銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方案1產(chǎn)品怎樣打開銷路?任何一類新產(chǎn)品問世時(shí)，都意味著對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，甚至顛覆，所以要想讓新產(chǎn)品門類取得成功，必須做好幾個(gè)方面的工作：一是了解已經(jīng)消費(fèi)了其他兩類產(chǎn)品的客戶對(duì)那兩類產(chǎn)品在哪些方面不滿意，找出最關(guān)鍵的三個(gè)要素；二是了解那些有需求但是沒有消費(fèi)那兩類產(chǎn)品的潛在客戶為何沒有消費(fèi)?主要障礙和顧慮是什么，也找出最關(guān)鍵的三個(gè)要素，三是看一下你所代理的新產(chǎn)品有什么獨(dú)到的價(jià)值?是否解決了原來那兩類產(chǎn)品存在的普遍問題?如果你的產(chǎn)品解決了上述6個(gè)要素中的絕大多數(shù)問題，就證明你的產(chǎn)品有希望成功，如果你的產(chǎn)品并未解決上述6個(gè)要素中的任何問題，就證明你的產(chǎn)品沒有什么價(jià)值，四是如果你的產(chǎn)品有獨(dú)到的價(jià)值，就要進(jìn)行市場(chǎng)“教育”工作，即告訴消費(fèi)者和潛在客戶，你的新產(chǎn)品比原來的那兩類產(chǎn)品好在哪里?給消費(fèi)者帶來了什么獨(dú)到的價(jià)值，解決了哪些原來的產(chǎn)品無法解決的問題(尤其是那6個(gè)要素)，這樣消費(fèi)者就會(huì)接受你的產(chǎn)品。所以你不能只在市場(chǎng)宣傳上下功夫，要學(xué)會(huì)做市場(chǎng)調(diào)查，去尋找創(chuàng)新的源泉，這才是市場(chǎng)營(yíng)銷工作的核心。2培養(yǎng)知識(shí)教練當(dāng)企業(yè)最有價(jià)值的知識(shí)掌握在少數(shù)的員工手上，那么他們離開了就會(huì)造成企業(yè)寶貴財(cái)產(chǎn)流失。有效的解決方法是培養(yǎng)一批知識(shí)教練，讓他們掌握知識(shí)，然后廣泛傳授給員工。成功推行知識(shí)教練制度有兩個(gè)基本條件：一是精通知識(shí)并且愿意傳授知識(shí)的教練；二是員工愿意學(xué)習(xí)。因?yàn)閷?duì)知識(shí)掌握程度的深淺，員工可以為自己評(píng)級(jí)為初學(xué)者、入門者、熟練者或精通者。為了提高傳授和學(xué)習(xí)的積極性，最佳做法是每個(gè)員工根據(jù)自己的水平，選擇比自己資深一―級(jí)的導(dǎo)師，這樣能讓教與學(xué)之間有一個(gè)合理的水平差距，使傳授更有效、更積極。3獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)和行為獎(jiǎng)勵(lì)制度是至關(guān)重要的，但很多企業(yè)往往把它當(dāng)作是錦上添花的事情，如同籌辦一場(chǎng)慶功宴。有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)該緊扣企業(yè)戰(zhàn)略，因?yàn)槿绾为?jiǎng)勵(lì)對(duì)員工或各部門在下一階段的表現(xiàn)有權(quán)大的影響。它反映了管理層的價(jià)值觀、指引員工的行為。很多企業(yè)在獎(jiǎng)賞員工時(shí)只看到業(yè)績(jī)，但還要重視獎(jiǎng)賞員工行為，某些行為雖然沒有直接產(chǎn)生價(jià)值，但這種逐漸形成的行為習(xí)慣往往主宰了企業(yè)的未來。鼓勵(lì)良好行為不僅僅是以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光規(guī)劃企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而且通過鼓勵(lì)良好行為能有效遏制不良行為的發(fā)生，有效防范問題。4建立勇于認(rèn)錯(cuò)的組織文化傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，道歉等于承認(rèn)自己犯錯(cuò)，而通常在遇到客戶或合作伙伴搜訴時(shí)，總是想辦法為自己辯護(hù)，企圖說服對(duì)方接受不滿的現(xiàn)實(shí)。可實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)牡狼改軌蛴行幚硗对V事件，調(diào)和糾紛。當(dāng)然，道歉并不是一味低頭認(rèn)錯(cuò)那么簡(jiǎn)單。原則是道歉不能只停留在言辭上，最好是能讓對(duì)方看到你已經(jīng)在行動(dòng)彌補(bǔ)過錯(cuò)或杜絕錯(cuò)誤重復(fù)出現(xiàn)。最起碼也要帶上具體的改進(jìn)計(jì)劃，承諾行動(dòng)的具體完成時(shí)間，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候讓對(duì)方了解進(jìn)展情況。建立勇于以適當(dāng)?shù)姆绞降狼傅钠髽I(yè)文化對(duì)組織的發(fā)展有深刻的意義。如果企業(yè)總是回避認(rèn)錯(cuò)，在組織內(nèi)部就會(huì)形成――種用謊言掩蓋錯(cuò)誤的行為習(xí)慣。然后為了把謊言說園而不斷的說謊。相反，勇于道歉的文化讓組織每當(dāng)面對(duì)錯(cuò)誤時(shí)總能把焦點(diǎn)放在不斷改進(jìn)上5當(dāng)管理層不同步迪斯尼在1995年聘用的新總裁MichaelOvitz，但最終因?yàn)榕c原CEOMichaelEisner和其他管理高層發(fā)生強(qiáng)烈的文化沖突，在短短一年后就黯然離去。迪斯尼為此付出過億美元的代價(jià)，并且在關(guān)鍵時(shí)刻因?yàn)楦邔庸芾韴F(tuán)隊(duì)的運(yùn)作失效，錯(cuò)過了昂貴的商業(yè)機(jī)會(huì)。避免類似慘痛經(jīng)歷的重要方法是找到?jīng)_突的根源。當(dāng)兩人性格不合的時(shí)候就容易產(chǎn)生沖突，可是這并不是本質(zhì)的根源。團(tuán)隊(duì)極有可能存在性格沖突，如果團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是清晰、一致，那么不同性格的人能夠朝同一個(gè)方向有效合作。遺憾的是組織的目標(biāo)不總是非常清晰和一致。比如說，組織公開指出的目標(biāo)是創(chuàng)造股東價(jià)值最大化，而管理層卻是更多的關(guān)注和獎(jiǎng)勵(lì)一些其它的行為，這就容易造成目標(biāo)不明。另外，權(quán)力層級(jí)不明是另外一個(gè)重要根源。當(dāng)組織清晰的鑒定一個(gè)人擁有最高的權(quán)力，就不容易發(fā)生權(quán)力沖突。但是，當(dāng)組織的最高權(quán)力由兩個(gè)人共享的話，權(quán)力斗爭(zhēng)與碰撞就成了讓企業(yè)提心吊膽的定時(shí)炸藥。6零售巨頭的五大法寶五家著名零售企業(yè)向你支招如何愉悅顧客并促成他們?cè)俅喂忸櫍珽SPK：釋放品牌能量。當(dāng)你走進(jìn)ESPN商場(chǎng)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)到處都是大屏幕電視，播放著ESPN在全球的體育節(jié)目，這似乎在時(shí)刻提醒顧客，他們是該領(lǐng)域的王者。HotTopic：與顧客目標(biāo)同步。HotTopic深深懂得時(shí)尚年輕人的標(biāo)準(zhǔn)和需要，并因此向年輕人提供這些內(nèi)容，幫助他們實(shí)現(xiàn)時(shí)尚的目標(biāo)。星巴克：成為顧客的好去處。首先當(dāng)然要有鮮明的定位：美味的咖啡、在一個(gè)時(shí)尚精致的咖啡館、3塊美元一杯。然后再通過良好的盧品與服務(wù)，讓顧客把喝咖啡的習(xí)慣和旦巴克聯(lián)系到―起，成為他們?nèi)粘Ｉ钪械暮萌ヌ幹弧nthropologie：銷售生活方式。Anthropologio賣的不是產(chǎn)品，而是一種生活方式。它的旅游運(yùn)動(dòng)用品不是在主推時(shí)尚，而是要從心靈上提倡一種健康的生活方式。BulldaBearWorkshop：與顧客結(jié)成個(gè)性化關(guān)系。Teddy能幾乎是活生生地幫助商場(chǎng)與顧客建立深厚的緊密關(guān)系。7三招提升士氣員工在士氣低落的時(shí)候，總是苦苦等帶經(jīng)理人來幫助他們跨越士氣低谷。殊不知，這正是讓經(jīng)理人苦惱的事情，因?yàn)樗麄円膊磺宄约涸撟鲂┦裁矗芷鸲啻蟮淖饔茫吘顾麄儾⒉豢赡芡耆私鈫T工的思想。本文提供的簡(jiǎn)易方法，經(jīng)理人可以用來幫助員工進(jìn)行自我激勵(lì)和自我管理：①做有效的工作評(píng)定。與員工討論，讓他明白為了提高他的工作表現(xiàn)，你和他都要做哪些具體的努力；②鼓勵(lì)員工與你交流。有些員工在遇到問題或困惑的時(shí)候，寧可選擇一定了之。這時(shí)候，你可以幫助并鼓勵(lì)他們通過交流理清困惑；3、改善團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系。狀態(tài)低迷的重要原因出自團(tuán)隊(duì)關(guān)系，你可以有的放矢地安排更多的團(tuán)隊(duì)合作任務(wù)，積極支持，幫助員工改善合作關(guān)系。8慎用成本高昂的CEO指令CEO毋庸置疑地?fù)碛薪M織中的最高權(quán)力，但是，CEO行使權(quán)力直接下放指令的代價(jià)是很高的。首先它容易引發(fā)怨恨和不滿，導(dǎo)致自保文化；另外會(huì)讓與事件相關(guān)的主管和他的下屬士氣受挫，而且否決指令并不只是否定了一個(gè)計(jì)劃，更是否定了計(jì)劃到達(dá)CEO前的整個(gè)流程和體系。CEO應(yīng)該只在關(guān)鍵戰(zhàn)略問題上作重要決策，如果因?yàn)槠渌蛑苯咏槿胧录珻EO實(shí)質(zhì)上是把自己的權(quán)力降級(jí)了，也分散了自己的精力。如果是一個(gè)剛上任的CEO那就更加注意不要讓下屬覺得你是一個(gè)喜歡下達(dá)指令的首腦，因?yàn)橄聦偬貏e注意觀測(cè)你的管理風(fēng)格。你的不小心的暗示也會(huì)提醒下屬，在做困難決策的時(shí)候都主動(dòng)把責(zé)任提交給你。這樣一來，進(jìn)展慢了，CEO的時(shí)間也被塞滿了。9從IT部門獲得最大的創(chuàng)新和戰(zhàn)略價(jià)值把IT看作一項(xiàng)組織和管理能力而不是純技術(shù)，獲取最大的創(chuàng)新和戰(zhàn)略價(jià)值只需三步而已。(1)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)形成對(duì)IT體系深度理解和重視的企業(yè)文化。IT項(xiàng)目要由企業(yè)商層牽頭并策劃，并以充分了解間體系在管理和組織發(fā)展的意義為基礎(chǔ)。(2)IT應(yīng)用要把重心放在把業(yè)務(wù)價(jià)值鏈中洗程、應(yīng)用、信息和員工等方面的創(chuàng)新價(jià)值整合在一起。企業(yè)要把IT應(yīng)用的重心放在整合整個(gè)價(jià)值鏈中的創(chuàng)新價(jià)值上。(3)把各方面的信息和發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化成能真正創(chuàng)造價(jià)值的創(chuàng)新上。10建立關(guān)系，而不是關(guān)系網(wǎng)建立最有效的商業(yè)關(guān)系，關(guān)鍵在于如何使商業(yè)上的熟悉臉孔轉(zhuǎn)變成值得信任的伙伴和朋友。《快速公司》雜志刊文就此提出建議；以“他們”為主良好的關(guān)系建立在以對(duì)方為焦點(diǎn)的基礎(chǔ)上，讓對(duì)方感受到你的耐心和好奇心。讓“他們”信任自己信任不靠口頭承諾，更多的是一種觀測(cè)、感受和積累。要從生活的大小事情中，讓對(duì)方始終感覺到你堅(jiān)持自我、有原則和――如既往的為人。利用好一切可聯(lián)系的機(jī)會(huì)聯(lián)系是任何關(guān)系的核心，沒有足夠的聯(lián)系，即使對(duì)方對(duì)你十分欣賞也遠(yuǎn)不能形成很好的關(guān)系。任何――個(gè)與對(duì)方相關(guān)的共同熱門話題、活動(dòng)等等都是聯(lián)系的好機(jī)會(huì)。要懂得發(fā)現(xiàn)聯(lián)系的線索，并且不要拖沓以及放棄任何一個(gè)機(jī)會(huì)。關(guān)系是服務(wù)于你的建立良好關(guān)系并不是最終的目的．良好關(guān)系幫助你成功才是你真正想要的。那么，另外一個(gè)關(guān)鍵就是如何利用好關(guān)系。建立關(guān)系不等于是關(guān)系網(wǎng)的組成部分，兩者最大的區(qū)別在于建立關(guān)系是以目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)的，良好的關(guān)系應(yīng)該一致支持你的目標(biāo)。11體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)：既可望又可及體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，使得體驗(yàn)營(yíng)銷成為企業(yè)獲取差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并在競(jìng)爭(zhēng)大未來中占得先機(jī)的關(guān)鍵。體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)理念的大師B．JosephpineⅡ和JamesH．Gilmore曾指出，進(jìn)行有效的體驗(yàn)