-2001（發展期）2002-至今（擴張期）（1）核心競爭力（2）布局策略（3）城市領先（4）品牌策略（5）產品策略（6）資本策略2、發展策略（1）核心競爭力2、發展策略專注品牌核心⊙“中海地產”統一品牌⊙精品化、差異化和創新⊙全方位品牌⊙專業化發展⊙聚焦核心區域⊙定位主流人群

競爭力

均衡品質

⊙均衡區域布局

⊙穩健經營管理⊙專業建筑背景⊙過程精品，樓樓精品⊙一體化產業鏈以珠三角、長三角、環渤海經濟圈為重點，以內地的中心城市為點狀支持進行布局從1988年開始，中海地產發揮在香港房地產市場積累的豐富經驗與競爭優勢，將發展戰略鎖定為“選擇主流城市、鎖定主流地段、關注主流人群、建筑主流產品、傳播主流價值”，開始大力拓展中國內地市場，先后在深圳、上海、廣州、北京、成都、長春、西安、南京、中山、佛山、重慶等地進行房地產開發、基本建設投資和物業管理服務業績卓著，聲譽隆隆。2006年中海地產全國性城市布局示意圖（2）布局策略2、發展策略城市領先2、發展策略（3）城市領先在每一個進入的城市都成為業內領先的企業。主流人群主流城市、主流地段主流產品主流價值（4）品牌策略2、發展策略中海地產統一品牌精品化、差異化和創新全方位品牌在品牌發展戰略上，中海地產堅持“誠信卓越、精品永恒”的品牌理念堅持實踐精品化、差異化和創新的品牌戰略，堅持以豐富的專業知識和經驗，創造如藝術品一樣具有原創性和差異化的精品，每個樓盤都體現規劃設計理念、環境設計、施工材料的創新，以實現“以創新引領中國精品住宅新時代”的品牌訴求。涵蓋規劃設計、建筑過程、物業管理等房地產開發業務環節，并在各自的領域內都樹立起品牌形象，這在全國各大房地產開發企業中是獨一無二的。地產與設計、建筑、物業管理相互支撐，形成了支撐房地產長遠持續發展的雄厚資源基礎，進一步鞏固和強化了“中海地產”品牌的競爭力。（5）產品策略2、發展策略借鑒香港經驗，單純樓宇開發帶有環境設計的居住區，開發引入園林設計營造場景特征及社區文化，以創新作為特征注重三大產品理念：生態與環保、技術領先和人文?第一代產品第二代產品第三代產品第四代產品第五代產品（5）產品策略——過程精品2、發展策略產品規劃設計階段：定位、設計與營銷三位一體質量控制階段：過程控制出精品物業管理與售后服務（6）資本策略——穩健的財務結構2、發展策略穩健經營，以高的現金比例及低負債率來降低風險1.

中海建立了以住宅為主，商業為輔的業務結構，并通過逐步提高商用物業的比重，來獲得長期穩定的回報，力爭投資物業盈利比重占到公司盈利的20%。這一策略保證了中海資金鏈的穩定性，具備較強的抗風險能力。2.

在2004年到2006年，中海的資產負債率分別為44%、43%、58%，同行業的企業大都在60%以上；10%現金比例的原則，使得中海地產比同行走得更為穩健。（6）資本策略——成本控制2、發展策略土地成本管理前期費用管理工程成本管理營銷成本管理管理成本控制財務成本管理中海成本控制建立成本控制目標。公司成立成本控制小組設計是成本控制的關鍵。嚴格規范工程分判程度，及早進行招標準備；設計、合約、項目相互配合；規范材料樣板、工料規范，減少合約履行糾紛和風險，降低工程成本；完善設計變更、現場簽證程序、完善變更前的成本評審制度，明確各相關人員的簽字權限；開源節流，嚴格控制管理費用開支。3、管理體系3、管理體系（1）組織架構（2）人力資源（3）客戶管理（1）組織架構3、管理體系總經理經營副總發展管理部行政公關部人力資源部規劃設計中心營銷策劃中心財務部戰略投資部審計部深圳管理委員會營銷策劃部設計管理部合約部物資部客戶服務部項目一部項目二部項目三部經營管理部中海地產股份有限公司行政副總總建筑師財務總監資金管理部營銷副總采購管理中心（2）人力資源3、管理體系將人力資源品牌申請成為注冊商標！體驗計劃實習計劃招募計劃啟航計劃錘煉計劃海之子計劃海納計劃1、“

產品現場路演”

：于重在售的項目中展示“

海納”計劃，對參觀樓盤的潛在客戶，創造客戶體驗并塑造人力資源管理品牌形象2、每年固定時間，在人才聚集地區舉行規模性招募行動，增強行業人才對公司的關注度和期望值。3、中海在新建一家地區公司時，首先在其所處城市實施“

海納”

計劃，提升新公司人力資源管理在所屬地的長遠影響力面向目標候選人的開放式雙向互動渠道，由高額的高校“獎學金項目”延伸而來面向內地領先高校最優秀候選人的實習安排面向綜合素質突出的內地優等應屆畢業生面向正式員工為期3年的一系列持續關注、培養和評估行動入職3年的員工回爐，進行人才盤點和專項技能提升（3）客戶管理3、管理體系客戶管理CRM管理系統各層級客戶關系維護中海會（3）客戶管理——CRM管理系統3、管理體系（1）CRM的管理對象ZH地產并沒有把內部員工納入客戶關系管理系統，而將現有業主、潛在購房群體、合作伙伴以及聯盟商家的相關信息進行收集、整理、分析，以便實施更有效的維護服務措施。（2）CRM的目標ZH地產實現客戶關系管理的最終目標是：挖掘潛在客戶價值、提高服務質量、提高利潤、降低成本，擴大市場份額。CRM系統應用功能設計（3）項目實施規劃ZH地產設計的CRM項目總體規劃共分兩期：ZH地產CRM企業診斷項目：主要針對ZH三個核心部門（投資策劃部、經營銷售部、客戶服務部）進行業務、流程診斷，為后期項目實施奠定堅實的基礎。ZH地產CRM項目實施項目：項目控制主要分為需求分析、系統設計、客戶化、測試、試運行及上線等階段。（4）方案的開展根據企業目標，ZH的CRM系統設計主要圍繞以下幾點進行：系統地管理潛在客戶資料和客戶訪問過程；細分潛在客戶需求，指導樓盤的設計和推廣；提高企業運作效率；提高現有客戶服務滿意度，由此產生更多的客戶推薦；提升利潤和銷售能力；減少“地毯轟炸式”的廣告投入。（3）客戶管理——各層級客戶關系維護3、管理體系（1）一站式收樓服務（2）家居手冊送到業主手（3）提前驗樓解客戶后慮（4）成立客戶售后服務部（5）創立客戶通訊（6）成立客戶服務中心主要任務積分計劃守則（3）客戶管理——中海會3、管理體系“ZH會”是由ZH地產發起的面向全國各地的ZH業主、聯盟商家、合作伙伴以及關心ZH地產的社會各界朋友的客戶聯誼組織。向會員提供ZH地產的最新動態與資訊；開發、營建客戶網絡，促成跨區域客戶之間，或者客戶與ZH交流平臺的形成。開展各種活動，豐富會員生活內容；整合特約商戶資源、合作單位資源、大眾媒體等社會資源，在為會員提供品牌TOP6綠地集團成立時間：1992年企業性質：國有控股的綜合性大型企業集團，主營業務為房地產，其次涉足能源、金融、汽車等產業。發展業績：綠地集團創立19年來，通過產業經營與資本經營并舉發展，形成了目前“房地產主業突出，能源、金融等相關產業并舉發展”的產業布局。房地產開發經營作為綠地集團的核心主導產業，建設項目遍及上海、北京、天津、重慶等全國22個省41個城市；能源、金融、商業地產、建筑、汽車服務等產業也具有較大的規模和較強的實力。企業概況：綠地集團是中國綜合性地產領軍企業，在2010中國企業500強中位列第96位，在中國服務業企業500強中位列第36位。企業素描企業素描運營模式研究3、管理體系2、發展策略1、發展歷程1、發展歷程1、發展歷程

2001年起，綠地集團開始走向全國，大力實施全國化戰略，進入持續快速發展的第三階段。在該階段，綠地集團逐步成長為中國綜合性地產領軍企業和中國百強企業，通過產業經營與資本經營并舉發展，形成了目前“房地產主業突出，能源、金融等相關產業并舉發展”的產業布局。這是綠地集團實現較大發展并成為上海市房地產龍頭企業的階段。1997年3月，綠地集團按照現代企業制度要求成功完成改制，建立了產權清晰、權責明確、管理科學的現代企業制度。在該階段，綠地成功探索出“以房養綠、以綠促房”的城市公共綠化建設新模式——以房地產經營積累資金，無償投資城市公共綠化；以公共綠化提升房產價值，同時獲得政府的政策性支持，積極參與舊城改造與動遷房建設，推動房地產更好地發展。1997年-2001年2001年至今1992年-1997年初創積累階段跨越發展階段持續快速發展（1）了解政府（2）土地策略（3）多元化發展（4）開發模式（5）產品戰略（6）融資戰略2、實施策略（1）了解政府2、發展策略“做最懂得政府的開發商”綠地集團善于“做政府想做當地企業又做不了或者不容易做的事的事”，自稱“最懂得政府的開發商”地方政府出于政績方面的考慮，會青睞于引進超高層建筑建設專家-綠地集團。除了低價出讓土地之外還給予政策優惠，造就了綠地集團實際開發超高層的成本相對于收益并不高。良好的政商關系是綠地成功走向全國的關鍵。（2）土地策略2、發展策略（3）多元化發展2、發展策略三產鼎力兩輪驅動產融結合綠地的產業多元化模式表明了其做大做強的目標，同時，產業間互相支撐，提高了集團整體發展的穩定性，逐漸形成了地產、能源和金融“三產鼎力”的布局綠地集團以“房地產主業突出，能源、金融等相關產業并舉發展”作為其多元化發展戰略。綠地房地產產品突出住宅，兼顧發展高端商業地產，商業和住宅形成互動；全國化城市布局，多項目產品互動。綠地的產融結合，希望產業和金融能夠相互支撐，產生互動，在綠地的思維中，地產融資資本量比大，沒有足夠的支撐的話，規模會受到影響。（4）開發模式——新城開發2、發展策略目前綠地集團已與多個地方政府簽訂協議為提升城市形象在開發新城的同時輔以超高層地標建設。南京綠地中心江蘇第一高樓，集超五星級洲際酒店、甲級辦公樓、高檔商場等業態為一體的超高層現代化商務城南昌綠地中心246米的超高層標志性組合建筑，包含國際甲級寫字樓、五星級酒店和商業綜合體大連綠地中心東北第一高樓，包含國際甲級寫字樓、五星級酒店和商業綜合體、全球富豪專屬海景公寓于一身的518米超高層城市綜合體及6幢超豪華海景公寓“新城開發+地標”（5）產品戰略——三類產品2、發展策略綠地地產住宅類商業辦公類現代服務業住宅地產方面，綠地集團經過多年積累，形成了數個針對不同目標客戶的知名品牌。近年來，綠地不斷拉長商業地產戰線，在全國開發不同規模、檔次的商業街、高檔商場、豪華酒店、經濟型酒店、寫字樓以及及多種業態為一體的綜合體等。現代服務業方面，綠地開發了吉盛偉邦國際家具村等項目，打造主題性行業中心。綠地集團實施的產品品牌戰略——根據不同客戶群物質層面和精神方面的需求，有針對性地推出具有一定標準的產品，并形成由低到高、針對特殊群體、各具特色的系列產品。綠地住宅郊區棲居、郊區改善系列老街新里城市改善系列世紀城高端系列海珀特定系列啟航社孝賢坊綠地集團中端品牌，以多層和小高層為主，也有部分項目會有少量高層、洋房甚至聯排。建筑風格源自上海石庫門。定位中等收入階層。綠地集團中高端品牌，以多層和小高層為主，也有部分項目會有少量高層、洋房甚至聯排。建筑風格新古典主義。定位城市新興中產階層，認同西方文化藝術，講求生活格調、品味。綠地集團中高端品牌，以小高層、高層為主。一般為大型項目，位于市中心外圍區域，生活便利度高。定位希望享受市中心便利生活的中高收入階層。針對青年人追求時尚、個性的特點打造的小戶型、低總價、全裝修產品品牌。建筑風格現代風格結合新古典主義元素符號，大氣、個性鮮明。針對老年人的養老需求推出電梯養老公寓。項目配備老年人所需醫療配套。加強產品細節的處理，例如長方形電梯，適合擔架進入；電梯有扶手；房間設24小時呼叫按鈕等。綠地集團高端品牌，以小高層、高層為主。建筑風格新古典主義，外墻裝飾多用石材，體現尊貴感。定位追求榮耀與奢華的城市富裕階層。（5）產品戰略——產品線2、發展策略（6）融資戰略2、發展策略（1）銀行授信（2）參股城市商業銀行（3）多元化資金支持（4）海外融資3、管理體系3、管理體系（1）組織結構——集團管理架構3、管理體系（1）組織結構——營銷中心管理架構3、管理體系營銷中心管理架構事業部營銷中心管理架構TOP7龍湖地產有限公司成立時間：

1995年企業性質：上市公司發展業績：經過十幾年的潛心發展，龍湖形成了集投資規劃、開發建設、商業管理和物業服務為一體的全過程運作能力和系統、高效的多業態綜合開發能力，產品覆蓋了普通住宅、寫字樓、高層公寓、花園洋房、別墅、綜合商業及大型城市綜合體等多種業態，每一種業態都擁有城市標桿性的代表作品。企業概況：成長于重慶，發展于全國，是一家追求卓越、專注品質和細節的專業地產公司。龍湖集團總部設在北京，目前下轄重慶、成都、北京、上海和西安五個地區公司，業務領域涉及地產開發、商業運營和物業服務三大板塊。企業素描企業素描運營模式研究3、管理體系2、實施策略1、發展歷程1、發展歷程一、初識龍湖擴張試水期模式復制期區域深耕期本土修煉期19942003200720102009區域輻射期完成單業態標準化、多業態標準化產品體系完成單業