第五章領導行為.本章內容領導的內涵領導特質理論領導作風理論領導行為理論領導權變理論.領導的內涵什么是領導（Leadership）？領導和管理的區別領導者（Leadership）=管理者？領導=上級？領導的實質是什么？.領導的定義領導是一個影響過程，包括影響他人的一切活動。領導是一項程序，使人們在選擇及達成目標上，接受指揮導向及影響。領導是影響人們自動地為組織目標努力的一種行為。領導是促使下屬充滿信心、滿懷熱情地完成任務的藝術。領導是一種說服他人熱心于一定目標的能力。領導：是一種影響一個群體實現目標的能力。領導的實質是一種影響力。影響力或稱為權力（Power）或稱為權威(Authority)。.領導和管理結論：并非所有的管理者都是領導者并非所有的領導者都是管理者理想狀況：所有的管理者都是領導者.領導（者）與管理（者）區別引導下屬依靠感召力溝通使命鼓勵新嘗試找出問題制造信心與熱情使工作變得有趣控制下屬依靠職權交待任務命令怎么做追究責任制造恐怖與不滿使工作變得單調乏味.領導者的權力1。法定權——來自領導者的職位、頭銜、資歷以及傳統因素的影響。2。懲罰權（強制權）——來自下屬對可能受到懲處的畏懼感。3。獎勵權——來自領導者對下屬物質、精神上的獎勵和誘惑。以上三種有成領導者的職位權力（或者成全理性的影響力）。這種權利對領導者來講，時間和范圍都有一定的局限性。.領導者的權力4。專長權（專家權）——來自領導者豐富的知識以及管理技能（技術、人際關系、概念技能）。5。模范權（個人影響權）——來自領導者良好的品德特征和模范行動。以上兩種權力屬于個人權利（又稱非權力性影響力）。對于領導者來說，職位權利和個人權力都是不可缺少的，但后者在領導影響力方面更是長期與持久的因素，對領導行為效果能產生重大影響。.領導活動的三因素領導=f（領導者，被領導者，環境）1。領導者工作的成效是綜合性的因素，即上述三個自變量。2。領導者是三因素中的主體，在領導工作成效中發揮主導作用。3。領導活動是動態的，不存在一種固有的、一成不變的模式。.領導理論特質理論傳統特質理論現代特質理論作風理論勒溫的理論李克特的理論行為理論密西根大學的研究俄亥俄州立大學的研究管理方格圖PM領導行為理論權變理論領導的“連續帶”模式費德勒模型生命周期理論目標-通路理論領導參與模型.領導特質理論傳統的特質理論現代特質理論.傳統的特質理論主要觀點：天賦決定論主要研究20世紀50年代的一項研究吉伯（C.A.Gibb,1969）的研究斯托格迪爾（R.M.Stogdill）的研究.六種造就領導者的個人特質要素具體內容身體要素年齡、身高、體格、外貌能力要素一般智力、判斷力、創造力、發言能力、機敏性業績要素學歷、知識、運動技能責任要素可靠性、主動性、持久性、果敢性、頑強精神參與要素能動性、社交性、協調性、適應性、幽默性格要素自信、適應、支配性、向性、保守性.天才領導者應具備的七項品質善言辭外表英俊瀟灑智力過人有自信心心理健康有支配他人的傾向外向而敏感（C.A.Gibb,1969）.R.M.Stogdill的特質論責任心強有膽略有良心可靠勇敢力求革新進步直率自律有理想良好的人際關系風度優雅勝任愉快身體健壯智力過人有組織能力有判斷力.現代特質論理論的提出主要觀點相關研究吉色利（Edwin.E.Chiselli，1971）六種應給予肯定的領導品質評價應用.Chiselli的研究結果保證領導有效性的最重要的六個品質：管理能力職業成就需要智力自我實現的需要自我督導決策.應給以肯定的六種領導品質高超的智力情緒上的成熟激勵能力解決問題的技能有領導欲望有影響力.討論領導的特質理論爭議太大，如何看待、制定領導選拔和評價的方法？（特質論、文件筐、評價中心）你心目中的領導是什么樣的？你認為領導應具備那些素質，那些最重要？聯系實際說說你的領導藝術？.特質論的批評沒有列出一個權威的領導特征表沒有重視情境因素的作用對最重要的特質確定比較主觀.領導作風理論勒溫（K.Lewin）的領導作風理論李克特（Likert）的領導作風理論.勒溫的領導作風理論專制（權力定位于領導者）民主（權力定位于群體）放任（權力定位于個人）實行多數裁定的原則家長式作風沒有領導的討論.Likert的領導作風理論領導作風分為四類專制集權式：權力在最高層，下屬無發言權仁慈集權式：權力控制在最高層，授予中下層部分權力協商民主式：權力控制在最高層，授予中下層部分權力,下屬在一些次要問題上有決定權參與民主式：上下級地位平等，對問題進行討論，由最高層作最后決策.領導行為理論密西根大學的領導行為研究俄亥俄州立大學的“領導行為四分圖”管理方格圖（管理坐標圖）（布萊克和默頓，Black&Mouton）PM領導行為理論簡評.密西根大學的領導行為研究領導行為的兩個導向：員工導向（employeeorientation）生產導向（productionorientation）.領導行為四分圖低組織高關心人高組織高關心人低組織低關心人高組織低關心人低高高關心人抓組織.123456789低關心生產高987654321高關心人低1.9鄉村俱樂部型任務型9.11.1貧乏型5.5中庸型9.9團隊型管理方格圖.PM領導行為可將領導方式分為兩類：P型（PerformanceDirected）：以執行任務為主的領導方式M型（MaintenanceDirected）：以維持群體關系為主的領導方式領導行為的PM類型MPMpmP弱強弱強P因素M因素.四種PM領導行為的管理效果領導行為的PM類型生產效率成員對組織的信賴領導者與下屬的親和力PM最高最高最高P中間第二第三M中間第三第二pm最低最低最低.行為理論評價優點重心轉移，從個性特質轉移到領導行為：行為理論提出者確信每一種領導都是由兩種主要領導行為構成：任務導向和人員導向缺點無法找到一個通用的領導行為對各種環境都適用該理論認為領導行為是強強模式，即強任務和強人員導向，但該觀點不具有普遍性.領導權變理論領導行為的連續帶模式費德勒模型通路-目標理論生命周期理論領導參與模式領導理論的新觀點簡評.領導行為的連續帶模式(Tannenbaum&Schimidt)主管使用權力的范圍下屬享有的自由以主管為中心的領導 以下屬為中心的領導領導做出決定并宣布決定領導向下屬推行其決策領導提出觀點征求意見領導提出決定供討論修改領導提出問題征求建議再作決策領導明確范圍讓群體做出決策允許下屬在規定范圍內自由行動.費德勒權變模型（F.Fiedler）上下級關系好好好好差差差差任務結構高高低低高高低低職位權力強弱強弱強弱強弱領導效率任務導向型關系導向型.途徑—目標理論豪斯（R·House）領導者的職能就是為下級設計目標和實現目標的途徑。根據員工的特點，領導模式可分為：（1）指令型——職工素質低，任務模糊不清，群體內部存在沖突，由領導完全決策。（2）參與型——職工有較強的參與意識，決策時可以采納下級意見。（3）支持型——任務明確，程序化管理，職工自覺性強，領導者側重創造良好的組織氣氛（如員工物質條件和精神文化條件的改善）。（4）成就型——職工存在著強烈的自我實現的需要。領導者側重為下屬設置挑戰性目標，鼓舞員工。.領導生命周期理論/情境理論（P.Hersey）（K·Blanchard）該理論認為：有效的領導行動，取決于職工的成熟度，成熟的職工有強烈的責任感、自信心、自主性和成就感，隨著職工由不成熟——〉成熟，領導行為應做出如下改變：（如圖）.保羅.赫塞指出:“一個最好的企業領導不應該只是一個命令者,在領導和管理公司團隊時,不能用一成不變的方法,而要隨著情況和環境的改變及員工的不同,而改變自己的領導和管理方法。”他將員工的成長過程即不成熟——〉成熟分為四個階段:第一階段為“沒信心,沒能力”,領導者要采取“告知式”來引導并指導員工;第二階段為“有信心,沒能力”,領導者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工;第三階段為“沒信心,有能力”,領導者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題;第一階段為“有信心,有能力”,領導者要采取“授權式”來將工作交付給員工。.命令式的領導方式支持性的行為少，指揮性的行為多依據指揮性行為做事決策多半是由領導者來完成自上而下的交流，領導說，下屬聽注重監督.教練式的領導方式指揮和支持并重給予大量的指示，也傾聽下屬的想法決策的控制權掌握在領導者的手中隨時提供工作表現好壞的一些反饋主要適合發展處于第二階段的員工。要幫助下屬確定問題；幫助下屬設定目標；說明決策的理由，征詢下屬的意見.支持式的領導高支持，低指揮；多支持，少指導盡量激勵下屬自己做事創造一種寬松的氣氛，鼓勵下屬提問，跟下屬討論共同做決定對發展處于第三階段的員工比較合適。重在提高意愿.授權式的領導方式指揮性行為低支持性行為低適合發展處于第四階段的員工.情形1你所領導的跨部門工作組正在完成一項全廠范圍的調研報告。工作組中有一個成員出席過去的五次會議一直都遲到，他對此既不道歉也不做解釋。而且，他遲遲沒有交來他所在部門的成本數據。現在他必須在3天內將這些數據交到工作組。此時，你是否應當：(1)明確告訴他你希望他做什么，并嚴密地監督他完成這份工作?(2)同他討論他為什么一直遲到，并對他的工作予以支持?(3)強調何時該交來這些成本數據，并對他的努力給予支持?(4)認定他會準備好這些成本數據并交到工作組?.情形2你的一位員工不斷給你找麻煩。她一直沒精打采的，只有在你不斷的推動之下才勉強完成任務。然而．最近你感到發生了變化。她的工作表現改善了，你也越來越少提醒她按時完成任務。她甚至還提出了改進其工作績效的若干建議。此時，你是否應當：(1)繼續指導和嚴密監督她的工作?(2)繼續監督她的工作，但聽取她的建議并采納那些合理的建議?(3)采納她的建議，并支持她的想法?(4)讓她對自己的工作承擔起責任?.情形3你的部門因預算限制而被整編。你請了部門中一位經驗豐富的人負責這項工作。她在部門的每個領域都工作過并一直渴望著能提供幫助。你感到她有能力履行這一使命，可她卻似乎對這項任務的重要性反應漠然。此時，你是否應當：(1)自己擔起整編的擔子，但積極聽取她的建議?(2)將這項任務授予給她，讓她自己決定如何完成任務？(3)同她討論部門的情勢，鼓勵她大膽地接受這項任務?(4)自己挑起整編的擔子，并明確指出要做什么和嚴密地監督她的工作?.情形4員工要你考慮調整他們的工作進度。過去你一直鼓勵和支持他們提建議。這次，員工已清楚地意識到他們的工作進度需要作更改，并且已經準備好另一進度方案，建議你試行。他們都十分能干，而且作為一個群體配合得非常好。此時．你是否應當：(1)準許員工參與制定新的進度方案并支持小組成員的建議?(2)你獨自設計和推行新的進度方案，但聽取員工們的建議?(3)允許員工們自己制定和執行新的進度方案?(4)你獨自設計新的進度方案，并嚴密地指導它的實施？.情境理論說明領導是可以訓練出來的：★清晰描繪極高的目標，對下屬的能力表示充分信心；★重視下屬需求；★學習使用自信、堅定、富有魅力的語言；★平穩、穩健的走路姿態；身體向前傾；目光直接接觸；★放松的姿態和生動的面部表情；★漫步、演講中必要的技術；★對自己缺陷的了解和自然掩飾。以下幾個步驟是訓練領袖魅力領導人的必經階段：首先，個體永遠保持樂觀態度；其次，個體通過與他人建立聯系并激發他人跟隨自己；第三，個體通過調動追隨者的情緒而開發他們的潛能。.權變理論評價優點：增加工作情境對領導力的影響，拓展了對領導力的理解，增進了領導的藝術性和難度；提供了關于特定情境下可能有效的領導模式缺點：無法解釋為什么有著特定領導風格的個人在一些情境中比在另一些情境中更有效率；有些問卷的有效性存在問題.領導理論的新觀點變革型領導理論領導歸因理論領導魅力理論領導者-成員交換理論.變革型領導transformationalleadership對立面：交易型領導transactionalleadership,關住領導者與員工之間的交易關系。變革型領導：指個人與他人共事，并在領導者與員工之間創造出一種能提高雙方動力和品德水平的過程。.變革型領導模型(Bass,1985)巴斯比較關注員工的需求而非領導者的需求將領導區間劃分成：變革型領導—交易型領導—自由放任型領導巴斯拓展了Horse的觀點，涉及了較多情感因素和魅力因素，但不等于魅力因素激勵員工的方法：提高員工對細致的、理想化的目標的重要性及價值的認知水平；說服員工視團隊利益高于個人利益；推動員工有更高的追求.領導的歸因理論所謂歸因是指事件發生時，人們總是將事件歸并為一定的因果關系。這樣，一方面人們總是將一系列的特點歸因于領導，同時又容易以領導來解釋組織的績效。所以，組織績效的好與壞的即使完全與領導無關，但領導的責任卻是擺脫不了的。這一理論為“替罪羊理論”提供了理論基礎。所以，組織績效欠佳——領導更換——組織績效改變（上升或下降）。又：幾乎所有的歸因理論中，有效的領導者都被認為在決策上是前后連貫并且堅定不移的。所以，領導者必須堅持自己的路線，即使在錯誤并且必須要改變路線時，也必須學會將路線改變的原因解釋為過去的勝利而帶來的新的開始。.領導魅力理論魅力型領導者熱情、自信，具有非凡的勇氣和決斷力，能深刻影響他人的行為、情感。經常被人們當做一個史詩般的英雄或楷模式的人物。特征：高度自信；支配他人的傾向；對自己的信念堅