第四章培訓開發的方法第一節信息傳送式培訓開發方法第二節模擬式培訓開發方法第三節在職培訓開發方法第四節運用新技術的培訓開發第五節培訓開發方法的比較與選擇.第一節信息傳送式培訓開發方法信息傳送式培訓與開發方法是指培訓開發者經過一定方式將培訓開發信息〔知識、技藝和處理問題的方法等〕傳送給受訓者，使他們可以接納和吸收這些信息的培訓開發方法。.其中最具代表性的方法之一就是演示法〔PresentationMethords〕演示法是指在向受訓者教授知識和技藝的過程中，培訓者以演式的方式自動將培訓信息灌輸給受訓者，而受訓者被動接受這些信息的培訓方法。演示法包括授法、研討法和視聽法。.1、講授法講授法〔LectureMethods)又稱講座法、演講法，它是運用最為普遍，同時也是最傳統的一種培訓開發方法。講授法是指培訓者經過講授或演講的方式對受訓人員進展知識、技藝和態度的培訓。.

優點：本錢低、耗時少，且培訓者可以對培訓過程進展有效的控制；可以在短時間內將培訓信息傳送給大規模的學習群體；可作為其他培訓開發方法的輔助手段，如行為模擬和培訓方法。.缺陷：單向交流，短少受訓人員的參與、反響，不能根據學員在知識、才干、態度上的不同進展差別化教學；培訓效果易受培訓者講授程度、受訓者的特質和培訓環境等諸多要素的影響。.因此，講授法多用于對員工普通性的知識培訓，更適用于員工對學科失前沿實際的系統了解，在對管理常識、產品知識、營銷知識、財務知識和作理等內容的培訓中經常運用。.針對講授法的優點和缺乏，我們在采用這一方法時應充分認識到它存在的缺乏，并有效地利用其優點，如：將講授法與圖示〔如幻燈片、圖表和地圖等〕和音像資料等結合運用時，就能抑制講授法的缺陷，.其培訓效果也會更好。普通來說，在企業培訓開發中，講授法與討論、角色扮演法、案例研討法和錄像等結合是比較好的選擇。與這些方法結合的主要目的就是:加強培訓過程中的互動性和提高受訓者參與培訓的積極性。.第二節模擬式培訓開發方法模擬式培訓開發方法是指將受訓者置于模擬的現實情景中,讓他們根據模擬的現實任務環境做出及時的反響，分析在該環境中能夠出現的各種問題，培營養析問題和處理問題的才干的一種培訓方法。.這種方法是希望經過各種方法和技術營造在環境上盡量接近實踐的情景，在這樣的環境中，受訓者能覺得到如今或以后要面臨的問題和挑戰，這樣他們在探求知識、技藝和才干時會全身心地投入進去，從而有利于開發特定的技藝和將行為運用到任務中。.這種培訓開發方法越來越遭到企業的注重。企業常用的模擬式開發方法包括案例研討法、角色扮演法、游戲法〔普通游戲和商業游戲法〕和虛擬現實。2、角色扮演法角色扮演法〔RolePlay)指在一個模擬的任務環境中，.指定參與者扮演某種角色，借助角色的演練來了解角色的內容，模擬性地處置任務事務，從而提高處置各種問題的才干。角色扮演最常用的方法是讓受訓者根據簡單的背景資料或規定的情景扮演分配給他們的角色。.通常將受訓者分成兩部分，一部分進入角色情景去處置各種問題和矛盾，讓其經過扮演去體驗他人感情或體驗他人在特定環境中的反響和處置方式。對扮演者來說，從角色扮演中獲得影響很大，扮演者實踐上獲得了自我發現和自我認知的時機。.另一部分受訓者要仔細察看扮演者的行為，在扮演終了后要對扮演者的行為進展評價，發表本人的看法。這樣保證了臺上臺下的受訓者都能從這一過程中獲益。這種方法的適用范圍比較廣泛，可運用于訓練態度儀容和言談舉止等人際關系技藝，.如訊問、應對、銷售技術、業務談判等根本技藝的學習和提高。它不僅適用于培訓消費和銷售人員，更適用于管理人員的培訓。除此之外，角色扮演特別適宜矯正員工的任務行為，采用這種培訓方法使受訓者能易地而處，.真正體驗到所扮演角色的感受及行為，能較深化思索、分析不同角色所擔當的義務與困難，經過察看，矯正本人原先的態度與行為。最常見的例子是消費部門與銷售部門的經理常因業務性質不同，不能領會對方的處境及權責而發生沖突。.銷售部門常指摘消費部門所消費的產品不符合要求，不能如期完成所需產量等。而消費部門同樣責怪銷售部門所接的訂單分布不均，有時訂單太多并非消費設備所能負荷。由于彼此立場不同，很難了解對方的處境。.如運用角色互調的方法，那么能親身領會對方的姿態，有助于減少彼此間的誤解。角色扮演的優點主要有：〔1〕參與性強，培訓者與受訓者之間的互動交流充分，可以提高受訓者培訓的積極性；.〔2)特定的模擬環境和主題有利于加強培訓的效果；〔3)經過扮演和察看其他學員的扮演行為,可以學習各種交流技藝〔4〕重塑或改動受訓者的態度或行為。經過模擬后的指點，受訓者可以及時認識本身存在的問題并進展矯正。.角色扮演也存在著一定的缺陷:〔1〕角色扮演法效果的好壞主要取決于培訓教師的程度、受訓者礙于扮演或過深的自我認識的影響；〔2〕扮演中的問題分析限于個人，不具有普遍性；.〔3〕容易影響學員的態度，而不易影響其行為；〔4〕在角色扮演中扮演者所能獲得的情景信息是比較少的，這不利于扮演者的正確參與。.第三節在職培訓開發方法在職培訓開發方法是為了防止所學知識和實踐任務相脫節的問題，在崗進展培訓的方法。這類方法與信息傳送式培訓和模擬式方法有所不同，它將任務與學習融為一體，是在任務中學習的一種方法。.雖然模擬法強調對實踐任務情景的真實模擬，但這是一種虛擬覺得，和現實任務有一定的間隔。而在職培訓可以使得受訓者真正將學習與任務融入一體，很容易處理培訓中許多根本性的問題。正由于如此，很多企業還在運用這種方法。.在職培訓開發方法主要包括師徒制、職務輪換、繼任方案和團隊建立法。2、職務輪換職務輪換〔JobRotation)也稱崗位輪換，是企業有方案地按照大體確定的期限，.讓員工或管理人員輪換擔任假設干種不同任務，從而到達調查員工的順應性和開發員工多種才干的目的。職務輪換作為培訓方法也常被稱為是交叉培訓法。歷史上早期出現的輪換，是以培育企業主的血緣承繼人〔例如企業主的長子要承繼父業等〕為目的，.并不是制度化的管理措施。在現代企業中，這一方法被推行運用到更大的范圍，成為才干開發系統中一項重要制度。特別留意的是，職務輪換是經過橫向的交換，使管理人員或員工從事另一崗位任務，.使他們在逐漸學會多種任務技藝的同時，也加強其對任務間、部門間相互依賴關系的認識，并培育對組織活動的更寬廣的視野，如招聘主管與培訓主管進展職務輪換。職務輪換的優點有：.〔1)經過豐富員工任務的內容，減少員工的枯燥感，激發員工的任務積極性，提升員工的本身競爭力?！?)對干管理人員來說，該方法可以使得他們更深化地了解各部門的任務內容和流程,可以進展換位思索,添加部門之間的協作;.而且有利于構成對組織任務的全面認識，提升認識問題的高度。職務輪換的缺陷是：〔1)任務輪換會使培訓費用上升；〔2)當員工在原先的崗位上任務效率曾經很高時，假設這時將其輪換到另一個任務崗位，勢必會影響到組織的現有消費力；.〔3〕當員工任務環境改動以后,需求重新順應，調整和順應本人與周圍人的關系，這需求管理人員付出很多精神來處置這些來自人際關系方面的問題；〔4)易呵斥進展輪換的管理人員與其同事的短期化行為。.在實行職務輪換時，應該留意以下幾個方面：〔1)在實施之前應建立完好的各項職位的崗位闡明書以及作業流程書；〔2〕有些任務性質非常不同的職位是無法輪換的，如人事、財務人員調到技術開發部門，這普通是行不通的，.有的大公司配有醫務人員，也是萬萬不能換其他人來嘗試一下的〔3〕有的職位過于敏感或有高度性，也不適宜經常調動〔4〕調動之前要征求員工意見，對于不情愿換崗位的員工也不要勉強，否那么一旦調動他就辭職，公司反而是損失人才。.3、繼任方案繼任方案的概念繼任方案〔SuccessionPlanning)又稱“接班人方案〞，它與企業戰略尤其是企業人力資源管理戰略相一致、相協調，.經過構造化的流程來識別、評價和開展有潛力的經理人，以獲得當前和未來中心職位所必需的才干。對于企業而言，這個方案能確保其隨時有一支優秀的后備隊伍，確保管理層的延續性，并縮短填補職位空缺的周期，不斷滿足未來的業務需求。.制定企業繼任方案四個根本步驟：第一步，成立人才繼任方案實施機構。人才繼任方案涉及企業各個業務單元和不同層級人員的評價與開展，因此企業應成立規范的人才繼任實施機構擔任這些任務的推進與實施.例如，企業可成立人才開展與評鑒委員會，其成員普通由髙管層、中層和人力資源部相關人員組成。第二步，確定企業關鍵崗位層級圖。人才繼任方案的實施并不是覆蓋企業一切的層級和崗位，.應重點針對關鍵崗位實施，且需求有步驟、有方案地分批進展。確定企業關鍵崗位也就是確定人才繼任方案的實施對象。關鍵崗位可以根據企業中心價值與關鍵業務流程，結合組織架構、崗位闡明，經過綜合評審來確定。.普通來說，企業關鍵崗位包括運營班子、中層經理和其他關鍵崗位。其他關鍵崗位確實定可經過企業內部管理層綜合評審和外部專家評審等方式來確定，并參考同行業其他企業關鍵崗位設置情況，。.最終構成企業關鍵崗位層級圖。以某企業財務部為例闡明〔圖中紅色部分為關鍵崗位，粗斜體部分為已選定的上一級崗位繼任者〕.

高層總裁中層經理1經理2財務經理經理4經理5.員工主管級會計核算

財務分析主管專員級出納成本會計財務核算財務分析師1財務分析師2.需求指出的是，企業關鍵崗位確定后并不是一成不變的，而應根據企業開展戰略、運營目的和運營環境的變化，不斷重新審視和更新企業的關鍵崗位層級圖。第三步，人才清點與開展力評價。關鍵崗位層級圖確定后，.針對這些關鍵崗位層級圖確定詳細在職的關鍵人才,對這些人員進展清點和開展力評價。對關鍵人才的開展力評價主要從兩個方面來調查：績效和潛能。將績效和潛能分別分為高、中、低三個等級，.由此構成九方格，根據員工績效表現和潛能評價的結果確定其在九方格的詳細位置。被列入繼任者的員工在九方格所處位置必需是績效和潛能評價同時在“中〞以上，即以下圖中陰影部分。.潛能高中低低中高績效.對關鍵人才的清點和開展力評價最終要構成關鍵人才開展力評價報告，作為員工重要的個人開展資質檔案。報告應主要包括以下內容：〔1〕個人根本信息；〔2〕截至評價日之前的現任職位任期內的績效考核記錄和總體績效評價；.〔3〕勝任才干評價，包括優級點、個人勝任才干、培訓與開展建議等；〔4〕結論，包括員工在九方格圖所處位置及其能否適宜列為上一級崗位的繼任者。.第四步，制定并實施繼任者開展方案。經過第三步對關鍵人才的清點和開展力評價，企業確定了關鍵崗位的繼任者，并根據關鍵人才開展評價的結果，制定個性化的繼任者開發方案。.繼任者開發方案可經過多種方