C公司成本控制制度（三）公司成本控制制度(三)

1.各生產員工必須有很強的成本意識，不斷提高自己的生產技術水平，節約材料，提高速度，保證產品質量。

2.會計要同其他部門制定每年每種產品的成本計劃，材料耗用定額，費用標準。

3.材料入庫保管人員立即同生產人員組織驗收，清點數量，檢查質量，如有數量和質量問題，及時通知采購部門和供應商。

4.材料入庫及時由保管人員填制驗收單，驗收單上必須有檢查質量人員和保管人員同時簽名，一份三聯，及時送財務、采購部門，以便核對。

5.車間生產需材料必須填制領料單，并有生產和倉庫部門同時簽名，并報財務部門。

6.領料單一份三聯，財務部、生產部、倉庫各一聯。

7.倉庫保管人員必須立即登記材料數量式帳戶，月底抽查材料實物與帳存是否相符。

8.財務部門必須建立材料數量金額式二級帳控制，修理配件零星物料建立金額式二級帳控制，修理配件零星物料倉庫可以以表代帳，月底必須同倉庫帳核對相符。

9.生產員工按定額用料，超過定額必須查明原因，屬于主觀因素，責任人必須承擔責任;屬客觀素調整定額。

10.生產員工必須完成規定工作量才算加班，計加班工資，未完成規定工作量加班，不計加班工資。

11.員工必須有產品質量意識，由于主觀因素，使產品質量未能達客戶要求，造成損失，由員工承擔責任。

12.生產設備操作人員和維修人員必須按規程操作保養，并以記錄。以上制度在實踐中逐步完善

篇2：天安地產成本控制辦法

安永地產成本控制辦法

1.安永房地產項目開發成本全過程策略

階段1：決策階段的難題與對策

保守的決策與冒險的決策。資金是有限的，融資也是有限的。“大干”贏了，大家高興；輸了，落個“盲目、冒險”的惡名，甚至有下臺的風險。“小干”保險，但走失機會，又被批評為“保守”。形勢不明時“不干”是不過不失的，但閑置資源要付出代價，機會走失也是成本支出。不采取行動的風險，有時是最大的風險。

效益與成本的困惑。價值工程中一條基本公式是“V=F/C”。這條公式提示了“用最少的投資，爭取最大效益”的五條方法：保持開發項目功能不變，降低項目投資；投資不變，提高項目功能；投資雖有所增加，但功能提高幅度更大；降低一些次要功能，使成本大幅降低；運用新科技、新技術，既提高功能，又降低項目投資。

另外，在實際操作中應該注意：為求房間平面無梁無柱，改異形柱、大板結構是否經濟；土建投資在總成本、售價中的比重多大才合理；是否應該全方位進行廣告宣傳；每戶送廚具、電器的吸引力有多大；加強綠化的直接效益有多少。

決策的連貫與調整。房地產決策中付出的代價，往往是決策不連貫引起的。在決策過程中，多支出成本是不可避免的。但為了避免更大損失，“棄卒保車”般的調整又是必要的。因此，想要控制成本，首先要建立科學的決策機制。

對工程造價?75%

的影響程度

10%

階段

初步設施調設?施工

計階段計階段?階段

階段2：規劃設計階段成本控制要點

貨比三家。為了節約成本，發展商往往忽視了對設計階段的監控，而是著重對施工階段的“一磚一瓦”加強監控。但研究表明，房地產項目初步設計階段，影響工程造價的75%，施工圖設計階段，影響工程造價的程度為25-35%。

成立成本評估審核部門。安永房產內部應成立專門的工程設計管理部門，部門內配備有經驗豐富的建筑、結構、水電方面的專業人才和經濟分析人員。制定詳細的設計要求和下達設計任務，并對設計單位所處的設計方案和施工設計圖進行審核。對工程項目的結構形式、裝修標準、材料設備選型、設計的合理性和安全性等進行全面的評估和審核。

對設計單位進行限額設計。在設計任務書或投資估算上規定造價的限額，并和設計費掛鉤。對設計單位進行經濟賞（節約）罰（超支）。

積極實行設計監理制度。

階段3：招標階段的成本控制要點

建設工程實行招投標，使我國建筑管理體制和經營方式的一項重大改革，有利于降低工程造價，縮短工期，提高工程質量，促進公平競爭，防止腐化現象的產生。

階段4：施工階段的成本控制要點

特別要研究建造成本中的材料、設備的選用和采購問題。在保證建筑物的功能和質量的前提下，要采購價格相對較低的，從而獲得保證質量、價格相宜的效果。

質量好壞關系到正常使用和安全，同時影響到物業的租售、企業的品牌形象，最終必然影響項目的成本控制、經濟效益好壞。

項目的建設工程就是質量的形成過程，必須嚴格按建設程序辦事，把緊建設過程各個階段質量關。

在質量監控中要處理好質量與成本的關系。經驗性質量控制一定要同物業設定的檔次、市場目標等聯系起來，使其質量標準與其成本目標相結合，實現成本目標范圍內的質量保證。

2.安永房產開發時間成本控制

策略1：前期階段時間成本控制?投資項目的前期準備工作，包括征地、拆遷、立項、設計、報建等，需要幾十個政府部門的審批，時間往往拖得很長。其中費時最多的為征地、拆遷。如果政府實行?五統一?開發的土地，只要通過競投取得土地使用即可；如要開發商自己負責征地、拆遷，最好將此項工作發包給有資信的專業公司，可大大縮短時間。其次是規劃、設計，較好的辦法是利用市場機制，通過公開招標，選擇實力強、水平高、信譽好的單位，通過合同，把規劃、設計時間鎖定，以加快進度。

策略2：施工階段時間成本控制?根據工程進度目標逐級編制工作計劃，包括工程項目進度計劃、項目年度計劃、建設監理單位的計劃系統和設計單位的設計系統。然后進行項目進度目標分解，把目標逐個分解到各施工單位，并確定各施工單位的交接日期。根據進度要求配備足夠的工程技術人員，以保證技術指導、監督適時到位。資金保證是完滿實現計劃的前提和關鍵，特別是后續資金的到位，這就要求爭取銀行的配合。保證原材料、設備的組織供應，及時到位，以免停工待料，延誤工期。在施工中，一般都會提出修改原計劃的要求，這就需要設計單位給予充分配合，及時變更出圖。

策略3：銷售階段時間成本控制?要實行銷售業績的激勵制度，調動銷售人員

及早介入，制定銷售策略，及時啟動預售，以免加大成本。

3.成本控制的具體操作流程

步驟1：重視工程可行性論證工作?決策失誤是最大的浪費。只有依規定的程序科學、公正、客觀、細致地做好工程可行性論證工作，才能避免決策失誤。

步驟2：認真編寫設計任務書?設計任務書是建設單位對待建項目建設意圖的體現。它應該是建設單位對投資意圖、所需功能和使用價值正確分析后，將待建項目的規模、使用功能、工藝布局、建筑風格等要求具體化反映，它是設計單位編制設計文件的主要依據。設計任務書的好壞決定工程項目的成敗。

步驟3：做好建筑方案的征集選擇?通過選擇幾家有技術實力的設計單位進行設計方案競賽，廣泛征集建筑設計方案。然后組織有關人員對競賽方案進行評比、選擇、優化。評比時應側重：設計構思的超前性；建筑平面布置的合理性；.建筑風格的協調性；進行設計方案的優化；方案中要對未來的發展改造留有余地。

步驟4：做好初步設計階段結構承重體系的比較選擇工作建筑的基礎有不同的形式，不同基礎形式其造價不同。即使同一種基礎形式，因所選擇的地基持力不同、埋深不同，造價也會相差很大。建筑的不同結構體系、同一結構體系的不同布置方式，其造價也不同。因此，在此階段，要根據建筑師、工程師草擬的圖紙制定建筑投資分項初步概算，對結構進行優化，以期達到投資控制的目的。在進行工程結構的基礎優化時，要正確處理技術先進與經濟合理之間的對立統一關系，力求在技術先進條件下的經濟合理，在經濟合理的基礎上技術先進。

步驟5：在預定概算限額內做好施工圖設計?根據近似的工程數量及市場價格，對不同的設計及材料進行成本研究，向設計人員提出成本建議，協助他們在投資限額范圍內做好施工圖設計。

步驟6：做好施工圖紙的會審工作?充分利用辦理開式許可手續的一段時間做好施工圖的會審工作，將圖紙中質量隱患消滅于萌芽狀態，將有可能發生的變更盡早提出來。

成本

控制

體系

成本

預測

體系

成本

結算

體系

篇3：房地產股份公司成本控制制度

房地產股份有限公司成本控制制度

一、成本控制制度的指導思想

1、在項目調查、規劃、設計等前期階段，開展工程價值分析，強化事前成本控制。

2、實行招標投標辦法，做好項目預決算管理工作，為工程成本的考核控制提供合理的依據。

3、建立開發項目經理內部經濟責任制，明確項目經理對工程進度、質量、成本的監控職責，參與設計、施工、材料、設備采購進度執行情況的監控，審核工程量進度，保證投資支出與工程預算、投標報價基本相符。

4、項目完成后，就成本費用、工期長短、工程預算、市場營銷、資金周轉等問題進行綜合分析評估，對相關制度的落實逐一考核，不斷積累經驗。

5、財務部門要在項目的開發、供應、銷售、經營、管理過程中發揮監督作用。財務部應全面參與項目投資、調查、評估、設計，工程招標、定標、簽定合同、審核預算、執行付款、材料采購等各個環節。特別是參與擬訂招標文件、參加開標、評標工作、會簽供貨及施工合同、審核預算書、工程形象進度表。工程完成后，審核工程決算書，在準確分析成本計劃完成情況的基礎上，實施嚴格的考核、評價。

二、成本控制流程

(一)決策階段

1、項目策劃：以策劃部為主，工程部、預決算部配合，在市場調研的基礎上，提出項目名稱、地點、占地面積、地價、建筑面積、總投資、計劃工期與進度、銷售市場和價格，分析項目成本、資金來源、現金流量、開發利潤及項目風險等，進而擬訂較為詳盡的可行性研究報告。

2、項目論證：由公司領導組織銷售部、工程部、預算部、財務部密切配合，對可行性研究報告從市場需要、技術保障、資源供給、成本收益及風險控制等多方面加以論證，就項目規劃設計的可行性、項目開發的必要性以及經濟合理性作出客觀評價。

3、項目審批：經過上述程序論證認可后，公司總經理將項目上報董事會進行最后決策，批準后向有關主管部門辦理立項、報建手續。

(二)前期階段

1、方案論證：

2、項目設計

由總工程師組織，以工程部為主，在策劃部、預決算部配合下，先行委托勘測單位進行工程地質勘測，在此基礎上組織設計單位有計劃的出圖，并從工程價值的角度出發，嚴格審核各類圖紙，發現問題，及時請設計單位進行修改，以避免造成不必要的損失。設計費支付的控制程序如下：

財務部成本會計員根據業經審批的付款審批表辦理付款手續，復審相關資料(包括合同、發票、進度表);單證不全的，不予付款。

3、三通一平

以工程部為主，由工程師組織，預決算部參與，組織施工單位清理場地，土方挖填、建設臨時圍墻及施工現場臨時用房，負責辦理臨時用水、用電事宜，鋪設臨時供水、供電線路和臨時道路。為明確責任，對工期、質量和開支實行全面責任制，并落實到人。

(三)建設階段

1、工程招標、投標：在初步設計及預算業經審批，且有施工圖的情況下，由工程部具體組織、預決算部編制標底、財務部參與會簽，通過競爭擇優選擇施工單位，評標、定標要堅持嚴謹、合理、客觀、公正的原則，使建設項目作到質量優、工期短、造價合理。

2、工程發包：中標的施工單位，嚴格履行標書的各項條件，并與我公司簽定工程施工合同，合同必須明確規定：工期要求、質量標準、承包方式、造價和付款方式以及違約責任等條款。

3、工程建設付款流程：工程部首先審核完成工程量，預決算部按規定標準審核造價，財務部按合同規定嚴格審核發票、預算書、工程形象進度表、決算書及竣工驗收報告，按月匯總編制工程付款進度表包總經理審批。財務部成本核算員根據公司領導批復的付款審批表辦理付款手續時，要復審有關單證，單證不全的，不予付款。

根據公司合作經營合同，以公司名義立項報建的項目合同、協議由合作雙方統一對外簽定，款項支付由雙方指定人員會簽。合作開發項目未竣工之前，不能進行分利，各方投入資金及回籠的預售樓款主要用于項目開發。

4、工程材料、設備采購付款流程：

在施工中，根據工程部提出的施工用材料、設備的采購申請，預決算部按規定標準審核價格、金額的正確性，財務部成本核算員應按合同規定嚴格審核有關資料如：材料設備采購申請單、發票、質量保證書、材料設備清單、驗收合格資料等。按月匯總編制工程付款進度表報總經理審批。

(四)竣工階段

1、工程驗收：施工單位自檢合格后，提出驗收申請，并提交工程驗收資料，繪制竣工圖紙，由工程部會同建設主管單位、質檢站、施工單位共同進行。

2、工程結算：工程驗收后，應及時辦理結算手續。財務部根據工程決算書、竣工驗收鑒證資料、工程預算、合同、計劃工期及各部門的審核批復辦理。

3、項目營銷：開發項目在竣工后，銷售部按既定的營銷策略，利用各種營銷渠道，積極開展出售服務，爭取回收資金。銷

售部按年度、分項目提出銷售收入預算、銷售費用預算，經公司領導批準后實施。財務部銷售會計員配合銷售部按月提交銷售收入分析報告、銷售收入預算、應收帳款明細表及帳齡分析表。

4、物業管理：系對房屋及公共設施的保養、維修，以及對住宅小區的清潔、綠化、保安、管理等服務。物業管理部按月份、分項目提出費用開支預算，報總經理批準后實施。財務部參照工程款的付款審批程序執行付款，并對預算執行情況進行考核。

三、成本管理責任制

為加強成本控制，保證成本計劃的順利完成，必須結合部門業務特點與工作職責，以財務部為核心，按照分級、分口、責任到人的原則，接受財務部對各部門成本計劃的考評，建立健全與公司開發經營體制相適應的成本管理責任制。具體為：

策劃部門：負責市場調查，提出市場銷售策略和手段，擬訂價格政策，運用科學的方法預測未來市場的需求量和發展趨勢。負責開發項目總體規劃、可行性研究、設計方案的優選，對項目提出決策性建議，辦理設計委托，并按批準的規劃設計嚴格控制開發項目投資規模。

預決算部：參與開發項目研究論證，編制開發項目投資預算，編制工程計劃成本，審核施工預算圖，合理編制招標工程的造價標底，會簽工程合同、審定材料、設備價格，參與工程款項及工程材料、設備的日常付款審核，審核結算造價。

工程部：參與開發項目設計招標和設計委托，組織招標、投標和工程技術方案，審查施工圖紙，擬訂工程施工合同，按照基建程序和規劃設計要求組織工程實施。提出工程用款計劃，負責工程質量、進度、投資的監督和檢查，辦理工程設計變更，參與工程用材料、設備定貨，組織工程質量評定和竣工工程的質量驗收，參與工程竣工結算。

銷售部：編制并落實商品房銷售計劃，負責辦理商品房銷售業務，組織銷售款回收和客戶入伙工作。完成銷售費用的控制計劃。負責現有物業的出租，編制完成各種物業的出租計劃，提出物業出租方案和推廣措施，清收租金，負責出租物業的保養、維護。協調與物業管理公司的工作。

行政人事部：參與市場調查、可行性研究與投資分析，負責公司全面質量管理的實施，制定公司綜合經營計劃，考核各部門及員工工作，跟蹤合同執行情況。提出并實施員工工資計劃、相關管理費用計劃。

財務部：組織編制資金計劃、收入、成本預算計劃，負責這些計劃的實施，監督成本預算的執行情況，及時、準確地進行開發項目成本費用的歸集與分配。設置"合同執行情況記錄表"，對預付帳款科目跟蹤清理、及時結轉。財務部每月向公司總經理及總公司報送在建開發項目的"開發成本"明細表，并作出文字分析說明。對各部門成本費用的指標完成情況定期進行考核、評價。

篇4：萬科地產成本控制實施細則

一.目的

1.1.為進一步明確萬科地產各部門及相關人員和設計、監理單位在工程成本控制中的責任,從而達到對工程開發過程中的成本進行動態控制的目的,確保各項目工程成本控制在管理公司批準的目標成本范圍內。

二.適用范圍

2.1.適用于萬科地產開發建設的所有項目。

三.職責

3.1.規劃部負責施工圖預算低于目標合同價及設計變更費用的控制。

3.2.工程部負責現場簽證的成本控制。

3.3.成本控制部負責工程項目的預算、結算及審核現場簽證單及設計變更單產生的費用,并及時對目標成本的完成情況提出預警。

四.程序

4.1.確定目標合同價,目標設計變更費用、目標現場簽證費用。

4.1.1.成本控制部根據已完成工程及同類工程的數據資料提出各項目的目標設計變更費用、目標現場簽證費用。

4.1.2.成本控制部根據萬科地產批準的目標成本和已定的目標設計變更費用、目標現場簽證費用確定各分項工程的目標合同價(目標合同價=目標成本-目標設計變更費用-目標現場簽證費用),并編制成表一。

4.1.3.成本委員會對表一的各分項工程的目標合同價、目標設計變更費用、目標現場簽證費用的限額進行確認,確認后的上述費用作為各責任部門成本控制的依據。

4.2.設計階段成本控制

4.2.1.規劃設計部在與設計院簽訂委托施工圖設計合同時必須將以下成本控制參數寫入合同條款中,并明確提出實現下列目標的獎懲辦法:

每平米鋼筋含量低于目標鋼筋含量

每平米砼含量低于目標砼含量

項目的施工圖預算不超過目標合同價

屬設計質量產生的設計變更費用不超出目標設計變更費用

4.2.2.施工圖完成后,成本控制部在規定時間內完成施工圖預算,如施工圖預算未超出目標合同價,則按施工圖實施;如施工圖預算超出目標合同價,則由規劃設計部組織成本控制部、設計院分析超出原因。如屬設計問題,由設計院修改;如屬設計標準太高,則由規劃設計部調整標準,使施工圖預算低于目標合同價。

4.3.施工階段成本控制

4.3.1.施工圖確認后,由工程部按管理公司招投標管理規定及南昌地產公司招標程序組織招標工作。

4.3.2.不提倡采用費率招標,盡可能采取總價或單價包干方式。

4.3.3.與中標單位簽訂的合同價不得高于目標合同價。

4.3.4.設計變更費用的控制

.規劃設計部是施工圖設計變更費用控制的責任部門,規劃設計部各專業工程師是各專業設計變更控制的責任人。

.設計變更分為設計院設計質量引起的變更和甲方提出的變更兩類。

.因設計質量引起變更時,設計院應在施工前十天提出設計變更,規劃部一天內確認其技術可行性和合理性;成本控制部2天內核算出此次變更產生的費用增、(來自:.)減值。

設計變更引起的造價增加:2萬元以下需經設計總監批準;2-5萬元以下需經總經理批準;5萬元以上的需經公司技術質量委員會及成本委員會批準后下發實施。確因特定原因無法實施的,工程部應立即反饋給規劃發展部及成本控制部。

.因甲方原因提出變更時,規劃設計部應作出設計變更方案,經成本控制部估價后,成本增加2萬元以下的需經設計總監批準;2-5萬元需經總經理批準;5萬元以上的需報管理公司批準,批準后由設計院正式出具設計變更單下發實施。確因特定原因無法實施的,工程部應立即反饋給規劃發展部及成本控制部。

.規劃設計部每月月中將上月所發生的設計變更費用按因設計質量問題、因甲方提出變更兩類分專業匯總報設計總監、總經理及成本委員會各成員并抄送設計院。

4.3.5.現場簽證費用的控制

.工程部是現場簽證費用控制的責任部門,工程部各專業工程師是各專業現場簽證費用控制的責任人。

.工程部在與監理公司簽訂合同時,應將現場簽證費用不超出目標現場簽證費用的條款寫入合同中,并明確獎懲辦法。

.現場簽證審批權限:2萬元以下的需經工程總監批準;2-5萬元的需報總經理批準;5萬元以上的需報公司成本委員會批準。

.現場簽證分"正常類"、"特急類"簽證:

"正常類"簽證的辦理應遵循先估價后施工的原則,凡是現場簽證事項一經提出十天以后再施工的,都視為正常類簽證,必須先定價(估價)后實施;正常簽證的辦理需在十天內完成。

"特急類"簽證的辦理是必須立即執行而且延緩實施會造成更大損失的簽證。特急類現場簽證的辦理原則是邊施工邊洽談,但必須在開工后十天內辦妥全部手續。

.工程部每月月中將上月所發生的現場簽證費用按專業匯總報工程總監、總經理及成本委員會各成員并抄送監理公司。

4.4.分項工程完成一月內成本控制部應將該項工程成本控制情況書面報告設計總監、工程總監、總經理及成本委員會各成員并抄送設計院、監理公司。

4.5.工程竣工結算后成本控制部在一周內按土建和安裝工程統計出分部分項工程單位成本、建筑面積單位成本、可售面積單位成本及總設計變更費用增加比例、各專業設計變更費用增加比例、總現場簽證費用增加比例、各專業現場簽證費用增加比例,為后續工程的成本控制提供依據。

4.6.成本控制的獎罰

4.6.1.工程竣工結算完成后,公司根據整個工程的成本控制情況,對成本控制成績優秀的責任部門和個人按節約成本額的5%提成予以獎勵,對成本超過目標成本的責任部門和個人按超出額的2%予以處罰,從年終獎金中扣除。

4.6.2.工程竣工結算完成后,公司根據整個工程的設計變更費用統計,設計變更總費用低于目標設計變更費用時,予以設計院節約額的5%的獎勵,設計變更總費用高于目標設計變更費用時,則予以設計院超出金額的5%的罰款,罰款從預留的設計費中扣除。

工程竣工結算完成后,公司根據整個工程的現場簽證費用統計,對非設計變更所發生的現場簽證費用低于目標現場簽證總費用時,予以監理公司節約額的5%的獎勵;當現場簽證費用高于目標現場簽證總費用時,予以監理公司超出金額的2%的罰款。

注:上述比例均為參考數值。

篇5：房地產項目成本的過程控制

項目成本是企業效益的源泉,是市場競爭的命脈,是企業自下而上發展的永恒的主題。我任項經部經理十多年,深感項目成本控制的極端重要性。我們項經部曾身經許多中小項目,也曾承建上海博物館新館、上海圖書館新館、上海大劇院、上海科技館、上海磁懸浮二標、東方藝術中心等重大工程。工程不論大小,其項目成本控制的重要性一致,項目成本管理是決定企業能否在酷烈的市場競爭中站穩腳跟的關鍵,而項目成本管理的關鍵是實現成本過程控制。本文擬從三個方面闡述項目成本的過程控制。

一、“兵馬未動,糧草先行”,施工前管理是成本控制的充要條件

天下文章,無非“起、順、轉、合”。施工前諸項工作做得如何,猶如一篇文章的開頭寫得如何。“起”得尷尬,后面的文章就很難寫好。項目成本控制的“起”要抓好四件事:

1、技術標和商務標的編制。招投標時編制的商務標和技術標,其目的與實施階段有所區別。前者是為中標,而后者是為了盈利。

技術標的編制內容要涵蓋施工中的方方面面,但要注意重點突出和留有適當變更的余地。由于編制時間時間倉促和資料不全,技術標會存在不確定和不確切因素。為避免中標后的被動書面,在制定方案時,進行適當的“文字處理”,為今后的施工措施和造價調整打下伏筆。

商務標編制時,在不提高總報價的前提下,可采用不平衡報價法,決不能高估冒算,對早期完成的和預計工程量將增加的分項工程適當調整單價,對后期完成的和預計實際工程量將減少的分項工程適當調增單價,以有利于壓價工程成本的發送和資金周轉,減輕資金使用成本。

2、總承包合同的簽訂。既要按招投標文件中的承諾辦事,又要對招投標文件和設計中不明確、不具體的內容,本著平等協商的原則,通過談判,爭取得到合理的合同條款。預測在施工過程中可能存在索賠和反索賠的因素,對在何種情況下可以避免責任的條款應研究透徹,并在條款中明確,力求在合同中限制風險和轉化風險;盡量避免在合同中出現建設單位“開脫責任條款”;對建設單位指定的分包項目應明確雙方職責,以此約束其違約行為;在合同中加進不可預見因素條款和雙方約束條款;總之在合同中應為今后索賠建立理論根據。

3、成本計劃的合理編制。工程成本的計劃編制是項目追求經濟效益最大化的一項重要手段。它克服了傳統意義上成本管理依靠財務部門決算報表所帶來的時效性滯后的弊端,避免了一旦反映在財務賬面上成本失控,已是既成事實的現象。所以,做好月度成本利潤計劃工作,提高成本預測及實際成本分析質量,使項目成本處于受控狀態。

工程開工前,應以定額標準為依據,分階段(進場臨設、基礎部分、主體結構、內外裝飾等)分項通過劃小核算單位、搞好施工圖預算,以施工預算為龍頭,測算出按工種、按部位的人工費、材料費、機械耗用的指標真正直到龍頭作用;對各種技術方案措施可能產生的經濟效益進行評價,拓寬降低成本的各種途徑,從而確定目標成本。

4、嚴格分包、包清工合同的簽訂。工程成本的確定,最終通過合同動工來實現。在進行簽訂合同時要考慮全面、細致。對進度、質量、安全、文明施工都要有相應經濟制約手段;工作及價格要進行內部“招投標”,把低標的不利因素化解到各個分包合同中;一些主要材料、易耗材料經測算后均要有量化指標列入合同,對分包單位的易耗材料損失要進行有價賠償。單項合同簽訂后,要對有關管理人員進行合同交底和會簽交底,抓好分包兩算工作,將合同細化,以確保成本目標的完全實現。

二、彈好鋼琴,做好施工中諸項管理是項目成本控制的關鍵階段

施工中諸項管理恰似戰爭中的“相持階段”,稍有破綻就可能壞大事。項目成本控制的“相持階段”要不急不躁,彈好鋼琴,緊緊扣住九個環節:

1、優化施工組織設計。施工階段是根據設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周圍材料變成工程實體的過程。施工方案不同,工期就會不同,所需機具也不同,因而發生費用也會不同。因此,施工方案的優化是工程成本有效控制的主要途徑。編制量應在技術標基礎上,做好優化細化工作,編制出先進工藝、合理、高效精干的施工方案,均衡地安排各分項工程的進度,按照平面流水、主體交叉的作業原則,合理確定施工網絡,保證工作面不閑置,工序作業不間斷,土建和安裝的各分包隊伍協調有序地作業。安排中要選擇最刊登項目施工機構,在最大可能滿足施工要求的同時,要考慮經濟性。要綜合考慮臺班費、進退場費和設備基礎費用,同時嚴格控制進退場時間;要合理安排周圍材料,杜絕積壓、閑置;要精心布置場布圖,避免材料二次搬運和水電重復布線,大臨設施要考慮經濟實用,盡量減少支出。

2、抓好施工預算編制。以施工預算為龍頭,加強施工預算管理。各項目應及時編制施工預算,然后由項經部進行復核,將施工預算作為分包控制、人工費支出、材料消耗的依據,把先算后做落實到施工全過程。項經部要經常檢查項目施工預算的編制質量,使施工預算真正直到指導作用。

3、確定適宜的質量成本。工程所達到的最佳質量水平,并不是工程質量越高越好,而是指工程建設總成本最低的質量水平,要符合合同或國家標準的要求,在提高工程質量的同時,把質量成本控制在規定范圍內。經過綜合考慮質量成本等方面因素,使工程項目的質量即符合工程標準要求,又經濟性和可操作性。

4、加強項目內部核算。項經部每月對項目效益檢查時進行同步分析,對項目當月的成本盈虧進行分析,并對下月采取具體的對策措施。項經部每月召開項目經濟師有關責任人會議,進行項目成本分析,對存在的薄弱環節和不足,及時給予糾正。

5、加強項目成本月度檢查。由項經部分管領導組織有關人員每月下工地,對項目部的效益管理工作進行“三同步”檢查,對完成的預算、產值及成本進行對照,看其是否同步,發現問題及時糾正,以確保成本的正確性。同時,對項目基礎管理的檢查結果進行講評,加強成本過程控制。

6、抓好工程中途結算。根據合同條款約定,抓好工程分階段的結算工作。基礎完工、結構封頂后就可著手該階段的結算工作,對有些超高層建筑可進行分層結算。

7、及時辦理現場簽證、索賠工作。由于建設單位對圖紙修改等方面經常變更,而建設單位在變更時,很少發出書面通知單。項目部應逐項列表匯總,對所發生的合同外增補事項要及時向建設單位提出簽證、索賠,要建設單位給予確認