中國電信將來五年信息化發展規劃中國電信將來五年內信息化發展規劃1.0版中國電信集團公司-8

公司信息化戰略規劃概述公司信息化戰略規劃背景隨著中國加入WT0后電信行業開放步伐的加緊,電信南北拆分后”5+l”競爭格局的形成,國內電信市場競爭日趨激烈。為了適應市場的快速變化,滿足客戶日益增加的個性化服務需求,運行商必須從原有面對產品和業務的經營模式向面對市場和客戶的經營模式轉變。集團公司由此提出了”全方面創新,求真務實,努力奮斗,力求用五年左右的時間,把中國電信建設成為世界級的當代電信公司集團”的戰略目的,并主動探索”以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目的”的新型公司運行模式。中國電信業務種類多、顧客規模大,含有運行實時性規定高、數據解決量大、業務流程復雜等特點,對信息化高度依賴,公司信息化已經成為實現公司發展戰略的重要保障。周德強總經理在集團工作會議報告中指出:”中國電信能不能提高管理水平和運營水平,在某種程度上決定于公司管理的信息化水平。無論是五項機制創新、五項集中管理,還是流程重組都需要公司信息化做支撐,沒有公司信息化,就談不上管理當代化?！币虼?運用信息技術”整合、優化、完善公司信息化體系,提高運行支撐和公司管理水平”,是中國電信面對競爭和加緊發展的必然選擇。長久以來形成的”誰使用、誰建設、誰管理”的工T系統建設和管理模式,曾支撐了公司的高速發展,但隨著市場競爭的加劇和公司改革的推動,這種模式已經成為公司信息化發展的制約因素。近年來,由于電信行業的高速發展和不停的改革重組,中國電信在公司信息化建設中未能進行統一規劃,及時制訂統一的原則和規范,造成了應用系統孤立、數據分散、投資效益低、專業工T人員分散和供應商管理局限性,制約了公司信息化的發展。要解決所面臨的問題,必須從戰略的高度進行整體規劃,制訂與公司發展戰略相適應的公司信息化戰略,打破信息孤島,有效支撐公司的運行和管理,全方面保障公司發展戰略的實現。公司信息化戰略規劃范疇中國電信的公司信息化由技術體系和管理體系構成。公司信息化技術體系公司信息化技術體系由管理支撐系統(MSS:Malq_agementSupportSystem)、業務支撐系統(BSS:BusinessSupportSystem)和運行支撐系統(OSS:OperationSupportSystem)構成,簡稱CTG—MBOSS(ChinaTelecomGroup—MBOSS),如圖1.1?！馦SS是面對管理的支撐系統,涉及財務、人力資源、工程管理(項目管理、采購管理、庫存管理)、信息數據管理(統計分析)和公司信息門戶等;●BSS是面對客戶和業務的支撐系統,涉及客戶關系管理、計費帳務、數據采集、綜合結算等;●OSS是面對網絡運行的支撐系統,涉及網絡資源管理、服務開通、服務管理等;MSS、BSS、0SS中共性的基礎部分稱為CTG—MBOSS的基礎架構,涉及公司應用據倉儲、數據倉庫)、數據中心、公司工T內部專網等。數據架構(數據模型、運行數MSSBSSOSS┌──────┬──────┬──────────┐│財務│客戶關系管理│服務開通││人力資源│服務產品目錄│服務管理││工程管理│計費帳務│施工調度││信息數據管理│數據采集│網絡資源管理││公司信息門戶│綜合結算│綜合網絡管理│││欺詐管理││││信用管理││││國際電路管理││├──────┴──────┴──────────┤│應用整合平臺(E厶,)公司盯內部專網數據中心││數據模型運行數據倉儲(ODS)數據倉庫│└────────────────────────┘中國電信公司信息化技術體系傳統上各專業網管由網絡運行維護部門按專業條線進行建設和管理,考慮到專業網管更貼近運行網絡,在征求各方意見后,將其納入運行網絡范疇,而不納人工T戰略規劃范疇。公司信息化管理體系公司信息化管理體系涉及信息化組織架構、管控機制和支撐體系。組織架構是指在集團、省、本地網三個層面建立專業化的信息化部門,為公司內全部部門提供信息化服務。管控機制是指為協調業務部門與信息化部門的關系、確保工T正常運作而制訂的一系列的流程和制度。支撐體系是指對集團研發機構、主實業(控股)公司和外部開發商(集成商)等信息化支撐單位進行有效整合,構建公司信息化支撐服務體系,保障信息化可持續發展。公司信息化戰略公司信息化戰略目的公司信息化戰略作為集團九大戰略之一,是中國電信公司發展戰略的重要構成部分,其目的是共同努力,徹底打破信息孤島,全方面保障公司發展戰略的實現。公司信息化的指導思想是以公司發展戰略目的為指導,按照”統一規劃,分步實施,數據共享,應用導向”的方針,通過公司信息化戰略規劃(ITSP:InformationTechnologyStrategyandPlan)的實施,建設一種先進的信息化體系,全方面支撐公司的運行和管理。公司信息化的工作應緊緊圍繞公司信息化戰略目的,著重解決好信息化發展規劃和近期工作的關系,新建系統和已有系統的關系,分散和集中的關系,理順使用、建設和維護管理的關系,確保信息充足共享和公司信息化的可持續發展。公司信息化發展戰略為貫徹公司發展戰略,實現公司信息化戰略目的,根據公司信息化的指導思想,制訂以下信息化發展戰略:(1)統一規劃、分步實施集團公司制訂信息化戰略規劃,對公司信息化技術體系和管理體系進行統一規劃,各省根據戰略規劃制訂我省的三年滾動規劃,全集團的信息化工作按規劃實施。MSS采用統一組織,自上而下的實施辦法,先進行試點,獲得經驗后,逐步在全國推廣。BSS／0SS采用統一組織,以點帶面的實施辦法,以數據整合和流程整合為核心,從前端向后端整合梳理,通過試點形成規范,逐步推向全國。(2)集中管理、資源共享將IT人員、數據和應用系統等信息化資源進行集中管理,達成資源共享的目的。一要專業IT人員逐步集中,為整個公司的信息化工作服務。二要通過建立統一的數據模型,將分散的運行和管理數據逐步規范、整合、集中,支撐管理決策,提高運行水平。三要通過統一的整合平臺(EAI)將各類系統進行整合連接,確保業務流程的自動化。(3)制訂原則、逐步規范逐步制訂多個技術原則和規范,建立健全信息化的原則化體系。逐步規范多個信息化的管理流程,確保信息化的規范運作。通過原則化、規范化和專業化確保信息化的可持續發展。(4)均衡發展、平滑過渡信息化技術體系和管理體系要均衡發展。同時,根據信息化的特點和規律,分階段、分環節推動信息化的發展,解決好新建系統和已有系統、分散和集中的關系,并高度重視IT承載網絡、各類數據和應用系統的安全,保持平滑過渡。(5)有效整合、專業支撐通過專業IT人員的集中,建立公司內部的負責支撐維護的專業隊伍;整合電信的主實業(控股)公司的IT隊伍構成第二級專業維護、集成、開發支撐隊伍;運用和發揮有良好資質的外部開發商(集成商),構成第三級支撐服務隊伍。公司信息化基本原則在信息化發展過程中,應遵照以下基本原則:(1)信息共享的原則應用系統的新建和改造,要通過多個技術和管理手段,充足確?？蛻?、產品、資源、管理等數據的統一性和一致性,確保信息資源在整個公司內的共享。(2)規范需求管理的原則規范需求管理和需求變更管理流程,并盡量采用成熟的商用軟件包(COTS),確保應用軟件的穩定性和可靠性,以利于應用軟件版本的原則化和統一。(3)重視投資效益的原則信息系統的新建和改造要進行投資管控與效益分析,要集中采購,集中建設,充足利舊,盡量延長系統的生命周期,節省投資成本。(4)責任明確,分工合作的原則信息化工作必須從公司整體角度考慮,做到歸口管理,具體應用系統的建設和維護要明確責任部門和配合部門,做到職責明確,分工負責。(5)急用先行的原則在遵照前述原則的前提下,確為公司發展急需的系統,能夠先行建設過渡性系統,以滿足運行和管理的急需。公司信息化戰略規劃辦法為實現公司信息化戰略目的,有效支撐持續發展、服務品牌、全方面創新、集約化管理、業務流程重組(BPR:BusinessProcessReengineering)和人才興企等公司發展戰略,中國電信制訂了公司信息化戰略規劃。公司信息化戰略規劃是中國電信的五年信息化規劃,規劃過程分三個環節進行。首先以業務為導向,從信息化的技術體系和管理體系兩方面對信息化現狀進行全方面評定;另首先,通過對全球重要電信運行商最佳作法的比較分析,結合公司發展戰略,制訂了信息化技術體系和管理體系的遠景目的;最后,提出了規劃期內需要實施的信息化項目,并進行優先排序,制訂了公司信息化轉型的實施計劃和辦法。信息化戰略規劃涉及技術體系和管理體系兩方面內容,在規劃過程中充足考慮了兩者的平衡。如圖1．2所示,技術體系方面,從應用、數據、技術、基礎設施四方面對MSS、BSS和OSS進行了分析和規劃;管理體系方面,從組織架構和管控機制兩方面對工T組織和支撐體系進行了分析和規劃。技術體系重T組織:支撐體系管理體系圖1．2信息化戰略規劃辦法規劃重要內容和結論第一章對公司信息化戰略規劃的背景、范疇、辦法和重要結論進行了總體介紹,并提出了公司信息化的戰略目的、發展戰略和基本原則。第二章從信息化技術體系和管理體系兩方面分析了國際重要電信運行商在信息化方面的最佳作法。第三章從信息化技術體系和管理體系兩方面對中國電信信息化現狀進行了診療,并結合國際最佳作法進行了差距分析。重要結論涉及:中國電信和全球領先的電信運行商相比,在信息化技術體系和管理體系方面都存在著明顯的差距;造成這種差距的根本因素是”誰使用、誰建設、誰管理”的工T系統建設和管理模式,以及缺少統一的信息化規劃和嚴格的IT技術原則和規范。第四章根據現狀診療和差距分析的成果,規劃了中國電信公司信息化技術體系和管理體系的五年遠景目的。重要結論涉及:技術體系方面,要建立統一的公司IT內部專網,采用統一的公司數據架構,明擬定義應用系統功效和邊界,并通過公司應用整合平臺進行整合,在數據中心集中寄存和管理核心應用系統和數據;管理體系方面,在集團、省和本地網三個層面建立專業的信息化部門,建立規范化的管控機制,建設信息化支撐體系。第五章以信息化現狀為起點,以信息化遠景為目的,制訂了信息化轉型實施方略。主結論涉及:從信息化基礎架構人手,實施和推廣核心和急需的應用,逐步過渡到信息化的技術體系遠景;MSS由集團公司統一組織,自上而下實施,按照集團公司和省公司兩級集中模式建設;BSS／OSS的轉型以省為單位,由省公司統一組織,從前端到后端逐步實施,集團通過試點形成有關原則和規范,指導各省BSS／OSS的轉型。在轉型過程中逐步集中專業IT人員,并建立健全信息化管控機制,實現技術體系和管理體系的平衡發展。第六章針對公司信息化支撐體系的現狀,提出了支撐體系的建設內容和建設方略。附錄涉及名詞術語定義、目的應用系統功效表、現有系統與目的系統的映射表、投資析參考辦法等。國際電信業信息化發展概況市場的變化和IT技術的發展是電信公司信息化發展的兩大驅動因素。電信運行商為了應對市場的變化和客戶需求,不停采用先進的IT技術,提高管理運行水平。電信市場放開后,競爭日趨激烈,運行商為了適應市場競爭、減少成本、提高效益,采用了重組并購、業務流程重組、IT轉型等一系列方法。在轉型過程中,她們面臨著分散建設、”信息孤島”等眾多問題。某些領先的運行商面對挑戰,根據本身特點和發展需要,建立于專業化的IT組織管理體系,引進先進的管理理念和信息技術,制訂了信息化發展戰略規劃,通過采用統一的原則規范,進行數據、應用系統和基礎設施的整合,獲得了較好的成效。這些運行商的IT技術體系和管理體系代表了電信公司信息化發展的方向,對中國電信公司信息化的發展有一定的指導和借鑒意義。信息化技術體系應用系統國際領先的電信運行商普通采用原則化、模塊化的方式設計應用系統架構,以確保系統的可擴展性和靈活性;參考eTOM模型劃分系統功效,重要系統分為客戶關心、計費、服務開通、服務保障、資源管理、公司管理等,系統功效覆蓋了75％左右的公司運行和管理流程;采用統一的原則和集中化的管理方式進行系統設計、評定、版本控制和升級維護,大部分的應用由唯—的擁有者負責定義業務需求和需求變更;系統普通采用商業軟件包(COTS:CommercialOffTheShelf)構建。如美國SBC公司,全公司的絕大部分專業IT人員集中在一種專業化的IT部門,負責管理全部應用的開發和維護,統一開發核心應用,統一制訂應用系統架構,使得針對每個地區的個性化控制在20％以內,便于統一管理,以此實現規模效益。其服務開通已基本完畢系統整合,在整個集團內通用,目前正在整合客戶關心平臺以實現對客戶的單一界面,同時對計費平臺進行整合以實現統一和綜累計費。通過整合縮短了開通和新產品引入時間(據數據,普通電話住宅顧客開通時間為04．5天、ADS[+開通時間為10天、新產品引入時間為3周],加緊了市場響應速度。數據國際領先的電信運行商普通在整個公司采用統一的數據原則和規范來構建數據架構,進行數據整合,以提供單一的公司視圖(客戶／產品／計費／資源等)。重要辦法是采用公司級的數據模型統一定義公司的數據架構,全部應用遵照此架構,以確保數據一致性,實現數據共享;明擬定義數據的全部者、使用者及其關系,以確保數據來源的唯一性;分析型數據與運行型數據分離,全部核心數據都在數據中心集中存儲和維護,分析型數據保存在數據倉庫中,以提供多層次多維度的分析解決。技術國際領先的電信運行商普通都主動參加制訂并遵照電信行業和IT行業原則,并在整個公司范疇內制訂統一的技術原則。目前,其應用系統普通采用三層架構體系,客戶端多采用瀏覽器方式,并采用門戶技術,以個性化的顧客界面提供訪問系統和數據的單一入口,以方便獲取有關信息,提高客戶服務能力。她們主動采用先進的公司應用整合技術進行系統整合,統一定義數據和應用的接口,以快速配備和實現新的電信業務和服務流程?；A設施國際領先的電信運行商通過建立原則化的大型數據中心進行應用系統的整合及系統、數據和設備的集中管理,并不停整合以減少數據中心的數量,確保運行效率和規模效益。如AT&T已經將其在美國的大部分基礎設施整合到三個數據中心,美國SBC公司按地區將原有四十多個數據中心整合為9個,并將進一步整合為5個數據中心。數據中心之間采用內部專用網絡進行連接,確保整個公司的內部終端顧客能與數據中心互連。數據中心和內部專網的日常操作和維護由網絡操作中心(NOC:NetworkOperationCenter)負責。建立原則操作環境(SOE:StandardOperationEnviroment),統一選型原則,以控制供應商的數量,如美國SBC公司對IT供應商進行嚴格控制,其硬件平臺、數據庫、開發語言、存儲設備等選型范疇均控制在2—3種類型。采用規范的流程、辦法和工具支持IT的開發、管理運行和維護,并通過測試實驗室,來統一測試、加速實施、減少風險。信息化管理體系信息化組織架構國際領先的電信運行商都設立專業化的IT部門,由首席信息官(CIO)負責,并直接向總裁(CEO)報告。IT組織—般采用聯邦式(集中與分散相結合的)架構。在公司內設立總部和地區IT部門,地區IT部門經理直接向總部CIO報告。IT人員普通占員工總數的8％至8.5％,其中約20％從事項目管理和行政工作、20％從事系統維護、60％從事面對業務流程的系統分析和架構設計。IT戰略由總部統一定義、地區IT部門負責IT戰略在本地的貫徹?？偛控撠熤朴喯到y架構、數據架構、技術原則和供應商選擇等方面的指導方針,地區IT部門根據指導方針執行,以確保統——原則和有效管理。信息化管控機制國際領先的電信運行商都采用規范的管控機制來管理IT的投資和運作,確保預期的建立充足授權的指導委員會來指導和審批汀投資,并嚴格執行預算制訂和審批流程,協調IT支出。明擬定義IT部門和業務部門之間的責任、權力和利益。IT部門重要負責系統的規劃、設計、實施、運作維護和預算控制,業務部門負責擬定項目目的、范疇和業務需求。IT部門與業務部門通過服務水平合同(SLA:ServiceLevelAgreement)定義互相間的關系,并保持親密合作。建立規范的IT流程,如規劃、設計、開發、測試、實施和維護等,對IT生命周期進行統一管理。中國電信公司信息化現狀數年來中國電信圍繞著生產運行和職能管理先后建設了計算機綜合業務管理系統(97系統)、計費帳務系統、客戶服務系統(1000號、170、114等)、網絡資源管理系統、辦公自動化系統(OA)、財務系統等,在一定程度上滿足了生產運行和管理的基本需求,曾有效地支撐了公司的高速發展,同時也積累了信息系統建設和維護管理的珍貴經驗,培養了—批懂技術、懂業務、懂管理的復合型人才,對公司的發展起了巨大的推動作用。隨著中國加入WTO和電信市場的開放,市場從賣方市場變成買方市場,競爭的焦點從網絡競爭、規模競爭向客戶競爭和管理競爭轉移,同時在電信公司內部進行了組織架構重組和業務流程重組,管理模式由職能型向流程型轉變。內外環境的變化對公司信息化提出了更高的規定,而現有的IT技術體系和管理體系已經很難滿足電信業務快速發展和公司內部管理的規定,難以有效支撐公司的發展戰略。通過對集團公司總部、部分省公司和本地網的調研,發現IT系統缺少核心功效及有效整合、數據分散難以共享、系統間接口自動化程度低、基礎設施類型眾多、IT人員分散、IT投資效益低等汀問題,造成難以快速響應市場需求、靈活地支持市場營銷方略和差別化服務,無法提供可靠的信息以支持經營分析和管理決策,不能提供及時精確的財務報表以滿足公司管理和外部披露的規定。這些問題歸根究竟是由于沒有統一的公司信息化戰略規劃,缺少嚴格的IT技術原則和規范,以及”誰使用,誰建設,誰管理”的IT系統建設和管理模式所造成。下面從信息技術體系和信息化管理體系兩個方面對中國電信目前信息化存在的問題進行具體剖析。信息化技術體系eTOM(EnhancedTelecomOperationMap)模型是電信管理論壇(TMF)制訂的電信公司運行和管理的流程框架,已成為業界廣泛接受的行業原則。eTOM模型對電信公司的運行、戰略／基礎設施和產品以及公司管理這三大流程區域進行了具體描述,如圖3．2。其中,運行流程區域的服務實現、服務保障和服務計費三個端到端的流程群組以及公司管理流程區域是其核心。下面將以這四項內容為參考,從業務流程、應用系統、數據、基礎設施和技術五個方面對中國電信技術現狀進行評定。本規劃中調研的應用系統涉及97系統、計費帳務系統、客戶服務系統、資源管理系統、財務系統、辦公自動化系統等。業務流程缺少通用的業務流程模型和明確的流程擁有者,流程靈活性差應用系統中實現的業務流程是根據各業務部門當時的業務需求設計的,沒有從公司整體角度進行統一規劃和協調管理。例如,在服務實現流程方面,根據不同的業務需要設計了多個服務開通流程,流程一致性差、靈活性差,無法形成通用流程,難以實現統一的服務受理和服務配備。業務流程自動化程度低,存在大量的手工操作據調研,某本地網營銷和銷售領域80％以上為人工流程,服務開通75％以上為半自動化流程,跨省開通流程中有多達十處以上的人工環節。服務保障50％為人工流程,只有10％為自動化流程。流程中大量人工環節的存在造成工作效率低,及時性和精確性差。(3)業務流程的設計未能體現業務方略,不能靈活的支持SLA原有的業務流程是以產品為中心而設計,無法支持以客戶為中心的運行模式。在服務實現和服務保障中未能充足考慮不同類型客戶的不同需求,無法對大客戶提供優質的服務。在開通流程中,內部的SLA與狀態跟蹤沒有有機的結合。在服務保障領域中,不能將網絡中斷和服務故障有關聯,缺少SLA的監控和服務質量報告,沒有針對客戶服務水平合同的服務保障流程。計費流程中多采用每月一次脫機下載數據的方式,無法靈活的定義計費周期。財務流程中重要重視總帳的解決而不是財務分析上,缺少成本管理和效益分析。應用系統(1)核心應用大多是緊耦合設計,缺少獨立的工作流調度,系統靈活性差核心應用系統的模塊大多按照緊耦合設計,無法靈活地支撐新業務的開展。例如,重要負責服務實現的97系統,從功效上劃分為營業受理、配線配號、定單調度、機線資源管理和綜合管理查詢五大模塊,由于模塊按照緊耦合設計,流程調度固化在程序代碼中,流程配備不靈活、擴展性不強,難以支持新業務的自動受理,以快速地響應市場變化。(2)系統間功效界定不清晰,既缺少某些核心功效,也有部分功效重復原有應用系統由各個部門建設,系統間功效重復,某些業務和核心流程卻沒有系統提供支持。根據調研統計,現有系統功效僅覆蓋了25％左右的業務運行流程和公司管理流程,不能有效的支持流程化管理。如97系統和計費帳務系統都有客戶管理功效,卻缺少客戶行為分析的功效,無法靈活支持個性化的營銷方案;客戶服務系統重要提供了電話信息查詢、故障申告、帳務查詢、電信信息查詢、投訴等客戶服務,但缺少以客戶為中心的客戶關系管理功效;計費系統不支持靈活的費率設立,不能靈活實現打包、捆綁、批價、跨地區打折等功效,無法及時支持多個優惠套餐;財務系統只是基本的會計系統,只能支持總帳解決和報表,而不支持其它財務流程和財務分析。(3)應用系統種類多,設計缺少統一原則,版本多樣,升級和維護困難現有系統以產品為中心設計,如針對語音業務有97系統、計費帳務系統,針對數據業務有數據97系統、數據計費系統;系統種類繁多,如調研發現某本地網電信公司擁23個應用系統。同一類系統在不同本地網含有不同的版本,例如某省僅97系統就有四個不同開發商,采用了不同的設計方式,系統差別大,升級維護困難。數據(1)缺少統一的公司數據模型,數據共享困難,信息孤島眾多以客戶、產品等數據為例,客戶服務系統、97系統、數據97系統、計費帳務系統都存儲了這些核心數據,卻沒有統一的數據模型,每個系統中數據的定義、命名、編碼都各不相似,使得數據的交換和共享非常困難,形成了眾多的信息孤島。(2)數據分散,沒有清晰的數據全部權,造成數據精確性和可靠性差數據分散在不同層面的不同系統中,造成統計取數困難,一致性差。如客戶數據分散在客戶服務系統、97系統、數據97系統和計費帳務等系統中,數據來源多,主從關系不明確,以致難以收集到對的完整的客戶信息來支持客戶群細分,提供差別化服務和主動營銷等功效。這些分散的、不一致的數據難以整合到公司級的數據倉庫中,無法有效支持公司范疇的經營決策分析。技術(1)缺少統一的技術原則和規范,造成開發和維護成本較高,整合難度大”誰使用,誰建設,誰管理”的I丁建設和管理模式,造成各業務部門根據自己的需求制訂了各自的業務和技術規范,各本地網在系統建設過程中,結合本地特色對規范進行了補充修改,造成各地版本不一,沒能形成規模效應,開發維護成本高。如97系統由集團給出指導性規范,各本地網根據本地特色自行開發,并進行了不同程度的升級改造,造成各地版本不一致,難以整合。(2)軟件體系多為C／S兩層架構,缺少業務邏輯層,靈活性差中國電信IT系統發展較早,大部分采用C／S兩層架構,如某本地網的應用系統中73％為C／S兩層架構,17％為B／S兩層架構,3％為單機,只有7％為三層架構。由于兩層架構缺少業務邏輯層,業務邏輯分散在客戶端和數據庫服務器,對于業務流程的變化及新產品的開發無法提供有力的支持,在實現系統調用、平臺遷移及系統整合時有較大難度。(3)系統間采用點對點的方式連接,接口復雜,顧客界面繁多,應用集成和業務流程自動化困難系統間采用API調用、系統接口通信機、數據層的遠過程調用、接口表共享等多個方式進行集成,重要是點對點的連接方式,且沒有統一的接口原則。每個系統都有各自的界面,沒有進行整合,操作復雜,工作效率低?；A設施(1)IT基礎設施高度分散,集中程度低,系統間沒有統一的網絡連接系統分散在有關的業務部門,大部分省和本地網沒有將服務器集中管理,如某本地網的應用系統寄存在7個物理地點。各省和本地網根據功效不同建立了不同的網絡,如承載97、計費帳務等業務系統的97網、承載OA系統和其它公司管理系統的OA網、承載網管系統的DCN網絡,首先造成投資重復,另首先這些網絡在組網時沒有統一的技術原則規范,各個網絡之間相對獨立,在網絡架構、應用規模、地址規劃等方面存在較大的差別,造成整合困難。(2)對供應商缺少統一管理,缺少針對軟硬件管理、備份或災難恢復的流程和工具基礎設施采用多家廠商的產品,缺少統一的選型原則,種類多而分散,造成應用環境復雜。如某本地網的應用系統有12家左右供應商提供,有7種不同類型的數據庫、7類服務器、11種服務器操作系統,同一類型的產品也有不同版本,由不同廠商提供。缺少統一的基礎設施管理制度,核心網絡、服務器、應用和數據的備份和災難恢復水平相對較低,造成核心系統存在較大的故障隱患。公司范疇內缺少統一的安全方略,存在潛在的安全風險。信息化管理體系信息化組織架構現IT組織非常分散,多數IT人員都在本地網層面,且分散在不同的業務部門內,缺少專職和專業的IT組織,無法形成合力,為整個公司提供信息化支撐服務。據不完全統計,IT人員占總員工數的比例低于國際標桿。IT人員技能分布不合理,重要分布在設備及系統維護方面,項目管理能力、面對業務流程優化和深層次業務支撐的能力明顯局限性,無法有效的支持公司信息化的發展。以某本地網為例,IT人員僅占總員工數5.5％,卻分散在12個部門中。IT人員中8％從事項目管理／行政、49％從事系統維護、43％／從事面對業務流程的系統分析和架構設計,而國際標桿中IT人員普通占員工總數的8％至8.5％,其中約20％從事項目管理和行政工作、20％從事系統維護、60％從事面對業務流程的系統分析和架構設計。信息化管控機制目前,中國電信總體上缺少規范的管控機制來管理IT的投資和運作。在決策層面,缺少有效的機制支持管理層對信息化戰略、投資和重大項目等問題進行決策。在管控操作層面,缺少規范化的需求管理、應用交付、供應商管理等流程對IT系統的整個生命周期進行管理,也沒有統一規范的IT預算流程來監督和控制IT投資。在IT投資方面,據不完全統計,近年來中國電信每年的IT投資占年收入的比例約在3.85％到5.26％之間,低于國際運行商5.8％的平均水平;并且由于IT投資缺少總體協調,分散開發、重復建設造成IT投資效益低于國際標桿。中國電信公司信息化規劃在公司發展戰略的指導下,借鑒國際電信運行商的最佳做法,并結合中國電信的實際狀況,本規劃制訂了中國電信公司信息化技術體系和管理體系的五年遠景目的。公司信息化總體目的中國電信信息化遠景應從技術體系和管理體系兩方面考慮,全集團采用統一的技術體系和管理體系,平衡發展,使中國電信達成世界級的電信公司信息化水平,如圖1．2。信息化技術體系的總體目的是構建與世界一流運行商相適應的技術體系,實現業務流程的自動化和數據的透明共享,有效支撐公司的運行和管理。應用系統方面,明擬定義應用系統功效和邊界,采用原則化、松耦合的方式構建系統,并通過公司應用整合平臺進行應用整合;數據方面,采用統一的公司數據架構;基礎設施方面,建立統一的公司IT內部專網,在數據中心集中寄存和管理核心應用系統和數據。信息化管理體系是技術體系得以貫徹的保障,必須與技術體系平衡發展。信息化管理體系的總體目的是建立專業的信息化部門,建立健全管控流程,規范IT運作;建立有效的IT預算管理機制,IT預算單項列支、集中管理;建立完善的信息化支撐體系,以掌握IT核心技術,提供信息化支撐服務,保障公司信息化的可持續發展。信息化技術體系規劃信息化技術體系規劃涉及業務流程、應用系統、數據架構、應用整合平臺和基礎設施的規劃,幾者之間親密有關。技術體系規劃應圍繞對運行和管理流程的全方面支撐來進行。在規劃應用系統時應結合數據架構規劃,應用系統架構和數據架構的結合,是實現系統間數據共享、消除信息孤島的必要條件。應用系統架構建立在系統整合架構之上,在新建或更新應用系統時,不能只考慮應用系統本身的設計,還應符合系統整合架構的規定,以減少系統之間整合的難度。應在集團層面統一定義業務功效、業務流程模型、工作流和EAI接口原則。業務流程規劃eTOM模型作為已為業界廣泛接受的行業原則,提供了電信公司運行和管理的流程框架。業務流程規劃將參考eTOM模型進行。從整體上看,eTOM可分為戰略／基礎設施和產品、運行、公司管理三個重要流程區域。eTOM模型的流程框架以縱向和橫向流程群組的方式構成,縱向流程群組代表端到端的業務流程視圖,橫向流程群組代表與業務功效有關的功效視圖,如圖3．2。(1)戰略／基礎設施和產品流程區域涵蓋了規劃和生命周期管理,它涉及制訂公司戰略和決策、建設基礎設施、開發和管理產品以及開發和管理供應鏈的流程,這些流程起著指導和保障運行流程的作用。(2)運行流程區域涵蓋了支持客戶運行和管理的核心部分,它涉及日常的運行支撐過程,也涉及為這些運行支撐提供條件的準備過程,以及銷售管理和供應商／合作伙伴關系管理。(3)公司管理流程區域涵蓋了公司層面的管理流程,涉及財務管理、人力資源、工程管理等。這三個流程區域中,運行流程區域是eTOM的核心。運行流程區域的縱向流程群組涉及服務實現、服務保障、服務計費及運行支持和準備:服務實現流程負責將客戶需求轉化成解決方案,從公司服務／產品清單中選擇特定的服務／產品及時地交付給客戶以提供服務。此流程可跟蹤并告知客戶定單的狀態,確保定單的及時完畢。服務實現流程從銷售活動開始,受理客戶訂單,根據訂單進行服務配備、網絡開通、網絡配備、線路設備安裝、測試、激活,最后為客戶開通服務,并開始計費。圖4．1顯示了典型的服務實現流程所涉及的一系列工作環節,并用不同顏色標明了每一種子流程涉及的應用系統。對某些簡樸的、事先已經配備好資源的服務,流程將對應簡化,并不是都要通過一種完整的服務實現流程才干完畢,而對另外某些復雜或有新的SLA需求的服務,可能需要增加流程環節才干實現。服務實現流程和服務保障流程、服務計費流程之間存在接口。服務保障流程負責執行主動的和被動的服務保障活動,確保提供應客戶持續可用的、達成SLA或QoS性能規定的服務。服務保障流程通過收集網絡數據進行性能和通信量分析,以擬定潛在的故障并在未影響到客戶之前排除;通過收集告警事件數據,主動探測可能的故障,并對這些故障進行隔離、恢復和維修。同時接受客戶報障,對故障進行診療和修復。負責監視和管理客戶服務質量,向客戶報告服務性能、發送故障警告,告知故障解決狀態,并根據SLA執行狀況告知計費流程進行有關計費調節。圖4．2顯示了服務保障的一種典型流程,并用不同顏色標明了每一種子流程涉及的應用系統。為了提高服務質量、減少成本,服務保障流程應從被動向主動發展,增強自動監測和恢復能力,減少客戶故障投訴,并能夠管理客戶SLA,為客戶關心提供支持。服務計費流程負責及時、對的地生成帳單,進行收費;為客戶提供帳單查詢并解決計費爭議;同時該流程還支持預付費業務。圖4．3顯示了一種典型的服務計費流程所涉及的一系列環節,并用不同顏色標明了每一種子流程涉及的應用系統。通過收集、匯總網絡使用數據形成清單,對清單進行批價,根據服務類型、有關政策、服務質量或客戶合同進行折扣等解決,并匯總生成帳單,以進行收費和提供帳單查詢。運行支持&準備流程負責為服務實現、服務保障和服務計費流程提供準備和支持,確保服務實現、服務保障和服務計費的運行條件準備就緒,以縮短客戶需求響應時間。此流程并不關注單個客戶和服務,而較多的關注于它們的集合,重要支持客戶自助服務。橫向功效流程群組涉及客戶關系管理、服務管理和運行、資源管理和運行、供應商／合作伙伴關系管理:客戶關系管理(CRM)負責提供識別、獲取、增強和保持客戶所必須的全部功效:通過營業廳、電話、Web或現場服務等方式為客戶提供服務和支持;進行客戶忠誠度管理、交叉銷售、向上銷售和直接營銷等以達成銷售目的;進行客戶信息的收集,并運用這些信息為客戶提供個性化和集成化的服務,以提高客戶對公司的增加價值的機會。服務管理和運行負責為客戶提供通信和信息服務的運行和管理所需的全部功效,如短期的業務能力計劃、為特定的顧客進行服務的配備等。它強調服務的交付和管理,而不是基礎網絡和信息技術的管理。資源管理和運行負責管理和維護全部的資源(涉及網絡、IT系統、服務器、路由器等);確保網絡和信息技術基礎設施平穩運行,以支持端到端的服務的交付;同時,它也負責聚集資源信息,進行集成、關聯和匯總。供應商／合作伙伴關系管理負責支撐核心運行流程,提供與供應商／合作伙伴的直接接口。涉及公布標書、發出購置訂單、跟蹤交付、問題解決、有效結算和授權支付以及質量管理等。中國電信業務流程規劃應參考eTOM業務流程框架,通過五年左右的時間,在應用系統整合的過程中,實現服務實現、服務保障、服務計費和公司管理四大核心流程領域的原則和自動化。應用系統規劃應用系統規劃涉及規劃原則、總體架構、系統功效、系統管理等幾方面內容。應用系統規劃原則(1)滿足”以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目的”的公司運行模式的規定(2)參考eTom模型劃分系統功效,清晰定義系統邊界;(3)架構設計應遵照松耦合原則,使系統架構含有靈活性、可擴展性和可維護性;(4)IT系統集中管理和維護;(5)在滿足運行和管理需求的前提下,盡量采用成熟悉的商用軟件包(COTS)最大程度運用國際最佳作法。應用系統涉及MSS、BSS和OSS系統,通過EAl平臺進行整合,如圖4．4。總體而言,應用系統的遠景目的架構是集團和省兩級架構,在本地網僅保存少部分系統。重要的應用系統將集中到集團和省級數據中心進行統一管理和維護。省級數據中心的系統涉及MSS:財務系統、人力資源系統、工程管理系統、信息數據管理系統、公司信息門戶等;BSS:客戶關系管理系統、服務產品目錄、數據采集系統、計費帳務系統、綜合結算系統、欺詐管理系統、信用管理系統;OSS:服務開通系統、網絡資源管理系統、服務管理系統、施工調度系統等。集團級數據中心涉及省級數據中心的全部應用系統,還涉及集團特有的應用系統,如國際電路管理等。本地網應用系統涉及綜合網絡管理系統、CRM中的呼喊中心功效等。應用系統功效應用系統功效界定是應用系統規劃的重要內容。參考eTOM模型,應用系統從功效層次上可分為客戶關系管理層、服務管理和運行層、資源管理和運行層,以及公司管理層。應用系統功效應結合規劃期內的業務需求,并以靈活的架構支持不停變化的業務流程,涉及端到端的服務實現、服務開通、服務計費和公司管理,如圖4．5。客戶關系管理系統(cRM)的目的是建立面對全部客戶(大客／商客／公客)、支持全業務的市場營銷、銷售、客戶服務的管理平臺,以縮短銷售周期和成本、開拓市場和渠道、提高客戶滿意度和忠誠度、爭取和保存優質客戶、發明客戶價值、提高公司盈利能力。CRM為客戶與公司交互和資料收集提供了多個接入渠道(客戶經理、電話、WEB、電子郵件等);為市場營銷、銷售以及客戶服務提供全過程的自動化管理和協同合作,以支持公司的經營戰略(如四大營銷渠道等);為公司戰略、戰術的決策分析提供支持。重要功效涉及客戶接人管理(呼喊中心、客戶自助門戶等)、市場營銷管理、銷售管理、定單受理、問題解決、客戶信息管理、市場分析、銷售分析、客戶分析等。服務／產品目錄為服務／產品的捆綁銷售、檢索、信息瀏覽和有關報表生成提供支持,是開展市場營銷的重要根據。服務／產品目錄包含所提供服務的信息以及與特定服務有關的業務規則和業務邏輯信息,涉及:服務產品針對的客戶或客戶分類、特定原則、服務產品特性、服務產品組件、服務產品的可用性、對網絡和設備的需求、服務水平合同(SLA)、服務定價計劃、服務開通工作流、業務規則、服務開通方面的需求。計費帳務系統為客戶提供全業務的計費帳務解決,以支持靈活的定價／批價、折扣和服務捆綁,為市場營銷和銷售提供多個優惠方案,增加客戶的認購和消費量。計費帳務系統功效有計費解決、帳務解決(折扣、合帳等)、帳務管理(欠費管理、銷帳管理、帳單解決等)等。綜合結算系統重要用于確保網間費用的合理攤分以及與其它運行商之間精確結算確保最大的創收,減少營收損失。重要功效有批價解決、結算解決、對帳解決等。欺詐管理系統用于監測多個欺詐性的活動(賴帳、末授權通話、電話卡欺詐等),以減少經濟損失,保護客戶利益。重要功效有規則管理、呼喊監測、欺詐分析、模式及趨勢分析、重復事件分析等。數據采集系統的目的是采用實時或準實時方式采集全部話單(CDR／IPDR),經格式化并匯總解決后,及時提供應計費帳務、綜合結算、防欺詐等系統,以支持自動化的計費帳務解決,減少營收損失。重要功效模塊有CDR／IPDR采集和驗證,分類和映射,CDR／IPDR匯總,UDR格式化、轉換和分發等。信用管理系統根據客戶信用歷史和目前債務狀況,對客戶進行信用審查,對信用有問題的客戶進行信用管理,減少由壞帳引發的經濟損失。重要功效涉及信用評定、客戶服務控制、信用調節等。國際電路管理系統從國際運行商中選擇最經濟的國際通信線路。重要功效涉及合同管理、路由選擇、匯率轉換等。服務開通系統為客戶提供端到端的全業務自動化服務開通,以提高服務開通效率,有效改善市場響應能力和服務交付能力。服務開通系統重要功效涉及服務配備、網絡業務開通等。綜合網絡管理系統建立在各專業網元管理系統基礎上,提供統一的網絡視圖,并對網絡進行統一管理。通過匯總來自多個不同的專業網元管理系統的配備數據、性能事件和告警信息,并且提供有關性分析,為服務管理系統提供基礎服務。其管理功效涉及網絡數據采集、網絡維護和恢復(配備管理、測試管理和故障管理)、性能管理等。服務管理系統建立在綜合網絡管理系統基礎上,是網絡運行狀態和客戶服務水平的聯系橋梁,重要的目的是匯聚本地網綜合網絡管理系統的信息,提供全省范疇的網絡完整視圖,并通過網絡數據、網絡服務狀態與客戶信息的有效關聯來確?？蛻舴召|量,提高客戶滿意度。服務管理系統的功效涉及:網絡數據采集、網絡維護和恢復、服務問題發現和解決、服務QoS／SLA管理、客戶QoS／SLA管理等。施工調度系統為施工人員派單并進行管理,以確保施工人員的優化配備和共享,提高運行維護的效率。重要功效有施工調度管理,任務計劃管理、現場服務管理和知識經驗管理等。網絡資源管理系統實現對資源信息的綜合管理和有效運用,涉及資源的生命周期和性能的管理等,為服務開通提供支持,實現跨專業網資源數據的共享,為管理層面提供資源的分析統計。功效模塊涉及資源管理、資源配備、資源優化、資源統計分析等。財務系統重要功效涉及預算管理、總帳管理、應收管理、應付管理、現金管理、成本核算、固定資產管理、投資管理、財務分析等。人力資源系統重要功效涉及薪酬管理、崗位管理、人事信息管理聘管理、培訓管理、績效考核管理等。工程管理系統涉及項目管理、采購管理和庫存管理。信息數據管理系統提供財務、業務、能力、投資、人力等數據的統計和分析,為管理人員決策提供及時精確的信息。公司信息門戶為公司內部顧客訪問公司應用與數據提供安全統一的訪問人口。員工登錄公司信息門戶后,根據其職務和權限,進入不同的工作界面,訪問對應的應用系統,獲得需要的信息。數據架構規劃數據架構的遠景目的是運用統一的數據模型和整合的運行數據倉儲(ODS),實現數據的原則化、一致性、精確性和可靠性,同時運用數據倉庫來支持信息數據管理和經營決策分析,實現公司數據的統一管理和信息的透明共享。圖4．6CTGMBOSS數據架構參考圖如圖4．6所示,數據架構涉及數據模型、運行數據倉儲(ODS)、數據倉庫,以及各個應用系統的數據庫。通過統一的數據模型在ODS、數據倉庫與各應用數據庫之間建立映射,為各應用系統間的數據流建立映射,使各類數據能有效地集成。ODS從各應用系統實時和準實時地抽取需共享的數據進行存儲,以提供統一的數據視圖。數據倉庫從ODS和各應用系統數據庫中獲取數據并存儲,以支持數據挖掘和經營分析。(1)數據模型數據模型是對公司運行和管理過程中涉及的全部業務概念和有關數據的統描述了實體、屬性和實體之間的互有關系,并對其進行統一命名和編碼。數據模型可分為運行型數據模型和分析型數據模型。運行型數據模型用于支持公司運行,分為客戶、產品／服務、資源、計費帳務、人力資源、財務等主題,可指導運行數據倉儲(ODS)和各個應用系統的建設。分析型數據模型支持統計分析和數據挖掘,用于指導數據倉庫的建設。(2)運行數據倉儲(ODS)ODS重要用來存儲面對主題的、全局一致的、實時或準實時的細節數據。ODS是對不同系統間需共享數據的一種準實時拷貝,用來提供某一時刻公司的完整的數據視圖。ODS按客戶、產品／服務、資源、計費帳務、人力資源、財務等主題進行分類,根據數據模型把各個應用數據庫中需共享的信息提取、轉換和導入(ETL)到ODS中,以整合分散的數據,提供準實時的數據解決,并通過數據同時機制確保ODS與各數據源的數據同時。運用ODS提供的集中的信息提取方式來提高業務操作效率,方便在公司內部和公司之間實現信息共享。ODS在數據中心寄存和管理。(3)數據倉庫數據倉庫是面對分析主題的、集成的、相對穩定的、反映歷史變化的數據集合,用于支持多個分析解決和管理決策。對ODS和應用系統中數據進行提取、轉換和導入到數據倉庫進行存儲,實現分析數據與運行數據的分離,為整個公司的經營分析和管理決策提供支持。數據倉庫在數據中心寄存和管理。(4)各應用數據庫各應用系統都有自己的特定數據庫,用于存儲本系統的交易解決數據。公司應用整合規劃為實現應用系統互連、數據共享、統一接口規范以及松耦合的架構目的,必須定義應用整合的原則,使應用系統逐步過渡到統一的應用整合架構上,如圖4．7所示。運用公司應用整合(EAl)技術能夠有效支持公司應用整合架構的實現。在數據中心建立EAI平臺,在EAI平臺上定義流程模型和數據模型,完畢應用互連和工作流調度現業務流程的自動化。集團統一定義集團范疇的工作流,省公司在此基礎上做合適的本地化。對于集團總部生成的工作流和數據模型,將直接復制到數據中心的EAI平臺中,以確保公司范疇內數據和業務流程的一致性。對于工作流能夠在省級進行一定的本地化,因此含有了靈活地提供報務,快速地響應市場變化的能力。采用公司應用集成(EAl)技術能夠有效消除信息孤島,解決應用整合面臨的問題。EAI是運用基于消息的中間件技術,通過原則化的工作流引擎和統一的數據模型,完畢數據傳輸和業務流程集成的功效,實現應用集成和數據共享,為端到端的客戶支持、服務保障和營收保障提供有效支持。EAI技術支持業務流程和應用的分離,提供工作流的設計和在線修改能力,能夠實現快速的服務創立和靈活的服務配備。EAl平臺重要實現下列功效:(1)工作流和業務流程管理通過EAI平臺中的工作流引擎進行流程創立、流程分解、流程整合、流程管理、流程分析和優化,將端到端的流程分解并執行,實現業務流程的自動化。(2)信息交換應用系統和EAI平臺之間通過適配器(Adapter)連接,實現兩者之間的通信。不同的應用系統有不同的數據表達,EAI平臺含有數據轉換的能力,能夠實現不同應用系統間數據交換和信息共享。(3)信息傳輸信息傳輸普通是以消息的方式進行,消息的傳輸方式涉及請求/響應和公布/訂閱等。EAI平臺提供了消息緩存、消息路由和消息傳遞機制,確保數據的對的傳輸。(4)通用服務通用服務是為了實現消息傳輸而提供的基本功效,涉及系統注冊、命名服務、交易解決管理等。(5)系統管理對EAI平臺的管理,涉及安全管理、啟動、停止和狀態查詢等?；A設施規劃基礎設施規劃涉及數據中心、公司IT內部專網、原則操作環境(SOE)以及對應的運行維護管理?；A設施架如圖4．8所示,基礎設施的遠景目的是建立統一的公司IT內部專網,承載CTG－MBOSS的應用系統和數據,并建立數據中心,對其進行集中管理和維護?；A設施由IT網管中心(NOC)統一管理。通過建立SOE,規范基礎設施的管理,現網絡架構和軟硬件平臺的原則化。數據中心數據中心用來集中寄存和管理CTG-MBOSS范疇內的全部應用和數據,是信息化技術體系的基礎。全網全部數據中心分為集團和省級數據中心兩類。數據中心以省為單位進行建設,原則上南方2l省每省1個、北京1個、北方九省1個。從網絡冗余和可恢復性規定、備份和災難恢復規定、數據存儲規定、應用系統性能規定等因素綜合考慮,以省級數據中心為基礎,挑選其中三到四個作為集團級數據中心。省級數據中心集中寄存我省的應用系統和數據。相鄰的數據中心兩兩互為備份,互相提供應用和數據備份以及災難恢復。當主數據中心發生故障時,備用數據中心能及時提供對應的服務。集團級數據中心除含有省級數據中心的功效外,還將支持國際電路管理等集團級的特定應用。集團級數據中心之間互為備份,互相提供應用和數據備份以及災難恢復。當主數據中心發生故障時,備用數據中心能及時提供對應的服務。在集團級數據中心設立互聯網出口,通過防火墻等安全技術與外部網絡連接。公司IT內部專網公司IT內部專網是支撐全部信息化應用系統以及各專業網管的全國統絡平臺。公司IT內部專網的遠景目的是建立由跨省的IT骨干網絡和省內IT網絡構成的物理上獨立統一的網絡平臺,承載CTGMBOSS涵蓋的全部應用系統和各專業網管系統,按需實現CTG-MBOSS涵蓋的各應用系統之間以及和各專業網管系統之間在全國和省范疇內的可控互聯。公司IT內部專網應按照應用、數據集中的原則和安全保障的原則進行規劃,同時必須滿足高可靠性、高效性、安全性、可擴展性、可管理性和前瞻性。重要從下列幾個方面考慮:(1)由于將來大部分數據和應用要集中到數據中心,因此要考慮公司IT內部專網的帶寬規定。(2)考慮到安全和可用性需求,公司IT內部專網要提供備份機制。根據需要在數據中心與數據中心之間、本地網到省級數據中心之間建立備份路由,確保系統24小時不間斷運行。(3)公司IT內部專網應支持MPLS合同,以支持新的IT構架所增加的對容量和性能的規定,支持故障狀況下的路由變更。(4)集團對公司汀內部專網的IP地址、域名、路由合同等進行統一規劃,實現全網的可控互連。(5)根據需要在數據中心安裝接人認證(LDAP、AAA、Radius)服務器,用于認證、跟蹤、日志統計和顧客事件監控。(6)采用防火墻等安全技術,增強網絡安全性和可用性,確保互聯網和外部網絡的聯通性。1T網管中心(NOC)IT網管中心重要負責監控和管理IT內部專網、服務器、應用系統和數據,統一管理軟件的公布,決定基礎設施升級改造需求,并根據服務水平合同的規定提供對應服務。IT網管中心的功效重要涉及接人管理、IT基礎管理、可用性管理和安全管理。接入管理應提供遠程接人和互聯網接人。IT基礎管理涉及服務熱線(HELPDESK)、開發／測試管理、IP地址管理、軟件分發與版本控制等?？捎眯怨芾砩婕疤峁┤哂嘣O計、核心系統的自恢復、公司范疇內的負載平衡等。安全管理涉及提供防火墻、抗病毒、密碼管理、安全審計等。原則運行環境(SOE)規劃創立原則運行環境(SOE)是提高IT服務管理能力、減少IT基礎設施總體成本的有效手段。通過制訂軟硬件平臺、網絡、應用、數據等各類原則,能有效控制供應商數量,增進IT人員技能合理分布,有效減少運行成本。信息化建設過程中,在集團和省層面應制訂SOE有關原則,并滿足以下規定:MSS應用系統軟件全集團統一選型,集團范疇內配套的系統集成商控制在4～6家以內,各省MSS的實施和維護只能由一家軟件開發商和一家系統集成商承當。原則上,每省屬于BSS范疇的全部應用系統的供應商總數不超出3家,OSS不超出2家,屬BSS／OSS范疇內的各類應用系統(如客戶關系管理系統、計費系統、網絡資源管理系統等)的供應商每省只能有l家,每省BSS／OSS配套的系統集成商控制在2—3家以內。各省要嚴格控制各類設備的原廠商數量。UNIX主機和骨干網絡設備供應商不超出2家,數據庫軟件不超出2種。信息化管理體系規劃信息化組織架構規劃專業化的IT組織是公司信息化可持續發展的根本保障,其架構必須與信息化技術體系相適應,并保持兩者之間的平衡發展。對應信息化技術體系的規劃,信息化組織架構的遠景規劃如圖4.9所示。在集團、省、本地網三個層面設立公司信息化部門,作為對應層面信息化的管理和執行機構,并明確規定信息化部門與業務部門之間的責任分工。IT經理對上一級的IT經理和本層面的總經理負責,并負責指導監督和考核下一級的IT經理。集團層面集團公司信息化部的重要職能總體上可分為規劃原則、應用、數據管理、基礎設施和技術支持,其重要職責以下:規劃原則:組織制訂公司信息化政策;組織制訂公司信息化戰略規劃并監督實施;組織制訂每年公司信息化工作目的和發展思路;組織編制信息化滾動規劃提綱;組織審批各省信息化滾動規劃和重大項目;組織編制集團信息化預算;組織制訂集團信息化的應用、技術、基礎設施等原則和規范并監督執行;組織制訂信息化管理流程并監督執行;負責管理集團信息化支撐體系;負責新業務開發有關的IT功效和流程;組織跟蹤和評定IT新技術。應用:負責集團范疇內核心應用系統的試點和推廣;與業務部門協調,負責信息化應用系統有關的需求管理和需求變更管理;負責信息化應用系統有關的項目管理;負責信息化應用系統有關的供應商管理;指導全國信息化應用系統的建設。數據管理:負責公司數據資源的管理工作;負責制訂集團數據架構、公司數據模型和數據原則;制訂數據管理規程,明確取數來源;負責制訂管理指標體系(信息數據魔方)和數據報告流程,統一數據口徑,滿足內部管理和外部信息披露的需要;負責集團公司對外報送統計數據。基礎設施:負責信息化基礎設施的建設和實施工作;負責集團層面信息化基礎設施的運行維護;負責指導集團基礎設施的建設和維護工作。技術支持:負責管理集團信息化所涉及的技術工作;研究和解決運行過程中出現的重大技術問題;負責集團應用系統的版本管理;負責集團信息化應用系統維護支撐的管理;負責集團層面桌面應用的軟硬件維護,并提供技術支持。(2)省公司層面省公司公司信息化部的重要職能總體上可分為規劃原則、應用、數據管理、基礎設施和技術支持等,其重要職責以下:規劃原則:組織制訂我省信息化滾動規劃并組織實施;負責我省信息化預算編制和立項審核;組織并監督執行集團下達的原則、規范和信息化管理流程;負責管理我省信息化支撐體系。應用:執行集團下達的原則和規范,支持集團應用系統的推廣;負責組織我省范疇內應用系統的開發、試點和推廣;負責我省應用系統的需求管理;負責我省信息化應用系統有關的項目管理;負責有關供應商管理。數據管理:負責我省數據資源的管理工作;組織執行集團下發的公司數據原則、管理指標體系和數據管理規程;負責我省對外報送統計數據。基礎設施:組織執行集團下達的原則和規范,支持集團基礎設施的建設;負責我省信息化基礎設施的建設和實施;管理省級數據中心和我省信息化基礎設施的運行維護。技術支持:執行集團下達的原則和規范;負責解決我省運行過程中出現的重大技術問題;負責我省應用系統的版本管理,負責我省信息化系統維護支撐的管理;負責省公司層面桌面應用的軟硬件維護,并提供技術支持。(3)本地網層面本地網公司信息化部的重要職能總體上可分為應用、數據管理、基礎設施和技術支持等,其重要職責以下:根據我省滾動規劃,負責制訂本年度信息化實施計劃和年度費用計劃;負責執行集團下達的原則和規范;負責本地網信息系統的項目管理、開發和運行維護,負責本地網基礎設施的運行維護,并支持省公司的信息化項目;負責本地網數據管理工作,確保數據質量;負責本地網需求管理和需求變更管理,及時上報省公司信息化部門。(4)公司信息化部和其它部門的關系通過清晰界定使用者、建設者、管理者之間的分工,明擬定義業務部門、信息化部門以及信息化支撐體系的職責。業務部門是信息化系統的使用者和需求發起者,重要負責提出業務需求、梳理業務流程和制訂業務規范。信息化部門通過規范化的服務流程,為公司運行和管理提供專業的信息化服務,是信息化系統的建設者和管理者。通過信息化指導委員會和管控流程來協調信息化部與業務部門之間的關系,確保信息化服務的質量。信息化管控機制規劃為了協調業務部門與信息化部門的關系,確保IT正常運作,需要制訂一系列的IT管控機制,涉及信息化指導委員會、IT管控流程、服務水平合同等。公司信息化指導委員會在集團、省成立公司信息化指導委員會,作為對應層面公司信息化的決策機構,全方面協調并指導信息化的工作。信息化指導委員會由公司領導和有關二級部門負責人構成,委員會實施定時例會和不定時會議相結合的工作制度,統一決策、協調信息化的有關事宜,確保中國電信信息化建設與業務發展方向一致。集團層面信息化指導委員會重要職責是審批公司信息化政策、戰略規劃、信息化轉型計劃、信息化原則規范、信息化管控流程和涉及集團范疇的核心信息化項目;審批信息化預算,宏觀預測信息化將來需求和收益目的;明確業務部門和信息化部門的職責與分工;評定核心信息化項目效果,審批需進行構造性調節的在建項目,協調解決信息化轉型期間出現的重大問題。集團層面信息化指導委員會下設MSS、BSS、OSS三個信息化專家組。專家組由來自公司內外的本專業專家構成,負責為集團層面信息化指導委員會提供信息化戰略和具體項目的咨詢建議,以供決策。省公司層面信息化指導委員會的重要職責是擬定我省的三年信息化滾動規劃;審批年度信息化預算;明確IT項目的職責分工;審批核心信息化項目;評定項目整體效果;對在建項目進行重大調節,解決出現的重大問題;解決信息化管控方面的問題等。公司信息化管控流程通過規范的信息化管控流程,確保業務部門和信息化部門更加好的協作。信息化管控流程重要涉及信息化規劃流程、信息化預算流程、架構政策流程、立項審批流程、應用交付流程、IT人員技能管理流程、供應商管理流程等。(1)信息化規劃流程通過統一的辦法和環節來制訂信息化規劃,確保信息化戰略與業務戰略規劃流程涉及集團戰略規劃流程和省公司滾動規劃流程。集團信息化戰略規劃流程涉及現狀評定、IT遠景目的規劃和實施計劃三步?，F狀評定由IT部門和業務部門共同進行,通過分析業務、技術、組織和投資等方面存在的問題,找出根本因素。根據公司發展戰略,從技術體系和管理體系兩方面制訂IT遠景目的,并結合公司實際狀況制訂實施計劃。戰略規劃由集團信息化指導委員會審批。為貫徹集團信息化戰略規劃,各省公司遵照集團公司的信息化戰略規劃,結合我省的實際狀況,制訂我省的公司信息化三年滾動規劃,每年滾動一次,確保信息化的延續性和可操作性。省公司滾動規劃由各省信息化部會同業務部門共同制訂,省公司公司信息化指導委員會進行審核,并提交集團公司審批。(2)信息化預算流程信息化預算流程是全方面預算的構成部分,涉及預算編制、審批、執行和監控考核。根據各業務部門的需求,由財務部和公司信息化部共同決定整體的信息化預算目的,全部在信息化項目上的支出由財務部門、公司信息化部和有關業務部門共同審核。在每年的滾動規劃制訂之后,信息化預算開始編制,并提交集團公司信息化指導委員會審核,由預算管理委員會審批。(3)架構政策流程架構政策是確保信息化規范高效運作的宏觀原則和規范的總稱。公司信息化部負責公司信息化技術體系的制訂,涉及應用、數據、基礎設施等方面的技術原則和規范以及有關政策,提交公司信息化指導委員會審批,并監督執行。架構政策流程的重要環節涉及設定新架構的技術原則、明確宏觀IT需求、擬定業務需求和業務流程、制訂新的架構、制訂實施方案。(4)立項審批流程立項審批流程重要實現信息化有關項目的立項,涉及業務需求的收集和整頓、業務方案的制訂、評定和審批、項目規劃制訂等環節。業務部門負責需求的收集和整頓。以業務部門為主,信息化部配合,共同完畢業務方案的分析和規范。公司信息化部負責對項目技術可行性報告的評定和項目預審,并提交信息化指導委員會審批。以信息化部為主,業務部門配合,共同完畢項目規劃的制訂。(5)IT技能管理流程通過規范人員技能管理流程,優化信息化人員構造,提高信息化人員的整體素質和專業化水平。公司信息化部參加IT人員的招聘、人員配備、職業發展和培訓、績效考核、薪酬和福利管理。(6)應用交付流程應用交付流程實現信息化項目立項后的實施和交付使用,重要涉及需求管理、系統設計、系統開發、需求變更管理、軟件質量管理和軟件版本管理等。公司信息化部負責實施的項目由業務部門負責組織驗收,業務部門負責實施的項目由公司信息化部負責技術和原則規范的把關,對項目評定的成果提交信息化指導委員會審批。需求管理實現對IT需求的有效管理,重要工作有:評定業務部門的業務需求,并將業務需求與已有應用比較,識別個性化服務規定;與業務部門協商,訂立服務水平合同;監督服務水平合同執行狀況,根據服務水平評定周期,分析具體的服務水平績效,制訂對應的服務改善計劃。系統設計將業務部門具體業務需求轉化為技術方案,重要工作有:擬定是使用套裝軟件還是自行開發新軟件、制訂具體技術需求和方案、制訂質量審核計劃等。系統開發的重要工作有:獲取解決方案的組件、制訂應用開發的指導原則、設計數據模型、編程、系統測試、制訂培訓計劃和開發培訓材料等。其中,系統測試涉及功效覆蓋范疇、測試實施方案和形成質量報告。需求變更管理統計全部IT運行環境的重要變化,將變更請求進行優先級排序、評定變更的風險和影響、授權變更、計劃變更所需資源。變更管理重要工作有:變更請求解決、變更影響和風險分析、變更審批、實施變更、變更評定等。變更請求涉及顧客／運維發現異常、測試發現異常和開發中發現異常等。為了實現信息化應用的版本統一,需要規范版本管理流程。版本管理涉及版本升級需求申請和審批、版本的開發和測試、版本質量審核、版本文檔審核、版本公布等。(7)供應商管理流程供應商管理流程重要實現對信息化應用和基礎設施的供應商管理,公司信息化部門統一對供應商進行評定和資質認定。供應商管理流程涉及供應商資格審查和篩選、供應商選擇、合同制訂、合同執行、后評定以及供應商裁減機制等。服務水平合同服務水平合同是用來協調IT部門和業務部門之間關系的一種工具,重要是用在IT系統的建設和日常維護管理方面。(1)服務水平合同的重要內容●服務目的,涉及需要滿足的實際需求和重點;●服務內容,涉及服務范疇、功效需求、性能需求、時間范疇等;●服務水平指標,涉及技術指標、客戶滿意度指標,以及指標所規定的水平、所能接受的原則和后果等;●后續環節,涉及后續的溝通環節、解決問題的環節、審議并進一步洽談指標或服務水平的環節等。(2)服務水平合同執行的流程●信息化部門制訂具體服務文獻,與業務部門協商確認服務目的服務內容和服務水平指標;●將實際運行成果與既定服務目的進行對比,以此來衡量服務的質量,評定服務水平;●信息化部門根據評定成果修改服務水平合同,并與業務部門進行溝通,調節服務水平合同。中國電信公司信息化實施方略總體實施方略信息化的轉型是一項復雜的系統工程,必須以公司發展戰略目的為指導,按照”統一規劃、分步實施、數據共享、應用導向”的方針,通過規劃的實施,建設一種先進的信息化體系,全方面支撐公司的運行和管理?？傮w實施規定在轉型過程中,通過試點形成有關的IT原則和規范,并嚴格遵照執行。技術體系方面,以基礎設施的整合為前提,以數據的整合為核心,進行應用系統的整合。管理體系方面,必須建立專業的IT組織及對應的管控機制,制訂嚴格的預算和供應商管理流程,明確各工程項目的歸口管理部門及對應職責。為確保公司信息化的可持續發展,還應重視和加強支撐體系的建設。應用系統的建設必須重視數據的統一性和一致性,根據規劃明擬定義系統功效,劃分清晰的功效邊界,避免形成大而全、緊耦合的應用系統。系統設計應以業務流程梳理為驅動,應用系統和業務流程必須含有明確的全部者。系統設計必須遵照松耦合、模塊化的原則,采用面對對象分布式組件設計方式以確保應用系統的靈活性、先進性和實用性,適應將來不停發展變化的市場競爭、客戶需求和技術環境。應用系統的解決方案應支持簡樸網絡管理合同(SNMP:SimpleNetworkManagementProtoc01),考慮對業界已有的EAI適配器的支持。(1)新建系統在規劃哪些系統能夠新建時,重要從四個方面考慮:一是與否有明確的業務需求;二是新系統的建設與否能夠彌補現有系統的功效空白或重大性能差距;三是現有系統與否不含有可擴展性;四是新系統的建設與否含有明顯的投資效益。如MSS系統的建設符合上述四點規定。在新系統設計和實施過程中,應遵照汀總體應用架構,參考ITSP的模塊劃分,統一采用三層架構體系,選用成熟的中間件產品,采用工作流方式。應用系統間的接口統一采用XML原則。新系統開發商應在通過資格審查的供應商中選擇,并盡量采用成熟的商用軟件包(COTS),以引進行業最佳實踐和先進的管理理念,從而縮短系統開發和推廣時間,減少維護成本,加速信息化轉型,及時有效的支撐公司的運行和管理。新系統應統一組織,先試點后推廣,最少以省為單位統一版本。(2)現有系統改造優化對于前期已進行大量投入,但功效不能滿足業務需求的現有系統,如果通過可行性分析證明升級方案可行,能夠提高運行效率或增加經營效益,有效減少系統維護成本,可對系統進行改造優化。在現有系統改造優化的設計和實施過程中,必須明確業務需求,梳理業務流程、清晰定義系統功效、進行數據清理。力求通過改造,實現版本統一?？傮w實施計劃ITSP的遠景目的規定應用系統和數據在省級進行集中建設和管理,但目前應用和數據重要分散在本地網,因此在轉型過程中應根據信息化的特點和規律,解決好新建系統和已有系統、分散和集中的關系,分階段、分環節逐步推動應用系統和數據的集中,保持平穩過渡。在轉型過程中應從基礎架構人手,應特別重視數據的整合、集中和原則化。對于應用系統的集中,應在試點的基礎上逐步推廣。對于面對客戶的業務支撐系統,應在能滿足本地化業務需求的前提下,逐步進行省集中。對于服務開通、網絡資源管理等貼近網絡運行的系統,應先在本地網進行集中和原則化,在資源動態調配和管理有充足保障的基礎上,逐步向省集中過渡。為了主動、穩妥、有序地推動信息化建設,實現ITSP的遠景目的,信息化轉型將分三個階段進行實施:第一階段重要是從網絡平臺、數據架構、應用整合等基礎架構以及公司急需的應用入手,打好信息化基礎,并對部分核心應用進行試點,在此基礎上形成技術規范,為后續推廣做好準備。第二階段布署和推廣ITSP的核心應用,并在此基礎上對各應用系統進行整合。第三階段繼續布署和推廣核心應用,并對應用和數據進一步優化整合,實現集團范疇的信息透明共享。表5．1中擬訂了集團近期、中期和遠期將進行的項目計劃,原則上集團近期試點項目將作為省公司中期推廣項目,集團中期試點項目將作為省公司遠期推廣項目。轉型過程中已有系統的整合要根據集團試點獲得的經驗進行,新建系統遵照信息化規劃實施。對集團統一安排的項目,如MSS、綜合結算、網絡資源管理等,各省應按照集團規定進行,其它項目各省要參考下列實施計劃表執行。實施時間表根據實施計劃擬定了ITSP實施時間表,如圖5．1。本時間表重要基于以下考慮:(1)本時間表是根據實施計劃擬定的總體進度安排。對于具體項目,應根據具體狀況制訂試點和推廣的具體計劃。(2)為便于向省集中過渡,試點宜優先考慮省分公司,在試點和推廣過程中,含有條件的直接進行省集中,不含有備件的可由本地網集中逐步過渡到省集中。(3)對于CRM,由于功效模塊諸多,能夠參考MSS模組劃分方式,按模組進行并行試點和推廣。(4)目前對聯機采集的業務需求比較迫切,應予以優先考慮。(5)服務開通涉及語音、數據、寬帶等多個業務,并要和CRM的建設相配合,因此試點和推廣時間較長。(6)服務保障和綜合網管是關聯項目,綜合網管應優先于服務保障。(7)應用整合平臺、數據模型、運行數據倉儲的建設是一種待續完善的過程,應結合具體項目進行。BSS／OSS實施方略建設目的BSS涉及客戶關系管理、計費帳務、數據采集、綜合結算等系統,OSS涉及網絡資源管理、服務開通、服務管理等系統。BSS／OSS的建設應支持”以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目的”的公司運行模式,以面對客戶的前端為切入點,優先改善面對市場競爭的單薄節,對實施業務流程重組(BPR)后的前后端式的流程化管理提供有效支持,著重改善公司的業務能力,逐步實現端到端服務開通、服務保障和營收保障。優先改善的系統涉及97系統、本地網絡資源管理系統、綜合結算系統、數據采集系統。后續的系