標桿管理

Benchmarking.內容大綱標桿管理的來源標桿管理的定義標桿的程序標桿的優點.標桿管理的來源全錄創建于1960年代，當其第一臺普通打印機問世后，就以驚人業務生長，「Xerox」成為「影印」的代名詞七十年代末期，全錄開場受日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%1982年5月，總裁柯恩斯赴日參與富士全錄20周年慶，發現富士全錄以TQC推進全面品管返美后立刻組成工程小組，進展全公司質量改善.Xerox標桿流程決議要標桿的對象確認比較的組織決議數據鏈路的方法且連結之決議目前績效量度單位方案未來績效等級交流標桿的調查結果，添加贊同感建立適用的目的開展活動方案執行明確的活動和監控開展重新調整標桿管理.全錄公司標桿學習成果改善數據營收從1984年的87億美圓添加到1989年的124億美圓利潤從3億4千8百萬美圓添加到4億8千8百萬美圓投資報酬率從1987年的9％穩定生長，到1990年已提高為14.6％顧客稱心度在四年內提升了38％市場占有率，從原來的不到12％添加到19％全錄公司在1989年榮獲「美國國家質量獎」〔MalcolmBaldrigeNationalQualityAward〕.標桿的定義美國消費力與質量中心(APQC)對標桿管理的定義:：「標桿管理是一項有系統、繼續性的評價過程，透過不斷地將組織流程與全球企業指點者相比較，以獲得協助改善營運績效的信息。」.標桿的定義標桿是與該行業別中表現最好的組織對照績效度量，斷定為何同業中最正確(best-in-class)可以到達那樣的績效程度，運用這些信息為根底，可以成為目的、戰略和執行的根底。標桿管理是一種謙虛的成認他人確真實某些作業上優于本人，并謙虛的向其學習，以求迎頭趕上甚至超越之的實踐作法〔Aderson&Pettersen，1996〕.標桿學習是什么?標桿學習是繼續的流程提供珍貴信息的調查流程向他人學習的過程;實事求是的觀念搜索耗時、勞力密集而需求紀律過程一項利器，提供有用的信息，幾乎能改善一切的企業活動.標桿學習不是什么?只此一次的事件提供簡單答案的調查流程抄襲、模擬迅速簡易之事一個流行用語;一陣心血來潮的狂熱.標桿的優點追求杰出標桿管理本身所代表的就是一個追求杰出的過程。流程再造標桿管理的一個重要的精神就是針對流程(process〕予以再造。「將焦點放在過程上而不是結果上」，這種嶄新的觀念比起競爭者分析，更可以協助企業達成突破性的績效改善，比起其它的管理方式也更具實效價值。繼續改善追求完美的過程是永無盡頭的建立優勢協助進展戰略性定位塑造本身的中心才干學習性組織〔learningorganization〕的觀念.標桿定義兩個重要的原理度量績效需求一些計量單位的分別運用公制單位，以數量表達標桿公司的數字，就是我們的目的組織不斷的改善，然后對照目的，謀劃如何到達績效標桿需求管理者了解為何他們的績效與我們有分別標桿者必需對自我的跟頂尖公司的流程，開展完好的和徹底的知識標桿就是設定目的然后，藉由改善流程以迎合他們.為什么需求標桿?標桿利用外來的觀念，大大的降低在不知不覺間被競爭者抓到弱點的時機相對于傳統從去年績效值，推出明年目的的方法，標桿的方式以外來的信息為根底，可以讓目的比較客觀性地設定：當員工覺察到外部的信息時，他們會被激發要到達那樣的目的標桿使得時間和本錢的運用有效率：由于這個程序牽涉到模擬和改良我們時間和本錢省下來了.Camp(1989)以為實施標桿的效益如下滿足顧客需求。建立有效的目的。建立真正的消費力量度。具有競爭力。了解并追求產業內最正確典范。.標桿學習模型的勝利條件遵照一個簡單、符合邏輯的活動順序注重企劃與組織以顧客為導向流程通用化.標桿流程.標桿流程決議標桿學習主題組成標桿學習團隊檢討現行的作業流程選定最正確作業典范搜集資料分析目前績效與期望績效間的差距實踐采取變革行動評價績效并進展回饋.決議標桿學習主題戰略使命或愿景關鍵活動關鍵勝利要素要決議對什么標桿，最好從思索使命和關鍵勝利要素開場工具柏拉圖分析要因-影響圖(魚骨圖)績效目的的思索.全錄公司讓標桿學習團

隊確定焦點的十個問題什么是影響組織勝利與否的最關鍵要素〔例如，顧客稱心度、費用比例、資產報酬率的表現〕什么要素呵斥最大困擾〔例如，績效未達預期〕？我們提供應顧客什么產品或效力？哪些要素決議顧客的稱心度？我們曾經認定哪些明確的組織問題〔營運方面的〕？組織的哪些部分感遭到競爭壓力？組織里的主要本錢〔或本錢「驅動因子」〕是什么？哪些功能所占的本錢百分比最高？哪些功能最有改善的空間？要使組織能在市場上與競爭對手區隔，由哪些功能著手最正確〔或最具潛力〕.組成標桿學習團隊共同的目的決議實行什么方案？決議連結那些數據？用什么方法做連結？協調、協作、溝通、集思廣益標桿規劃是一個學習程序，實踐上標桿的目的就是去學習三種類型的標桿：內部的、競爭的和流程的.Camp(1989)將標桿分為以下四類與內部比較(AgainstInternaloperations)與外部競爭者比較(Againstexternaldirectproductcompetitor)與外部產業指點者比較(Againstexternalfunctionalpracticesofindustryleadership)與普通產業比較(Againstgenericprocess).標桿選取學習對象之思索方式＊資料來源：美商惠悅企管顧問公司.標桿的類型內部性標桿管理(InternalBenchmarking)競爭性標桿管理(CompetitiveBenchmarking)功能/通用性標桿管理(Functional/GenericBenchmarking).一、內部的標桿學習定義：在不同地點部門作業單位國家從事類似活動優點：資料通常易于搜集缺陷：視野狹窄、內部偏見例子：美國全錄與富士全錄作業方式比較(豐田汽車的45秒快速準確換模).二、競爭的標桿學習定義：銷售給同樣顧客群的直接競爭對手優點：作法/技術可以比較資料搜集已有一段時間缺陷：資料搜集較困難品德議題敵對態度例子：佳能、理光、柯達、夏普.三、功能(通用)的標桿學習定義：被認定為擁有最先進的產品/效力/流程的組織優點：極有能夠發現創新作法技術、作法可以移轉缺陷：有些作法難以移轉耗費時間例子：全錄公司&賓恩郵購公司(倉儲作業).檢討現行作業流程目的：了解目前的作業方式，并且進展檢討，找出需求改良的部分對象：本人本身益處：是一個重要的內部標桿學習的時機在其它組織開場進展搜集信息的活動時，在這個階段的充分預備可以協助他侃侃而談.選定標桿學習同伴目的：開展出一個合用的信息網路，使找尋信息所破費的時間變少對象：提供標桿學習調查相關資訊的人或組織益處：大幅減少追蹤信息線索的時間.有效?可信?有效—數據完好無缺且有憑有據信度—信息前后的一致性.尋覓學習對象標桿學習數據庫〔例如ArthurAndersen建立的GlobalBestPractices知識庫〕報紙、期刊及企業本身的人脈網絡國家質量獎、國家質量案例獎、國家盤石獎等等獎項所出版的獎項得主引見書刊.標桿學習典范的金字塔.搜集資料目的：讓團隊更了解其它組織的相關活動，進而從中學習到改善公司的方法搜集方法：訪談面談/現場訪視問卷調查出版品/媒體歷史檔案研討.決議搜集資料方法的要素時間限制資源限制—參與的人數類型可運用的資金閱歷—會比較傾向于運用熟習的方法.資料搜集方法優缺陷(一)方法優點缺點電話訪談容易計劃與進行地點上的彈性比較便宜很難接到回電對方不太可能花很很多時間在電話上可能會受到打擾面談/現場訪視提供更多高質量時間較可能得到大量信息昂貴(差旅支出)時間安排上可能有困難耗費時間問卷調查能夠收集多方面信息容易進行成本相對較低回收率低不可能提出后續問題有些信息的效度值得懷疑不太可能得到詳細的答案.資料搜集方法優缺陷(二)方法優點缺點出版品/媒體容易搜集/取得資料來源可以提供協助費用低廉一般人均可以取得信息可以得到許多類產業的大量信息某些行業的信息過度泛濫需要求證數據來源/統計數字很多資料來源不清楚可能會耗費時間外國數據需要翻譯歷史檔案易于收集(內部)費用低廉數據遺漏數據欠缺組織整理可能耗費時間通常限于內部分析.分析目前績效與期望績效間的差距目的：了解績效差距所在了解呵斥差距的緣由對象：本人本身以及標桿學習同伴步驟：信息的整理信息的分析導出結論擬定大綱分階段的分析數據的摘要核對錯誤數據找出脫漏或是異位的資料查核異常信息.得知目前績效要與外在的標桿企業比較前，首先必要的是了解徹底的了解目前的流程績效流程圖魚骨圖小心的分析例行流程的不測事件發生情況是很重要的將流程文件化的過程中，數量化是重要過程，此過程將有助于決策的產生標桿應該投入時間去決議什么是(或不是)包括在會計信息里的.從數據中學習組織的績效和同業中最正確組織的績效有何差距？差距在那里？差距是多少？為何會有差距？同業中最正確的組織怎么做使他們比較好？假設最正確組織的實務被采用，會有什么改善成果？.實踐采取改革行動目的：修正/改善流程的運用情形作業編制標桿學習報告提報告成果評價績效并進展回饋.勝利關鍵