創新實干

奮斗擔當

打造EPC示范標桿

目

錄

|Contents工程概況EPC履約透視EPC管理舉措EPC經驗總結下一步工作計劃01020304052022-4-283工程概況一1

項目簡介總建筑面積33.29萬平方米

聯合體EPC工程總承包省市區三級重點項目費率下浮?

項目位于濟南高新區漢峪片區經十路以南、

花椒山西路以東?

項目總建筑面積33.29萬平方米?

項目總工期為：1008天?

工程造價：23.03億元?

合同模式：EPC模式?

項目定位：局EPC示范項目

?1497張床位

合同范圍廣省市區三級重點工程

三級甲等綜合醫院

確保魯班獎項目VR全景圖

設計范圍：施工圖、裝修圖、景觀綠化、海綿城市、人防、消防、智能化、市政配套、施工圖審查、醫療配套、山體防護、BIM

設計、報批報建、咨詢服務、綠色建筑、裝配建筑等。

施工范圍：土石方工程、邊坡及山體防護、單體建筑（土建、安裝、裝飾）、市政工程EPC模式，費率標：下浮1.7%。工程結算：結算方式執行2013

版清單計價，依據現行

2016

版山東省定額概算限額如果最終的結算值超過初步設計概算批復值，以初步設計概算批復值結算業主單獨發包電梯設備與安裝、醫療專項、臨電、正式電配套工程工程概況一2

EPC管理內容

本項目主要合同條款體現為:

工期目標

工期為：1008日歷天；

質量目標

質量目標：確保泰山杯，爭創魯班獎

承包模式聯合體3

參建單位七方共建和合共贏中建八局第一建設有限公司聯合體設計院：

C類

EPC項目山東省建筑設計研究院有限公司工程概況一

項目建設采用代建模式，7家參建方共同參與，項目部以誠信、匠心、服務、引領為管理核心，為業主提供增值服務，做好業主管家，共促項目完美履約。

委托單位：

濟南市發展和改革委員會

使用單位：

濟南市中心醫院

代建單位：

山東省魯商置業有限公司

審計單位：

山東中天華信工程項目咨詢有限公司

監理單位：

山東泰山工程項目管理有限公司

工程總承包單位：4

單體概況國際醫療中心地下2層，地上6層建筑面積55806.39㎡

急診急救中心(改造擴建樓座)地上4層建筑面積26146.93㎡

1號病房樓(改造擴建樓座)地下1層，地上11層建筑面積29949.44㎡

連廊地下2層，地上3層建筑面積14547.60㎡門診醫技綜合樓及2號病房樓地下3層，地上5層（主樓地上17層）建筑面積179394.3㎡辦公綜合樓地下2層，地上9層建筑面積26296.24㎡工程概況一

強化項目運行主體，采用矩陣式組織架構，進行扁平化管理，強化橫向聯系，注重系統聯動；

以75名管理人員及公司職能部門為基礎，充分發揮工程總承包五大管理優勢，為項目建設增值。u

土建人員38人，安裝人員17人，裝

飾人員20人。u

項目班子設置EPC項目設計經理及采

購經理，負責設計及招采事宜。5

組織架構工程概況一6

形象進度

項目一期工程國際醫療中心、急診急救中心、一號病房樓已全面進入裝飾裝修收尾階段，連廊主體施工已完成。二期工程正在進行山體支護、土石方施工。室內裝修完成80%外幕墻完成95%安裝工程完成80%室內裝修完成85%外幕墻完成95%安裝工程完成90%室內裝修完成90%外幕墻完成95%安裝工程完成90%主體施工完成山體支護、樁間墻，清表施工土石方開挖及基坑支護工程概況一102022-4-28101

管理目標

中建八局EPC示范項目魯班獎省部級科技進步獎完美履約國家級建筑工程項目施工安全生產標準化工地綜合上交率**%局紅色基石·先進基

層黨組織

培養3套EPC成熟管理團隊通過省級綠色建造水平評價龍圖杯全國一等獎EPC履約透視二在開工之初，局、公司分別對項目部進行開工策劃，確定管理目標，細化實施計劃。控25.39萬m3石方破40天共完成3658T鋼壓

加壓運轉，u

項目較同期醫院類項目概算較低，平米指標6800元，需嚴格控制項目整體造價，加強限額設計。u

本項目含新建單體四棟，改造加固兩棟，業態

復雜；u

院方提出一期提前交付的建設任務，開工即決

戰，工期節奏快。

控限額設計、控總體概算極寒天氣雙重影響，服疫情

小時不停工激勵，克加

主體施工階段：

快速平面轉換，項目上下同心，沖

62天地上面積3.6萬平方刺

米，

6月17日全面封頂。破

土石方施工階段：困

克服重污染天氣及濟南出

143天完成擊

碎外運

全專業快速招采首

基礎施工階段：戰

實施24

影響節后快速復工，告捷

筋綁扎

2萬㎡地下室結構

設計

優化研討會4

施工圖紙評審制度3

分階段出圖制度2

設計周報制度1

編制EPC項目設計策劃書8

設計資料管理制度7

設計變更制度6

圖紙會審制度5

設計交底及移交制度122

管理重難點項目特點，總結為四個字：快、控、全、高。

新建改建兼有、工期節奏快

快EPC履約透視二全高u

中心醫院具有涉外醫院屬性，是省市區三級重點工

程，項目建設追尋高規格、高品質理念。u

作為局EPC示范項目，項目需完成承接大型觀摩、

3A、魯班獎的目標。u

建設過程涵蓋專業全，物流工程、凈化工程、醫用

氣體、停車系統、智慧醫院等，均需總包管理。u

項目團隊基于EPC模式，從項目建設優化、醫療專

業方案分析、

后期運營增值創效等方面，對業主提供全過程服務。

項目定位高、建設標準高34

2

管理重難點——

醫療專項功能全、業態多。——

項目定位高、品牌選擇要求高。

EPC履約透視二

醫療專業全、全過程服務

3

管理思路商務引領、設計創效整合資源、高效采購嚴控概算、步步為營專業先行、完美履約

本項目為費率類EPC，針對此特性，發揮商務引領作用，巧用定額，多維度對比。

在施工圖出圖前，結合方案優化，設計落圖，提高項目利潤空間。

項目設計周期短，醫療資源較少，短時間資源整合困難。

如何建立項目優質資源庫，形成優質優價的良好循環是項目采購管理的重點和難點。

本項目超概風險較大，要時刻保持控概意識，權衡設計“加減法”，動態調整項目的“擴容”與“甩項”，重點策劃利潤分配，把控醫療專項造價指標，避免超概風險。醫療專項專業性強，且多數為薄弱領域，需要項目提高總承包管理能力，從專業出發為業主集資源、廣思路，實現完美履約。1243EPC履約透視二152022-4-28EPC管理舉措三1

設計管理醫療類EPC服務團隊?????

設計管理

計劃管控

采購管理

專業管理

資源整合一個特色品牌???三個集成平臺

設計平臺

采購平臺

建造平臺???全周期全專業

+高效智一站式

造

1.1

實干擔當

聚焦“531”打造醫療標桿

借勢局EPC深化發展年，聚焦“531”發展目標，全面探索強化設計管理、計劃管理、采購管理、專業管理、資源整合五大能力管理，集成設計、采購、建造智慧化管理平臺，打造一個高品質醫療類EPC建設服務特色品牌，成為項目部開展工作的總綱。

五項一流能力注重設計與商務聯動，做好成本設置，加強限額設計。（

“EPC+C”

全過程成本控制）

?

實現形式

通過設計任務書下發各專業限額設計要求，并輔以

獎懲方案，從而指導設計、實現成本管控。

?

兩級標準管理

限量設計標準和限額成本標準。限量設計標準，如

鋼筋平米含量指標；限額成本標準，如外立面工程

費用。

?

保障措施

通過設計院、商務部的聯動，將設計控制在限額設

計成本之下。1.2

聯動商務控成本1

設計管理EPC管理舉措三1

設計管理1#病房樓效果圖1#病房樓效果圖國際醫療中心效果圖國際醫療中心效果圖1.3

統籌管控促限額

根據局《EPC項目限額設計“2248”導引》，EPC設計應遵循“土建部分做減法，品質專項做加法，部

分專項做調控”的原則基礎上

，項目研究本工程特點，補充項目概算管控思路，即“新建部分做減法，加固

部分做加法，醫療專項做調控”，概算控制成效顯著。

例如，國際醫療中心作為涉外醫療機構，是醫院的核心樓座，項目團隊通過充分分析訴求、

精準設計，

在保證國際醫療中心的品質前提下，調整病房樓裝飾檔次，整體節省成本約***萬元!保證概算同時，也讓業主

對八局品牌更具獲得感!EPC管理舉措三現場核實管線標高情況組織第二次管線提升方案可行性論證優化管線標高，提升室內空間效果時間軸根據BIM排布效果與設計單

BIM團隊與設計人員商討

根據調整方案現場施工樣板段落實最優調整方案位論證排布合理性及標高

解決方案

2021年2月26日

2021年5月10日

2021年5月19日

2021年5月25日

根據設計意見調整BIM排布后

與使用方溝通管線及吊頂

組織第三次專題會各方確認標高

完成實體樣板并檢驗

標高，滿足使用方要求

1.4

聚焦醫療業主需求

在改造樓標高受限的不利條件下，考慮常規水電、空調、弱電智能化要求的同時，重點統籌醫療所需的氣體、凈化、物流、醫用水等配套專業，應用BIM建模反復排布研討，最終實現凈高從2.40m提高至2.55m，得到院方及其他各參建方高度評價，彰顯總承包專業水平和服務意識。1

設計管理EPC管理舉措三平面優化l

取得成效：通過變更，為業主增加病床106床，同時整體壓降成本***萬原設計3層共57間ICU3層全部變更為標準病房1

設計管理1.5

設計優化，主動尋求效益

設計優化

l

策劃背景：本項目一期作為新院區分期建設，原設計1號病房樓設置三層ICU病房（為醫療專項區域），醫療設

備及配置費用較高，且與院方交流溝通發現ICU病房存在竣工后閑置可能。

l

變更做法：項目與設計方深入溝通，分析本期建設中急診急救中心ICU病房可以滿足前期需求，考慮項目概算

控制和院方后期運營成本及使用需求，將本期ICU病房移至后期工程開發建設。EPC管理舉措三醫院建設流程示意圖醫療專項施工前流程圖

1.6

醫療專項設計管理識流程

詳工藝

提站位

強聯動

醫療專項設計管理，主要體現懂流程、

詳工藝、提站位、強聯動四個方面。

同時通過BIM深化設計，審查特殊區

域結構降板、管線入口、泄壓口設計不全

面等設計缺陷，優化普通管線排布為醫療

管線創造空間，同時為裝飾效果實現提供

基礎，彰顯EPC總承包管理能力。

醫療

專項1

設計管理EPC管理舉措三一級醫療工藝設計管理：方案和一級醫療工藝設計是項目的建設大綱，統籌和主導設計單位結合院方需需求，進行方案設計優化和一級醫療工藝設計優化，主要內容包括建筑設施系統規劃、建筑功能和空間系統規劃設計等。二級醫療工藝設計管理：主要結合院方需求和總概算，把控設計工程總平面和豎向布置、工藝流程、設備選型、建筑風格等，同時考慮醫用氣體、智能物流等醫療保障及后勤保障系統的設計預留。三級醫療工藝設計管理：三級醫療工藝設計細化到每一個功能房間，優化、細化施工圖，滿足房間的六面圖體現水電暖的終端點位和醫療設備、家具的布置。優化醫療設計三級流程，增值業主功能標準病房流線分析圖急診搶救單元平面布局詳圖急診搶救單元效果圖

1.6

醫療專項設計管理識流程

詳工藝

提站位

強聯動1

設計管理EPC管理舉措三一級醫療工藝優化：考慮一期提前投入使用，將國際醫療中心三層技能培訓優化為門診區。二級醫療工藝優化：通過與設計人溝通優化病房平面，將框架柱隱藏入隔墻內，優化病房空間，減少隔墻，將房間功能最大化，且將此空間原4張床位，增至7張床位。優化醫療設計三級流程，增值業主功能培訓室門診室原布局新布局一級醫療工藝優化二次醫療工藝優化

1.6

醫療專項設計管理識流程

詳工藝

提站位

強聯動1

設計管理EPC管理舉措三

醫院建筑設計的特殊性主要表現在醫療工藝流程設計方面，醫療工藝流程是醫院規劃和建筑設計的前提，是通往醫院建筑設計的“橋梁”，也是醫院建筑的靈魂和核心。因此，在設計管理工作中，對醫療專項的管控是重要工作內容之一，管控方向包括質量控制、成本控制和進度控制。?

明確科室布置、

功能房間、專項

等級等

確定專項方案

專項初設?

明確功能房間面積

尺寸、各專業配套

系統、層流等?

控出圖節點、施

工圖審查、對接

各專項設計人等

專項施工圖

專項設計交底?

組織各專項設計交

底、專項圖紙與土

建機電圖紙會審等?

明確需廠家確認

內容、設備基礎、

大型設備運輸通

道等

專項區域設備專項設計方案討論專項初設與建筑結構校對專項設計交底專項設計圖紙會審了解醫療專項工藝流程，保證建筑品質

1.6

醫療專項設計管理識流程

詳工藝

提站位

強聯動1

設計管理EPC管理舉措三聚焦醫療業主需求，滿足業主功能

1.6

醫療專項設計管理識流程

詳工藝

提站位

強聯動1

設計管理

在改造樓標高受限的不利條件下，考慮常規水電、空調、弱電智能化要求的同時，重點統籌醫療所需的氣體、凈化、物流、醫用水等配套專業，應用BIM建模反復排布研討，最終實現凈高從2.40m提高至2.55m，得到院方及其他各參建方高度評價，彰顯總承包專業水平和服務意識。

優

化

管

線

標

現場核實管線標高情況

提

升

室

內

空

間

效

果

時

間

根據設計意見調整BIM排布后

與使用方溝通管線及吊頂

組織第三次專題會各方確認標高

軸

完成實體樣板并檢驗

標高，滿足使用方要求EPC管理舉措三p

醫療專項設計，物流系統：多次召集醫務部、護理部、藥學部、醫學實驗診斷中心、感染辦等相關科室科主任、護士長組織物

流傳輸系統專題會，主動優化軌道小車站點數量和位置，確定軌道小車站點數量為77個，氣動物流傳輸站點數量為16個。p

考慮物流小車尺寸不一影響層高，建議業主組織參投單位帶方案進行投標，確保改造樓座走廊凈高滿足物流系統功能要求。國際醫療中心軌道小車氣動物流急診急救中心主動服務醫療專項工程，引領業主效能

1.6

醫療專項設計管理識流程

詳工藝

提站位

強聯動1

設計管理EPC管理舉措三主動服務醫療專項工程，引領業主效能ü

（1）各專項間設計需聯動：如DSA房間既需凈化又需

做防護處理時，專項設計應遵循“先凈化后防護”的原

則；ü

（2）專項設計與普通設計間需聯動：如醫療專項區域部

分需前期結構設計考慮降板，預留電纜溝等；ü

（3）專項施工與土建施工需聯動：如隔墻砌筑需考慮

預留大型醫療設備運輸通道，設計需確定后砌筑隔墻等；ü

（4）專項施工與安裝施工需聯動：如醫療氣體管線接

口預留、高防輻射室內應嚴禁安裝管線施工等；ü

（5）專項施工與裝飾施工需聯動：如病房區醫療設備帶

的安裝應與室內精裝修施工協同等。

1.6

醫療專項設計管理識流程

詳工藝

提站位

強聯動1

設計管理EPC管理舉措三項目項目山體防護物流基坑支護內裝停機坪幕墻外裝人防設計射線防護污水處理站泛光照明（夜景）智能化標識廚房景觀凈化醫用氣體全景計劃

五張表出圖計劃采購計劃施工計劃招標計劃長交期設備跟蹤：根據項目特點及合同要求節點，整合各分包商采購及施工周期，倒推各分包移交節點。關鍵節點管理：項目設置關鍵節點38項，截止目前，已按期完成34項，關鍵節點受控率100%。1.7

設計進度管理

全景計劃五張表

報建計劃1

設計管理EPC管理舉措三為滿足施工進度需求，協調業主、圖審中心、設計各方，根據設計進度分階段出圖，并將圖紙拆分報審。根據施工進度計劃及現場施工進度，協調設計的出圖計劃，過程中動態調整，并進行跟蹤。

自施部分招標工作，由設計單位提供圖紙

供招標，并提供技術支持。專業包由設計

單位提供發包圖供招標使用。圖紙分階段出圖、拆分報審

施工計劃與出圖計劃協調

出圖進度與招標進度協調01

02

03設計進度與施工進度協調1.7

設計進度管理1

設計管理EPC管理舉措三1

設計管理?招采前置，整合專業分包優質資源，將專項設計

與

施工圖設計同步開展完成，以求后續施工過程

設計

變更最小化。?

梳理完成各專項設計提資需求，明確設計主體、

介

入設計的時間節點、出圖節點，確保設計質量。?出圖前將各專業圖紙進行系統合圖，組織EPC聯

合

體內、各參建方兩個層面的全面會審，解決專

業之

間的“錯漏碰缺”問題。?內部評審提前于外部圖審＞10天。1.8

設計質量管理

一體化設計制度

專業間提資制度

聯合內審制度EPC管理舉措三1.9

設計變更管理1

設計管理

變更簽證通函件對應在整理變更簽證將簽證同函件對應，避免應簽證涉及多個專業、多家單位而造成報送混亂，出現漏報現象。最終做到有函件才能變更，有函件必定有簽證，簽證都有依據。計算變更的工程量，確定變

更

金額通過前后圖紙對比計算，確定變更對工程量的影響，從而計算金額影響大小。對涉及拆改的不僅計算原施工造價、拆除造價，重新施工造價，同時還計算拆改小面施工與大面施工，人工、機械的降效。

字內容

上報業主審批將工作前置，在收到簽證之時，全程施工同步收集簽證資料，務必保證施工完成就上報變更簽證。

業主或監理現場確認，形成紙

質確認資料

在現場實施變更

事項時，聯系業主

或監理單位人

員現場確認變更施工

事實。整理確定變更

函件通過整理業主下發的相關變更指令聯系單，證實變更原因為業主方造成。有函才變更有函必簽證業主變更流程

繪制變更前后圖紙對比說明變更要求對我方施工造成的影響。EPC管理舉措三

聚焦四類變更主動變更尋求效益被動變更規避風險

做好三方面增值服務技術支持、品牌樹立、效益附加

把牢兩項策劃

”E“端與”P“端

針對設計策劃和采購策劃，設置專職采購經理、設計經理，部門聯動、攫取效益。

運營五位一體項目采購管理使用采購+技術+商務+設計+決策，五位一體的運營環節，聯動提高招采效率。

設計優化界面變更

業主變更政策變更1.2

2.1

價值創造有思路

抓住一個核心

頂概保概

圖紙預算前置，通過對比概算明細，定向設計，規避超概風險的同時，充分利用概算上限.2

商務管理EPC管理舉措三項目已將超概成果匯報院方及發改委，獲得較大進展，院方擬優先使用預備費，同時未開工單體會談設計院降低設計標準、化解超概風險！工程價差分析成果資料項目概算調整流程梳理工程量差分析成果資料項目組織設計優化研討會1.2

2.2

主動出擊

保概化風險2

商務管理EPC管理舉措三

技術對比

項目總工根據獲取的所有設計方案，

對建筑做法、材料設備的施工可行性

進行對比匯總。

商務選型落實商務引領模式，商務經理對幾種可行性方案進行定額組價對比，選出價值最高方案，對此方案進行專業術語二次優化。2

商務管理2.3

牢固雙端

強化E、P提效

制定設計解讀、技術對比、商務選型、落圖鎖定的項目運營體系。

設計解讀

施工圖出具前，專職設計經理解讀設計任務書及

使用方需求，與設計院溝通獲取幾種備選設計方

案

落圖鎖定

設計經理與設計院反饋我方意見，

給與價值工程對比方案，跟進落圖

鎖定，結算時期，對竣工圖匯總編

制。EPC管理舉措三關于國際醫療中心消防水

池變更的現場確認單關于國際醫療中心1~3層

房間變更的現場確認單關于急診急救中心四層房

間變更的現場確認單關于國際醫療中心四層房

間變更的現場確認單

2.4

業主變更，被動規避風險

嚴格落實《工程索賠與反索賠管理指引》的相關要求，對履約過程中可能發生的索賠與反索賠事項進行規避，通過業主、監理、審計及時簽字確認，留好資料，建立收發文臺賬，鎖定過程證據，為順利結算保駕護航。2

商務管理EPC管理舉措三廚房區域我方僅施工至二次結構，由廚房單位進行區域裝飾裝修。

食堂對接會地上地下所有標識導向及智能停車系統進行社會化運營，不占概算。會議紀要01停車系統界面劃分022.5

界面劃分

降低整體造價

由于項目存在超概風險，對于院方招標的專項進

行界面劃分時，最大限度進行甩項，降低工程整

體造價，已取得以下成果：2

商務管理廚房專項界面劃分EPC管理舉措三資金方案

項資金支付不足院方擔責為輔助點，

高效溝通

溝通業主支付全工程預付款。

?

二期預付款比例由17%提高到30%，進度款由

70%提高至79%，進度款扣除預付資金時，僅扣

除在建一期部分，二期預付款待二期開工后扣除實施落地

?

最終成功策劃讓預付款資金提前付、緩

扣除，資金效益達*****萬元，為公司提

供持續現金流超3億元項目資金支付方案專題會

議紀要2.6

資金優化，尋求改善增效益

?

項目全程跟蹤了解業主專項債資金撥付及使用情

況，進行策劃。

超前策劃

?

以工程分批建設為突破口，避免專2

商務管理EPC管理舉措三決策采購經理商務經理對各種選型方案的參數進行對比，擇優選擇。對各種選型方案的成分進行測算最優設計方案實施項目總工根據項目特點集成資源庫，提供可行的物資選型方案3.1

五位一體，彰顯招采效率

配置專職采購經理、設計經理，完善采購體系，五位一體，協同聯動，彰顯采購效率，提升采購效益。

4

設計經理

項目經理3

物資管理EPC管理舉措三4收集項目各項采購的成本數據，尤其是軌道物流、手術室、醫療氣體等凈化工程，提前測算成本，便于植入策劃內容。結合圖紙，編制招標清單和招采計劃，并進行多維度分析和評審。將策劃內容前置設計階段，針對初步設計做加減法，細化盈利項、虧損項，實現概算大盤重新分配。根據設計院出具的建筑做法，列明需要招采的分包、設備、物資，按照總包合同所列品牌，建立專屬品牌資源庫。

建立數據庫排列招標清單和采購計劃

策劃前置

成立品牌庫精準細全

4建立數據庫進行成本數據分析，結合圖紙編制招采清單和計劃，實現精準測算。針對概算，精細策劃，采購效益3.2

采購前置，引領策劃落地

研究細部做法、全面覆蓋，成立醫療特色品牌資源庫。3

物資管理EPC管理舉措三品牌突破市場調研、資料收集廠家考察、樣品報送

原定品牌：東方雨虹、廣東科順、濰坊宏源

新增品牌：宏恒達、正大原定品牌：霍曼、馬斯德克、諾沃芬新增品牌：浦菲爾

、艾思邁爾、亞亞

3.3

資源利用，助力提質降本

考察前置，了解材料限定品牌廠家的生產經營狀況，市場影響力變化及相關方關系等情況。以品牌資源少、市場經營力下降、品牌消失及供應商獨家壟斷等因素，通過資料收集、廠家考察、樣品對比及樣板制作等方式增加公司優質供應商品牌，降低采購成本、提升采購效益。

原定品牌：步陽、風箏、賽銀將軍、王力

新增品牌：宏盾3

物資管理EPC管理舉措三國際醫療中心區位劃分周轉料具材料導向圖3

物資管理1.2

3.4

材料管理有落實

為了提升現場周轉料具管控質量，制定“一圖兩表”細化管控，對國際醫療中心劃區后設置周轉料具材料流向圖，

明確材料流向，全過程全周期追蹤。EPC管理舉措三數量驗收磅單匯總重量驗收理論重量驗收實測實量10.3

3.5

精細驗收有保障

材料進場實行四方驗收，應用云筑收驗貨及智驗寶系統，同時強化周轉料具質量、數量、理論重量三重驗收管

控，實行“點數＋過磅+實測實量”的驗收標準，嚴控物資進場質量、數量。3

物資管理EPC管理舉措三

云筑收驗貨系統

鋼筋商混水泥砂漿型材等過磅

驗收，實時監控，自動保存，

數量準確，降低風險智能電子物料標識系統1、現場物資數量實時盤點2、物資料場實時監控3、物資計劃實時管控

智能進出場登記系統

1、簡化流程，效率提升，隨時隨地審批

2、進場物資明細，入場安全教育一步到位

3、監控、照片及檢查，三線管控，

嚴控物

資進出場收

智驗寶收驗貨系統

物資驗收全程線上監控，優化

驗收流程，單據自動生成，數

據自動匯總管

智能稱重系統

1、實時監控廢料產生數量，了解現場

物資消耗情況

2、根據數據變化情況來判斷分包是否

存在私自切斷下錯料半成品鋼筋情況進驗

余物資全過程智慧化管控10.3

3.6

智慧工具，落實降本節流3

物資管理EPC管理舉措三4

施工管理

監理例會五方搶工協調會總承包管理例會

七方專班協調會4.1

分級計劃，指引方向

以綜合計劃為抓手，做好一個策劃，梳理五級計劃，

細化五類計劃，開好五個會議，確保計劃落地。一個策劃+五級計劃+五類計劃+五會落實=完美履約：一個策劃：

以綜合計劃為抓手，細化項目實施計劃；五級計劃：

總進度計劃、節點進度計劃、月進度計劃、周進度計劃、工序穿插計劃；五類計劃：

手續辦理計劃、設計計劃、招采計劃、工程實體計劃、驗收取證計劃。五會落實：

每日碰頭會、總承包管理例會、每周監理例會、七方專班協調會（已召開72期）、五方搶工協調會（已召開22期）。EPC管理舉措三阻礙現場施工簽訂協議u

2、推進手續辦理：邀請高新區管委會副主任李懷東、審批服

務部部長賈忻等，到現場推進無手續提前開工和規劃證分期辦

理事宜。u

3、質安監提前介入：積極協調外部資源，邀請市住建局副局

長武兆軍、市質監站站長劉其賢，多次到現場解決改造樓座質

安監提前介入和一期提起啟用消防驗收問題。1.2

4.2

多措并舉，按時開工

項目秉承開工即決戰的理念，跑步進場，主動作為，

并聯推進，確保項目提前開工。

u

1、協調周圍環境：項目位置環境復雜涉及高新、歷下、

歷城3個區、3個村，征遷遺留問題較多，村民多次堵門。

項目部發揮總承包擔當與街道辦、城管局、村委主動溝通，

因人制宜采用不同方案妥善解決。4

施工管理EPC管理舉措三u

4、取消獨立基礎小坑巖石地基開挖節省工期效益，取消磚胎膜砌筑的經

濟和工期效益，防水鋪貼減少損耗并增加施工效率的工期效益。u

3、國際醫療中心西側和南側原設計為微型管樁，微型管樁施工成本高、

工期長，經過與設計溝通，優化改為土釘墻，節約工期14天。u

2、粘鋼加固技術要求高、技術工少施工慢，改為普通的加大截面植筋的

加固方式，技術要求降低，施工人員較多，加快施工。u

1、國際醫療中心北側超長懸挑結構，采用工字鋼做簡支梁形式，上部結

構一次施工，主體結構提前30天封頂，并總結形成工法。1.2

4.3

工期優化，高效建造

項目以“技術主導，設計推進”為理念，各分項工程施工前做到策劃精細，發揮EPC管理優勢，對施工難度大的

工藝進行技術優化及方案優化，保證各工序實現高效建造。4

施工管理EPC管理舉措三4

施工管理加班銷項會后落實銷項計劃計劃梳理加班銷項會后落實每日人員統計銷項會1.2

4.4

內部銷項，確保移交

每周一、三、五晚6：30，項目土建、安裝、裝飾人員召開內部協調會，會后現場落實跟進，加快工作面移交，積極采

取有效措施，不等不靠，想方設法快速創造條件，提供后續施工作業面，保障工序及時穿插。EPC管理舉措三防輻射專項會醫療專項問題梳理1#樓電梯專項會正式電對接會醫療專項推進會凈化專項會1.2

4.5

總承包管理樹品牌

以服務業主為準則，以履職盡責為本職。自2021年7月開始共梳理醫療專項問題153項，召開專項對接會38次。對專業分

包的計劃、質量、成本、安全等進行履約管控，最終實現全專業、全方位、全過程的三全管理。通過總承包管理能力的不斷加

強，建立和業主的信任關系，同時溝通業主重視EPC總承包的工作整體性，做好業主管家。4

施工管理總承包管理方案EPC管理舉措三4

施工管理進度統計落圖搶工專班會醫療專項會議紀要設計專題會正式電專題會燃氣、自來水專題會凈化專題會防輻射專題會1.2

4.6

專項協調促履約

每周一召開醫療專項協調會，梳理竣工銷項計劃，每天進度統計入圖，針對會上不能解決的召開專題會，每周二上午

召開搶工專班會，由各級單位上級領導參加，整合上級資源，推進工期，動態調整勞動力。EPC管理舉措三1.2

4.7

分包管理強制度4

施工管理u

根據現場工程實際編制總承包

管理制度，并在自有分包及醫

療專項等甲指分包進場時進行

總承包管理制度交底。

1

分包商考核制度宣貫u

對分包單位進行宣貫分包商考核制

度以及優秀分包商推薦制度，對醫

療專項等甲指分包每周評選最優班

組及最差班組。

“兩制”管理制度交底

u

項目設立分賬制管理制度，全力推

行農名工工資代發制度，對保障農

民工工資支付條例進行學習宣貫。23

對包含醫療專項在內的現場所有分包，落實總承包管理制度

、分包商考核制度以及“兩制”管理制度，每周評選醫療專項等甲指分包最優及最差班組，并進行獎罰。

總承包管理制度交底EPC管理舉措三一站式勞動安全保障大廳進行入場安全教育臨時用工協議導出1.2

4.8

創新勞務管理，標準引領提升

項目創新應用一站式勞動保障大廳及勞務一體機，規范工人進場標準化流程，建立入場一站式服務體系，勞務一

體機的使用也方便項目導出臨時用工合同，便于現場用工管理。

（一站式服務流程：安全教育-簽訂工人勞動合同-實名制管理宣貫-人員實名制信息錄入）4

施工管理EPC管理舉措三合同簽訂及信息錄入實名制管理宣貫基坑噴淋挖機自噴霧降塵基坑綠化園林永臨結合降塵水幕防塵天幕1.2

4.9

綠色施工，助力生產

項目管理人員

“走出去，請進來，再創新”，在土石方施工中使用高壓消防水炮、防塵天幕，防塵水幕在公司內部被

認可推廣，同時迎接多次公司及社會各界的觀摩。4

施工管理揚塵天幕及水幕軟著EPC管理舉措三交流學習專題培訓實踐提升管理人員，讓他們在具體實務中提升，在努力踐行所學的基礎上開拓進取、

與時俱進、推陳出新，不斷涌現新想法、新思路。

他山之時，可以攻玉

組織項目管理人員到類似項目交流學習，參觀考察類似項目，學習醫院類EPC項目的管理舉措，打開項目管理的視角。

各個擊破，有的放矢

積極參加內外部組織的各類專題培訓，對醫療專項、設計管理、

商

務采購管理、品質工程建造等各方面管理思路各個擊破，有的放矢。學至于行，篤行于新

學習的最終目的是實踐，最終境界也是用于實踐，項目大膽啟用年輕5

人才培養EPC管理舉措三

安全管理安全成果：項目局CI驗收已被評為示范標準項目，并獲得“山東省2021年建設工程項目施工工地安全生產標準化學習交流項目”。目前已通過濟南市安全文明好工程主體階段驗收、“中建八局安全達標示范工程”過程驗收。

工期管理工期質量：國際醫療中心主體結構提前30天封頂；加固樓工程提前20天完成；受到業主、院方表揚多次，舉辦千人觀摩3次，共接待3800余人次參觀，受到各界好評！

表

揚

嘉

獎

表揚信+現金獎勵

現場安全文明采用物業化管理，常態化保持；

實行分區域責任制，精細施工策劃，保質保量

完成施工節點，收到了業主單位的2封表揚信

及50000元獎勵。6

取得成績EPC管理舉措三

商務管理商務管理：在局2021年度價值創造十佳案例中獲得第一名！并榮獲一公司2021年度“價值創造十佳案例”二等獎！

物資管理物資管理：項目部成功申報2021年度局級物資管理示范項目，并在局物資專項治理檢查中獲得第一名的成績，同時作為局示范項目迎接中建八局物資管理實訓營百人觀摩學習。6

取得成績EPC管理舉措三

作為公司級BIM應用示范項目，總結BIM應用成果總結26項，組織創優推進會31次，獲得國家級一等獎3項（龍圖杯、中施企協、中建協），省部級一等獎2項。

立項公司級科研課題，成立高嘉新EPC高效智造創新工作室，獲得局設計管理成果特等獎1項，公司總承包管理成果、設計管理成果一等獎1項，公司優秀工法1項，軟著3項。省市級QC成果一等獎2項，市級工法2項，核心期刊論文5篇，

年

度

榮

譽6

取得成績EPC管理舉措三572022-4-2857EPC經驗總結四重視設計引領，設計介入時間要盡早。

當前很多EPC項目只承擔施工圖設計，而初步設計任務由其他單位負責，在該情況下應通過各種資源關系與初設單位建立關系，爭取及早介入，將策劃項融入初步設計圖紙，提前鎖定利潤。1.2

1

設計介入時間要盡早加強限額設計管控突破業主超概容忍度

整合專業分包資源，合理概算大盤分配，避免超概及概算盈余過多的風險。

前期限額劃分合理

商務與設計協同，

實時跟進設計圖紙預

算情況，在圖紙上傳

前把控好圖紙預算，

做好限額設計。

預備費整體使用規劃

充分利用合同中的預備費，對預備費整體使用進行清晰的規劃，進一步

利用使用單位提出需求，

提升盈利水平。將概算增加的責任歸于使用單位或業主方，突破業主超概容忍度，力爭撬開限概的大門，走進調概的大道。1.2

2

重視限額設計與概算控制EPC經驗總結四

參數入圖

設備品牌不同，參數往往不同，招采滯后會出現“利用個性化參數進行品牌壟斷”的風險，招采被捆綁，影響項目盈利水平。

設計協同

設計部應出具相應技術規格書，協助商務部的招標工作。提前梳理各專項設計的設計方式、介入時間和出圖時間，為招采計劃提供依據。

EPC經驗總結

四1.2

3

關注招采與設計協同

市場調研

做好市場調研，摸

排當地的品牌準入條

件，找準關鍵廠商及

關鍵人，為招采工作

做鋪墊，以求在預算

階段取得突破。

各分包單位進場配合設計時要進行細化的界面劃分，以圖紙、文字說明等方式留存。

同工種不同施工單位之間的界面管理：如一個項目的精裝修分為了四個標段，需要注意各家單位的職責范圍，尤其是交界面處的細部處理。

不同工種之間的界面劃分