\o"第一部分經營管理體制"第一部分經營管理體制\o"第二部分市場分析"第二部分市場分析\o"三、顧客分析"三、顧客分析\o"四、競爭分析"四、競爭分析第一部分經營管理體制一、公司類型有限責任公司二、核心管理層經理工作職責和簡歷三、員工安排（部門、人數、具體職責）四、總投資總投資額200萬元。五、所有權形式由自然人組成投資主體。xx公司投資并控股，并以自愿原則吸納以山東省質量技術監督局和xx公司員工作為自然人入股。其中xx公司作為主要投資方占40%股份；自然人總計占60%股份。六、董事會董事會設置原則（包括董事長、理事、股東代表的產生原則）董事會職責和權限董事會主要工作程序（決策程序、各項會議程序等）七、公司成立日程計劃八、報酬股東分紅原則和程序員工薪酬方案第二部分市場分析一、背景認證市場現狀自1993年以來我國借鑒國外經驗引入并發展認證工作以來，認證市場得到空前的發展和繁榮，截至2003年底已經有10萬多家企業積極引入iso標準（包括iso9000、iso14000、ohsas18000等）獲取了認證證書。認證項目已由最初質量管理體系認證逐步擴展到環境管理體系、職業健康安全管理體系、汽車行業質量管理體系、社會責任管理體系等等方面的認證。提供認證審核、注冊服務項目的機構也由原來的幾家發展到今天的近百家，由于認證咨詢機構的門檻較低，咨詢機構的數量更是成幾何倍數的增加，競爭日益激烈。認證市場中存在的問題也日益突出，主要體現在以下幾個方面：1、低價惡性競爭由于提供認證服務的機構不斷增加和作為消費認證服務主體的企業對獲取認證片面理解，同時認證市場的逐步減小，導致認證服務市場出現低價惡性競爭的局面。以為中小型企業提供認證服務為例，目前提供認證審核、注冊服務的認證機構收費標準已經降低到2000年前的30%左右；咨詢機構收費已經降低到2000年前的20%左右。2、重視市場數量，不重視認證服務質量提供認證咨詢和認證審核、注冊服務的無差別化，必然導致低價惡性競爭，而惡性低價競爭必然導致認證服務質量的降低。大量的客戶從價格偏高的機構不斷的流向價格偏低的機構，以xx公司為例僅2003一年就有258家處于暫停、撤銷狀態，暫停撤銷率17%左右；2000版iso9000標準作廢后，共有210家企業未在xx公司換版復評，流失率為14%；其中已轉向其他認證機構42家企業，比例為3%；一直沒有做認證換班工作企業有168家，所占比例為11%，這些企業一直沒有做換班工作的原因包括對對認證注冊失去信心、已轉入其他機構進行認證注冊等。為了挽回市場，眾多認證機構和咨詢機構又不斷的降低收費標準，而收費標準的惡性降低導致認證服務質量大打折扣，同時又導致認證咨詢市場的進一步流失。3、市場需求在悄然變化隨著認證在我國的不斷推廣，企業在接受認證服務的需求方面已逐漸從僅僅是獲取一紙證書、趕時髦轉化為導入先進管理模式、提升管理能力、提高企業競爭力等方面的需求。從xx公司2003年顧客滿意度調查的結果來看，回收的332份調查表中，有25個客戶對認證中心提供進一步服務和幫助企業提升管理水平的意見和建議，關注認證服務質量和提升管理能力的客戶約占到8%，這說明市場需求已經逐步向成熟化過渡。另外通過咨詢機構、認證客戶及政府主管部門反饋的信息顯示，客戶對認證機構的證后服務需求愈來愈強烈。從以上認證市場現狀，目前認證市場的惡性價格競爭已接近極限，認證服務質量和認證品牌將成為新一輪競爭的焦點。作為國內知名的品牌認證機構，方圓認證應適時決策，充分利用自身的優勢，進行更有成效的市場競爭。中國管理咨詢業具有很大的發展潛力根據《中國統計年鑒》，2000年，我國國內生產總值8.9萬億元，管理咨詢業的營業額卻只有近100億元，咨詢業占的比例僅有0.11%，而且這100億元中還包括移民、留學服務和部分廣告收入等。根據估計，真正面對企業戰略、管理咨詢的營業額不超過10億元，只占國內生產總值的萬分之一。同時，據業內公司的初步估計，2000年中國管理咨詢業全行業增長保守估計超過50%，部分公司的業務量增長超過100%。管理咨詢業是中國最具發展潛力和發展最快的產業之一。二、所屬行業及行業分析擬籌建的xx咨詢公司屬于管理咨詢行業，根據對管理咨詢行業的調研情況，對中國咨詢行業情況分析如下：1、中國管理咨詢業發展簡況在20世紀80年代中期，我國咨詢業的發展首先起源于政府創辦咨詢企業，主要集中在投資、科技和財務咨詢領域，這比國外的管理咨詢業晚了一個多世紀；到了上個世紀90年代咨詢業主要體現在財務會計和企業培訓方面；到了2000年左右開始逐步產生了市場營銷、管理信息化、企業戰略、生產運作管理、it咨詢等。目前的中國管理咨詢業尚處于起步階段，但隨著近幾年國外管理咨詢公司在中國市場攻城掠地，麥肯錫、安達信、波士頓、普華永道等國際著名管理咨詢公司已在中國安營扎寨，中國一部分管理咨詢公司如北大縱橫、合君咨詢、派力營銷、新華信、漢普咨詢等，開始在市場的激烈競爭中脫穎而出，中國的管理咨詢業從起步就充滿了競爭。2、咨詢市場開始啟動，咨詢服務需求快速增加a、隨著我國市場經濟體制的不斷發展完善，市場競爭愈加激烈，企業要求變革的動力不斷加強。b、越來越多的海歸人員和國內高校商學院接受過MBA教育的學生畢業并走上了公司的各級管理領導崗位，他們的新型市場經濟管理理念及對管理咨詢的認同，使企業對咨詢的需求不斷增加。c、隨著中國加入世貿組織，眾多在市場經濟的無規則競爭中成長起來的民營企業感到了國際化競爭的壓力，為了自己的企業不至于在新一輪競爭中倒下，他們把目光投向了管理咨詢和融資上市兩個手段來提高企業競爭實力。而對國有企業，中國政府為了適應中國加入WTO的要求，不斷要求國有企業進行管理變革和創新。以上這些因素都在推動著咨詢服務需求的快速增加，也是中國管理咨詢業迅速發展的動力。3、管理咨詢服務收費情況4、從業公司規模小且數量多由于國內咨詢市場需求的不斷增加，咨詢服務的價格也不斷攀升，加之國內的人力資源成本不高，咨詢公司做一個項目利潤非常可觀；另一個方面，在國內進入管理咨詢業的壁壘不高（甚至可以說沒有壁壘），這導致國內出現了眾多的咨詢公司，但是這些公司絕大多數規模非常小，有的甚至僅有2~3人。眾多的咨詢公司出現，又分散了為數不多的咨詢隊伍，而咨詢公司的核心競爭力在于咨詢公司的咨詢顧問。由于國內對MBA的培養長期滯后，我國目前受過正規教育的管理人員極為匱乏，特別是管理咨詢市場的突然啟動，難以短期內迅速復制的專業化管理咨詢人才缺口就突兀而出。5、目前管理咨詢公司服務項目情況a管理咨詢公司提供的服務項目分析：b企業選擇的管理咨詢服務項目分析：c．從以上兩個餅圖可以看出，一方面是管理咨詢公司提供的服務呈現類同，大量的咨詢公司定位的核心咨詢業務涌向戰略管理、人力咨詢管理等服務項目；而另一方面，企業在選擇的咨詢服務項目方面出現了多樣化特點。和眾多行業的發展規律類似，一旦管理咨詢行業全面啟動，服務產品的多樣化業就呈現出來。總體而言，服務產品是由低級的、通用的服務轉向高級的更細分化的專業產品。三、顧客分析1、需求分析企業選擇管理咨詢公司的出發點不外乎是為了適應市場競爭的需要或是為了管理調整的需要。選擇咨詢公司幫助其消除困惑與疑難的原因可以歸結為以下幾點：專業化分工、降低成本的需要作為一個企業內部的管理總是存在的日常公司運營管理（調配資源以完成企業的目標）和企業的變革（調整、提高、解決疑難等）兩個方面的工作。一般企業所需要的咨詢服務，包括戰略調整、流程改進和/或重組、tqc、jit、解決目前問題等，均屬于企業的變革范疇，而這些工作一般都是階段性的工作，一旦完成就不必再短期內做出重大改變，同時完成這些工作需要較強的專業技巧。這樣，引入管理咨詢服務就比企業始終保持一支企業自己的隊伍要經濟的多，即可以將固定費用（內部員工工資、福利）轉化為可變費用（咨詢服務費），又能釋放占用資源，精簡管理隊伍，使企業專注于經營發展。作為一個優秀的專業咨詢公司，有著對不同區域、不同行業的企業咨詢的經驗。這些公司擁有完整的數據庫和一套為實踐所證明的成功工作方法，其信息和服務的準確和快速是不言而喻的。而在商機稍縱即逝的今天，沒有哪一家企業可以忽視速度所帶來的效益。咨詢顧客可以利用他們的專業知識、經驗以及咨詢公司的知識庫，與企業管理人員配合，發揮各自優勢，從更高效率、更高質量的解決企業的實際問題。利用專業化優勢解決問題，利用外部資源力量專業咨詢公司出于市場競爭的考慮，始終關注科技和管理領域最前沿的變化，以期用最新最好的服務爭奪客戶，從而在競爭激烈的咨詢市場中生存并發展。反之，一般企業內部管理人員在日常工作中不會有太多的機會接觸外界的全新概念。通過引入管理咨詢，實際上也為企業的管理人員進行了一次培訓，使他們有機會接觸當前國際上最先進的管理理念和技能。外來的和尚會念經——借助外力推動企業內部管理變革在企業就重大事宜進行決策時，往往需要從新穎客觀的角度來評估相關事宜。而管理咨詢顧問作為外來者，所提供的建議往往比來自企業內部的更加客觀公正。在企業工作的內部員工，很難要求他在決策時，完全摒棄個人感情色彩，在所有敏感問題上都做到直言不諱。綜上所述，企業對管理咨詢服務的需求可以歸結為以下幾點：能夠在某個領域提供先進的管理理念、管理技能的培訓和指導服務；利用咨詢顧問科學的工作方法和豐富經驗，迅速的對企業存在的問題進行準確的識別、分析和診斷，并提出解決問題的建議，幫助企業消除在管理、經營過程中遇到的困惑和疑難；客觀、公正的對企業存在問題進行分析和提出解決建議；2、目前尋求管理咨詢服務的企業分布情況a提供咨詢服務的企業地域分布情況b選擇咨詢服務的企業行業分布情況四、競爭分析核心競爭力分析管理咨詢公司的核心競爭力是人力資源，即咨詢顧問的知識和經驗。管理咨詢公司可以在短期內籌建起來，但一個成熟的咨詢顧問需要經過相當長時間的培養和磨練。目前國內管理咨詢公司在短短的幾年中數量不斷成倍的增加，勢必導致管理咨詢公司人才競爭的不斷升級。目前xx公司所擁有的人力資源主要是涉及規范化管理體系現狀診斷和整合方面的人員，其中擁有專職的質量、職業健康安全和環境管理體系級別審核員30名左右，兼職級別審核員300名左右，這些審核員平均具備3~4年的質量、職業健康安全和環境管理體系審核經驗，具備診斷企業規范化管理體系存在問題的能力；在這些專、兼職人員中，約有10%人員擁有3~4年的質量、職業健康安全和環境管理體系建立和整合的咨詢工作經驗，這些人員具備幫助、指導企業迅速建立規范化管理體系的能力和經驗。xx公司在規范化管理體系診斷、建立、整合和優化方面具備目前其他管理咨詢公司所不具備的人才優勢。xx公司目前所擁有的人員，也存在著下列缺陷：1、絕大多數沒有受過專業的、系統的管理知識培訓；2、對管理方面的知識和技能嚴重不足；3、缺少管理咨詢的技能和工作方法等方面的知識，基本上沒有具備管理咨詢工作經驗的人員；4、長期從事認證審核和認證咨詢，已經形成了思維定式。市場競爭力分析xx公司目前擁有1500多個客戶，并呈滾動發展趨勢；其中約有60%的客戶具有4~8年的合作歷史，這些客戶將是管理咨詢公司的潛在顧客。成立后的管理咨詢公司將協助xx公司為這些客戶提供專業化的認證后續服務，通過認證后續服務將有利于xx公司降低客戶流失率、提高客戶滿意度、開拓認證市場，同時也為管理咨詢公司開拓市場打下良好的基礎。另外山東省技術監督局職能的社會影響力及其關聯的中介服務市場將是公司進入開拓市場最強有利的優勢；xx公司目前已建立規模的市場開發網絡，有50多家認證咨詢機構同中心建立密切的業務聯系。咨詢公司研究資料TheinterviewAtBCG,“Thehiringprocessisconsideredverywarmandfriendly.Wetryandmakeeveryoneknowthattheyhaveafairshotandthatwerespectthem,regardlessofinterviewperformance.Wetrytoestablishthehumanconnectionveryearlyon,”asourcesays.Thisisalsoawaytogaugehowwellacandidatecouldhandleone-on-oneinteractionswithsenior-levelclients:“TheabilitytoworkcloselywithseniorclientexecutivesfromveryearlyinyourcareerisoneofthekeyfactorsBCGislookingforinitsrecruits,”saysaninsider.Atthesametime,asourcestresses,“doingwelloncasesisfundamental.Youcanbethenicestpersonintheworld,butwewon’tlowerthebarifyoucan’tperformwellduringthecaseinterviews.”“Thecasewillmakeorbreakyourinterview,”anotherinsiderwarns.Aninsiderdescribesa“standardsetofcaseinterviews,twointhefirstroundandthreeinthesecond.Eachinterviewlasts45minutesandisusuallybasedonacasethattheinterviewerhasparticipatedin.”Anothersaystoexpect“fourtosixcaseinterviews.”WhattoexpectinaBCGinterviewAtBCG,welookforsomethingbeyondintellect.Intheinterview,wewanttolearnwhoyouareaswellashowyouthink.Soeachinterviewhastwoparts:thepersonaldiscussionandthecase.Thepersonaldiscussionisourwayofgettingtoknowyou.Thereisnofixedformatoragenda,butinterviewersoftenfocusthediscussiononanexperienceoraperiodofyourlife.Thereisverylittlethatcanbedonetoprepare,sorelaxandusethetimetohelpusgettoknowyoubetter.Thecaseinterviewmakesupthegreaterpartoftheinterviewtime.Thebestpreparationistofamiliarizeyourselfwithtypesofanalysisyoumayemployandpracticegeneratingsound,defensiblehypotheses.Tohelpyou,we'veassembledseveralresourcesaswellassometipstoprepareforthecaseinterview.PrepareforproblemsAfocusonreal-worldapplicationsisthenormforBCG.Saysonemanager:“Idon’tdorainteasers.Findingouthowmanygolfballsyoucanfitina747doesn’tgivemeagreatreadonaperson’sskills.”Beadvised,however,thatBCGdoesprovidebrainteaserexamplesonthecaseprepsectionofitswebsite–soit’swisetocomepreparedforthegolfballs,justincase.Inmostinstances,however,“Overaperiodof30-40minutestheintervieweeneedstodevelopaproposedsolutiontotheproblem,byengaginginadialoguewiththeinterviewer.ThecaseinterviewgivesyouatasteofwhatitwouldactuallybeaconsultantatBCGandthekindsofworkthatwedo.”“Mostpeoplegetachargeoutofthese–theylikebeingabletosolveproblems,”saysamanager.BCGadvisesintervieweesto“interactwiththeinterviewer,”notingthatthecase“shouldbeadialogue,notamonologue.”Orasaninsiderputsit,“Besensitivetowhenyourinterviewerisopentoquestions,”whichletsyou“givethepersontheopportunitytoappearknowledgeable.”Anddon’tforgettheothertypesofquestionsyoumightface–includingthebigone:“Whyconsulting?”Beyondthat,amanagementsourcesays,“we’relookingforpeoplewhocanmakechangehappen,withafocusongettingthingsdone.”Thismeansinterviewersplaceapremiumon“beingabletoarticulatestoriesofhowyou’vedrivenchangeinteamsituations.”波士頓顧問公司（TheBostonConsultingGroup,BCG）是一個全球戰略和通用管理的咨詢機構，成立于1963年，現擁有員工3720人，在世界主要城市設有48個辦事處。在80年代初，該公司就開始了在中國的業務，在世界前列的顧問公司中，是第一家在中國獲得正式經營許可的大型國際性咨詢公司。1993年1月在上海成立了波士頓咨詢（上海）有限公司。該公司在全世界的業務主要集中于電子商務，能源，通訊，汽車，制藥及零售業。在中國的主要業務在于幫助外商了解中國，協助投資決策，改善外企經營；同時幫助中國內地各類企業、機構改革重組，增強競爭力。并多次為世界銀行在中國的貸款項目進行經營咨詢。在過去的幾年中，該公司已經在中國進行了近100個項目。隨著中國改革的不斷深入，其業務已日趨轉向幫助中國的企業進行機構改組，增強競爭力，走向國際化。該公司擁有數項高級管理咨詢的革新和理論，例如以時間為基礎的競爭，解體，以及能力所驅的競爭策略，解釋了公司收益性及市場份額之間關系的著名的波士頓矩陣，波士頓管理咨詢公司(BCG)成立于在一九六三年。經過近40多年的發展，波士頓咨詢已發展為一家提供全方位企業策略的顧問機構，重點關注金融服務、快速消費品、工業、醫療保健、電信和能源業；該公司在全球34個國家和地區、55個城市設有分支機構，在全球擁有2600名員工。1966年，BCG率先進軍日本市場；1990年，BCG香港辦事處的設立揭開了該公司進軍大中華市場的序幕。波士頓咨詢公司是一家著名的美國企業管理咨詢公司，在戰略管理咨詢領域公認為先驅。公司的最大特色和優勢在于公司已經擁有并還在不斷創立的高級管理咨詢工具和理論，管理學界極為著名的“波士頓矩陣”就是由公司20世紀60年代創立的。BCG的四大業務職能是企業策略、信息技術、企業組織、營運效益。作為一家極具創新精神的咨詢公司，從該公司走出了不少的咨詢界的奇才，國際著名咨詢公司的創始人都是來自波士頓咨詢公司。波士頓咨詢公司而且為管理理論的發展也作出了卓越的貢獻，他們率先提出并成功運用推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論：經驗曲線(Experiencecurve)以時間為本的競爭(Time-basedcompetition)針對市場細分的營銷法(Segment-of-onemarketing)投資或產品組合策略（增長/占有率矩陣）(Portfoliostrategy,thegrowth/sharematrix)以價值為本的管理模式(Value-basedmanagement)持續增長方程式(Sustainablegrowthformula)股東總值(Totalshareholdervalue)策略性的市場細分(Strategicsegmentation)拓展準顧客(Customerdiscovery)價值鏈分析(Valuechainanalysis)波士頓咨詢公司創始人亨德森簡介：作為他父親出版社里的一名《圣經》推銷員，亨德森很早就開始了他的商業生涯，而且開局良好。獲得范德比爾特大學的工程學學位后，他進入了哈佛商學院，然而又選擇離開學校，加入西屋公司（WestinghouseCorporation），此時離他MBA畢業僅剩90天。在西屋公司，他成為公司歷史上最年輕的副總裁之一。1953年，艾森豪威爾總統挑選他參加五人小組，負責評估馬歇爾計劃下的外國對德援助項目。1959年，亨德森離開西屋，前往主持ArthurD.Little。1963年，他從波士頓平安儲蓄信托公司（BostonSafeDepositandTrustCompany）的首席執行官那里接受了一項難以想象的挑戰，著手建立為銀行業提供咨詢的部門——這就是波士頓咨詢的前身。亨德森及其領導下的波士頓咨詢集團有志于改變企業界思考競爭的方式，他運用的工具就是公司戰略。盡管某些基本的原則在軍事上已得到了很好的運用并被廣為接受，但令人驚訝的，是當1963年亨德森創立BCG時，這些原則在企業思維中還是一片空白。闡述公司戰略原則為他在企業的神殿中贏得了一席之地，同時也推動BCG從一個人經營的公司發展到今日擁有2600名專業人士的世界性服務組織。亨德森提出的許多管理思想如經驗曲線、增長份額矩陣分析模型（即波士頓矩陣）等為BCG在戰略咨詢領域的地位奠定了智力基礎。面試經歷二面：流程大致如此，提前一刻鐘到，然后給你一份材料，里面有一些具體的project的介紹，有今天要面試你的兩個面試官的介紹，我的兩個面試官都很強啊，呵呵，一個是老外，Chris英國人，劍橋的本、碩，哈佛的MBA，還有一個是南大的Xujj，畢業后作過很多事情，好像還負責過Pepsi的西南市場營銷，MIT的MBA。總之，都是牛人，呵呵。我先見的Chris，非常非常的nice，呵呵，case是一個美國No.1的supermarket，近年來由于增加了一個youngcompetitor，所以市場份額有所下降，大概就是找原因。于是，分析阿分析，終于找到競爭因素在于shelfspace和productplacement，然后給了一個chart，讓從economicspoint算一些shelfspace和利潤之間的關系，這個case感覺還不錯，最起碼木有出現什么尷尬局面，呵呵。然后見的LinXu，其實也是一個很kind的jj，但問題問的就要challenging多了，呵呵，比如你提出一個什么idea，她會說ok,tellmehowtodo。Case是關于一個insurancecompany的profits在下降，問有何建議？其實case本身是挺普通的，關鍵是她的問題都比較尖銳，而且給很短的時間讓你思考，泛泛的回答在她那里基本通不過。不過case作完以后，隨便的聊天倒是還蠻輕松愉快的。三面：三面很簡單，就兩個，一個是VP，一個不記得頭銜了，總之就應該是北京office里level最高的人了吧。也沒發材料，也沒介紹。今天面我的第一個還是老外，呵呵，David，沒有介紹，不知道是哪里人，一開始居然用特可愛的中文問我你是哪里人，然后跟我討論了一下我們省的風景名勝，咔咔。他特別好，最喜歡說Great，不過大家都說老外一般殺人于無形之間。Case是關于在這個building里建一個coffeeshop的idea，問是否可行？如何考慮？我把我能想到的方方面面都說了，呵呵，他最好的是，給你時間思考，說你可以想幾分鐘，我出去喝茶，比較放松。最后問我喜歡在上海工作還是北京工作，有沒有什么preference，我心中暗喜，咔咔，最后證明這種高興是極其無用的。然后就是我最最惡夢的一個case了，好像是一個香港人吧，會不會中文我不肯定，不知道是不是起得太早了，我覺得這個case我明顯不在狀態，而且他的英文快而且遠不如老外的發音準確，嗚嗚，我的聽力適應能力明顯有問題。做的case是中國的railway利潤下降，問有什么辦法？我探討了n種sales,costs，最后都不通，然后讓我算北京一天railway的客流量，我說了思路，他說要我估計數，我對鐵路的客流量本來就是，咔咔，基本一無所知。最后我給了一個數，他問我你覺得makesense嗎？心就涼了，唉......他肯定覺得我特沒有commonsense。然后就隨便聊聊了，然后問你喜歡北京工作還是上海工作，原來是例行公事，然后偶的心就往下沉了都。這一輪12人，據說留4個。BCG兩輪面試案例BCG案例面試（第一輪)時間：2004.11.209:00-10:30AM地點：中區廣場21樓第一個案例:Q:我們有一個客戶是國內的TV廠商，近年的銷售額出現下滑，請你分析一下原因。A:我想確認一下，是TV制造商嗎？Q:對。A:請問他們的Revenue構成是怎么樣的？有哪些productline？Q:分為四部分：傳統(80%)，液晶(10%)，背投5%，數字電視5%A:哪些productline在下降？Q:傳統A:看來問題主要出在這個產品線上。請問市場的總銷售額有什么變化嗎？Q:總銷售額基本不變。但價格降低，容量增加。A:那么公司的市場份額是不是就在下降？Q:是的。A:請問我們的競爭者狀況如何？比如是否有新的進入者？或者主要競爭者的市場份額在上升？Q:新進入者不多，主要競爭者市場份額的確上升了。A:我想從product，marketing，channel，customerservice等幾個方面做一下分析。并同我們的競爭者做一些比較。…….（略去中間大段無謂的問題）Q:其實，這些方面都沒太大變化。A:……請問競爭對手的價格有什么變化嗎？Q:競爭對手價格下降了30%。A:那我們的價格呢？Q:基本沒變。A:SOGA……（時間已經沒有了）第二個案例:Q:我們的客戶是一家美國的黃頁提供商。最近他們的國內業務增速減緩，他們考慮是否需要進入中國市場，請你給一些建議。A:好。我能否先了解一下這個行業的特點嗎？比如他們的商業模式是怎樣的？如何賺錢？Q:問的好。你覺得他們應該是怎樣賺錢的呢？A:…我好像從來沒有買過黃頁，ms都是贈閱的。因此我想銷售收入不會占主要部分。更多的應該是靠廣告和列出費用(listingfee)。Q:沒錯。A:那么我想問一下這三者所占Revenue的比例是多少？Q:你指中國還是美國？A:Both。Q:在中國，廣告20%,listingfee70%,銷售10%；在美國，廣告80%，listingfee10%，銷售10%A:看來中美兩國的差異真大啊……Q:（汗ing）A:我對這個行業不太熟悉。請問在美國，這個行業的關鍵成功因素是什么？Q:你認為呢？A:（汗。。。）我覺得首先是database，即數據量的大小。還有sales/marketing，corperation/cost,brand等等。Q:說的對。A:好，那么讓我們系統地分析一下吧。我打算從市場，競爭者情況，以及我們的client與競爭者的對比上分析是否應該進入中國市場。首先我想問一下市場的總量和增長率。Q:中國市場的總量是100MUSD，年增長率是60%。美國市場總量1000MUSD，年增長率5%。A:那么中國市場的增長絕對值是60M，美國是50M。從絕對值上講也差別不大么。。。Q:（這都給你看出來了。。。）A:中國市場目前有哪些競爭者？Q:一共有4家，最大的一家有60%的市場份額，其余三家各有10%~20%的份額。最大的那家主要是在中國的南方市場。A:對于customer，他們有哪些需求呢？Q:你認為customer會有哪些？A:個人經驗來看，主要應該是servicecompany。因為其他的公司可以通過其他媒介來投放廣告，而黃頁一般都在需要尋找特定信息的時候才會用。Q:你的分析很有道理。那么你覺得他們在決定是否投放廣告時會看中哪些方面呢？A:如果我說的話，首先看發行量嘍。這點上我們肯定吃虧的。Q:那如何克服？A:剛開始我們可以免費發放，擴張我們的網絡。把發行量搞上去。Q:嗯。不錯的建議。對于中美兩國的差異，你認為是什么原因造成的？A:……（分析了半天沒分析出來。。。我怎么知道美國人到底怎么想的？）BCGfinal:時間：2004.11.26下午4:30-6:00地點：中區廣場第一個案例,Jim:Jim:我們的客戶是一家美國非常成功的MRODistributor。MRO是指Maintenance,Repair,Operation。他們主要給工廠提供各種輔助工具，如電燈啦，安全帽啦，手套啦，反正除了大型機器以外，工廠里的常用設施都賣。他們從供貨商那里買入產品，然后再送貨給工廠。我們的客戶向咨詢一下，他們是不是應該進入中國市場？如何進入？你可以先想一下。Me:……（裝作若有所思狀沉默了2分鐘）我想先澄清一下問題（……重復了一遍問題，拖延時間）對于第一個問題，我會考慮以下幾點：先看一下MarketAttractiveness，然后分析一下競爭狀況，再對比一下中國和美國的市場差異，然后看看sourcing和distribution的可行性，最后分析一下cost。至于第二個問題，我會想辦法尋找一個合適在中國使用的businessmodel。首先，我想問一下客戶在美國的商業模式。他們是從供貨商那里拿到產品，再運給工廠對么？那么工廠為什么不直接從供貨商那里購買呢？J:你說為什么？M:（暈，又來了）我覺得首先是因為我們客戶的bargainpower比較大，從供貨商那里能拿到更低的價錢，然后是他們的distributioncost比較低，因為可以consolidate各類商品。J:其實，另外還有一個很重要的原因就是信息比較全。他們有非常多的catalog，都放在網上可以讓工廠采購員隨意挑選。M:有道理。。。好，那讓我們再來看看市場的大小吧。中國市場有多大呢？J:制造業的產值共有700billionUSD，MROdistributor一般占其中的1%~2%。M:那么就是7~14billionUSD。那么它的年增長率是多少？J:你說呢？M:中國的GDP增長保持在8%~10%左右，但由于結構性不平衡，制造業的增長率應該遠高于這個水平。因此這是一個快速增長的行業。J:對。M:再來看看市場的競爭狀況。這個市場的競爭是否激烈呢？J:你說呢？M:……我不太熟悉。如果是一個真實的案例的話，我會去年鑒中查找相關的數據。不過我感覺由于中國市場的不成熟，也許這是一個剛剛起步的市場……J:事實上，中國上已經有數以萬計的公司在競爭這個市場，而且大多是非常小的公司。因為需要的資本不是很高，進入門檻非常低。M:嗯……這說明兩點：1。行業的利潤率margin很低2。行業很分散，具有潛在的機遇。對于這種情況來說，我們的客戶如果要進入這個市場，要想辦法提高margin。提高margin的方法有兩種，一是提高revenue，二是降低cost。提高revenue可以通過差異化競爭來實現。考慮到競爭者主要都是小規模公司，我們可以發揮大規模的優勢。如提供更加全面的產品種類，提高服務質量，采用電子商務等等這些在美國已經成熟的運作模式。降低成本則是靠consolidatepurchasing和consolidatedistribution來實現。通過集成的采購增加與供貨商的談判力，壓低價格；通過集成的運輸降低單位的運輸成本。J:很好。那么進入中國的商業模式應該采用什么呢？M:您指的是什么樣的模式？J:比如，應該獨立進入，還是應該尋找合資或者并購本地公司？M:顯然應該合資或者并購本地公司。因為這樣可以利用本地公司已有的供應商關系與客戶資源，同時利用他們已有的運輸網絡和人力，還避免了去爭取新客戶而需要付出的大量成本。J:嗯。假設現在你在電梯上遇見客戶公司的總裁，你能告訴他需要采取哪些措施來進入中國市場嗎？M:第一步是要尋找目標市場地區，特別是那些大客戶比較集中的地區。然后是尋找本地合作者，要看他們的經營狀況，市場份額等等，還要考慮合資的比例。最后是要整合他們的資源，比如建立一個統一的平臺把他們原有的供貨商、客戶、運輸網絡等集中到一起，這樣才能發揮剛才提到的規模優勢。J:好，這個案例就分析到這兒吧。第二個案例，Vincent:Vincent:我們來做一個非常小的案例。我們的客戶是國內一家移動運營商。他們現在有這樣的促銷方式：簽訂一個2年的服務協議，消費者就能用非常低的價格獲得一款手機。但在決定讓利的幅度方面，他們左右為難：如果價格定的太高，消費者必然會跑到競爭對手那里購買；如果價格定得太低，在補貼手機商的成本方面又投入很大，風險很高。因此，你覺得合理的定價應該考慮哪些因素？Me:我會從外部和內部兩方面考慮。首先從外部講，考慮consumer和competitor。定的價格要符合consumer的心理預期，讓他們愿意購買。同時，由于該領域消費者的忠誠度較低，如果我們的定價模式和競爭者沒有本質的區別，而區別僅僅在于價格的話，我們的定價如果比競爭者高，必然會喪失顧客，因此要參考競爭者定價。其次從內部講，要考慮cost和risk。成本就是補貼給手機廠商的開銷，而risk就是消費者不履行合同的風險。V:假設我們現在對消費者做了一項調查，一款原價5000元的手機，如果賣4000元，簽兩年協議，則會有2萬人購買；同樣情況下，賣3000元，會有10萬人；賣2000元，會有20萬人。請你比較一下這三種定價方式，哪個更好？M:請問2年的服務費有多少？V:每人2年的服務費總共4000元。M:……（計算了一下）后兩個方案的利潤是一樣的。V:那么你選擇哪種？M:如果是從市場份額上來說，最后一種方案的市場份額最大。V:市場份額有什么用？M:對于運營商來說有用。如果有更多的人加入自己的網絡，考慮到互聯互通的問題，現有消費者的朋友也許會更偏向加入同一個網絡。同時有了一個比較大的客戶群體的話，在提供一些增值服務時，如移動的“動感地帶”等，會帶給公司更多的收益。V:那如果公司的CFO看了這兩個方案，你認為他會同意哪個？M:那也許是第二個。因為這個方案需要的現金較少，對cashflow有好處。避免了資金的巨額周轉。因為我們需要帖付給手機廠商一大筆錢。V:那如果簽協議的時候讓消費者預先墊付呢？M:那樣的話消費者就不愿意買我們的手機了，人數就會減少。而且即使不考慮到現金的周轉的話，第二種方案相對來說回報率更高一些，因為投入較少。V:嗯，好，你的意思我明白了。薪酬福利工作之余BCG擁有一個放松、隨意、富學術氣息的企業文化。我們始終相信尊重別人、多樣性以及維持工作與個人興趣的平衡尤其重要。我們喜歡在業余時間跟同事多作溝通，不論是在辦事處以外還是在工作過程中。各辦事處每月舉行一次「大本營日(HomeOfficeDay)」活動，在那天大家聚在一起午餐、喝下午茶、討論近期工作或其它感興趣的話題或進行培訓，有時還會換成一到兩次戶外團隊活動。公司每年還會安排幾次社交活動，員工的伴侶和家人都會出席。讓我們一起看看各辦事處舉辦的社交活動，感受各個城市不同的生活色彩樂趣時刻...我們的辦事處每年都會組織各類社交活動。每年我們都會有一次BCG大中華暑期旅游和一次圣誕派對，大中華區的員工每年至少有一次與大家聚在一起的機會.。春節聚餐按中國傳統習俗，我們會在中國農歷新年后的第一個禮拜一起聚餐，這標志著新一年的新開始。盡管我們不賭博，活動也不在娛樂場所舉行，但吃飯前大家還是會磋磋麻將打打牌什么的。如果你從來沒有吃過傳統式的中國晚餐，那你的肚皮可得為這整整10道菜式和飯后水果甜點好好做準備了。BCG中國體育競賽我們的員工不僅擅長提供戰略建議也能夠很好的實現戰略！在上海舉行的比賽活動能夠增強辦事處里的團隊精神。每支隊伍都為贏得比賽奮力爭奪獎牌，每次活動都以一片歡笑結束。兩月一次的生日派對生日派對是經過精心設計，希望找出屬同一星座同事的相似之處；當然這也是大家享受美食和玩樂的一個借口吧!!大中華地區暑期旅游我們的夏季永遠不會像非洲和歐洲那么熱，但我們也應當好好休息一下。大家趁此機會與區域內同事碰面。一年中的這幾天你知道自己不會接到副總裁的緊急電話，你可以愜意的在泳池邊與家人玩樂輕松！在這幾天我們還會告訴你我們是多么會玩、會吃、會喝，還有多么擅長團隊合作。大中華地區圣誕晚會為了送別舊的一年，歡慶取得的成就，大家把自己沉浸在圣誕歌聲中。在圣誕晚會上，我們能聽到辦事處的一些“趣事”、欣賞專業顧問的特別表演、及贏取圣誕禮物--有在大中華區購物和用餐的禮券，也有去亞洲，歐洲或其它地方的免費旅行。還有更多...我們是BCG大中華區的員工，我們充滿活力。我們喜歡打保齡球、玩卡丁車、享受在海灘邊燒烤、航海和遠足。活力過后，我們也喜歡較文靜的活動，在辦公室舉行品酒會，或是一同觀看周末電影，或是去酒吧閑聊。全部面試過程1下面介紹一下全部申請過程：1。提交簡歷2。電話面試3。飛往總部和其他申請人以及面試官見面，大家吃頓晚飯，聊天。4。第二天上午進行一輪筆試，兩輪面試。結束后大家吃午飯。5。下午兩點，每個申請人被一個面試官帶入一間房間，對上午的考核結果進行通知，詳細對你的筆試和面試進行分析，告訴你應該在哪些方面加強。假如考核通過，將繼續另外兩輪面試，不通過，就預訂好出租車，送你回機場。6。下午的兩輪面試之后，送你回機場，結果第二天或者隔幾天告訴你。7。通過之后，將會過兩個星期再去總部進行最后的面試，也就是商量什么時候上班，薪水多少。因為我的特殊原因，改在昨天在上海進行最后面試，上班和薪水的事情等我回歐洲再商量。申請的第一步是提交簡歷，提交之后Mckinsey回復得很慢，端足了大牌的架子，直到一個星期后才丟過來很是狐疑的一句：你GPA多少？碩士以及本科的成績單能否給我們看看？真牛，連家底都要翻來審查。幸好北大的成績在網站上放著，在國外也能查，馬上復制過來，加上現在的成績一并發過去，心里還不斷打鼓，不知該不該將什么馬哲毛概留著，免得對方看了之后驚懼萬分，以為我們還是紅色小將。又過一星期，估計審查簡歷的女士高傲的點了點頭，扔來一封信，好啦，簡歷通過，一個月后來總部面試吧，準備簽證。我大喜，就算面試不過，也算公款旅游了，于是樂顛顛的準備簽證，在那位清華師兄指點下開始進行案例的學習，真是其樂融融。哪知風云突變，就在我簽證的前一天晚上，對方一個電話過來，歉意地說：“不好意思，面試官病倒了，面試只能推遲，我們決定先派一個人對你電話面試一次”。我在電話這邊臉色立馬一灰，嘴上笑嘻嘻的說“不要緊，祝他身體早日康復”，腳下已經一軟，差點癱倒。之后士氣值立馬跌落，跟國奧隊被馬來西亞逼平有的一拼，每晚看案例也是無精打采，翻翻Mckinsey的網站上的案例，我大概能打三十分，估計第一輪面試都過不了，于是更是中心搖搖，不可自持，看著看著就打起了呼嚕。電話面試我的是一個engagementmanager,人不錯，沒有太為難我。照例問了我一通簡歷的問題，我在這邊暈暈乎乎的回答，好在一年來我面試的實在太多了，光是大牛的投行就大概有十所，雖然被拒個干凈，但也經驗值大漲，知道如何曲線救國，刁難的問題都學會了虛與委蛇，避重就輕，于是一一應付過去。除了簡歷，他也問了幾個經典問題：干嘛高中數學奧賽之后不讀數學，轉而學計算機？現在為何對咨詢感興趣？為什么申請Mckinsey？你的朋友如何評價你？你自己最突出的優點是哪幾個？對自己的職業規劃是什么？你舉一個例子來說明你的領導組織才能。類似問題都是大家一定要準備的。我實話實說了一大堆，告訴她我對咨詢一竅不通，但是接觸了一點之后很有興趣，畢竟我年輕，有時間積累。一年找工作申請金融我屢屢碰壁，灰心失望中經常自我反省，反省到很郁悶的時候就說“我最大的優點就是有自知之明”，所以說起這些都是肺腑之言。對方似乎不計較這個，倒是幫我勾勒在Mckinsey步步高升的前景。我毅然拒絕勾引，鄭重問他Mckinsey招多少人，對申請者背景有什么要求。他說背景沒有要求，招人不看數量，假如合格了就要，不合格就不要，果然是牛公司的風范，敬仰之。回答問題完畢，現在是觀眾提問時間。我趁此瘋狂轟炸他，聽說Mckinsey工作很瘋狂？你每天工作多久？天天在空中飛來飛去嗎？一年能休息幾天？新人進去是什么職位？多久能升上去？平均每人過多久就忍受不了Mckinsey的壓力而辭職？這位老兄很誠懇的說：我現在就在客戶這邊工作，擠時間來面試你，已經很久沒睡覺了。周末我就飛回總部，下周再飛回來，工作很忙，但是我身體很好能吃的消。工作很累，但是收獲的也很多的。回答的滴水不漏，有外交官的風范，沒有被我挑出骨頭，哎，只好放過他了。老兄躲過我的轟炸，皮毛不傷，哼了兩聲，說好啦，晚上等我的電話或者郵件，于是掛了電話，我下意識揉了揉我的太陽穴，還好，沒有腫脹的感覺。跟他侃了這么久，口語是一定要流利的。我覺得，口語重要的是表達，而不是口音的標準地道，當然能標準地道那就更完美了，不過迄今為止，我沒見過中國人的口語能達到地道的程度，從小外國長大的除外。非英國的歐洲人的口語也都各自有濃重的口音（德國荷蘭人稍好，比較標準），所以根本不用擔心口音的問題，說的流利就好。3過了電話面試，又磨蹭兩星期，Mckinsey終于告訴我確切的時間地點，讓我準備簽證有了第一次預約之痛，我這次消極對待，等到距離面試兩個星期才動手，結果驚聞已經滿員，無法預約。沒辦法，只好讓Mckinsey給我說情。效率高得驚人，McKinsey立馬通知我面試前兩天去簽證，面試前一天上午去取簽證，取完便直赴機場，飛往總部，自己打的到指定旅館，費用一律報銷。我按部就班，緊湊的在兩天之內簽證，取護照，去機場，登機，抵達旅館。一路奔波勞苦，晚上參加聚餐時已經身心俱疲。唯一讓我放松的，就是在機場候機，因為是商務艙，提供休息場所，于是得以安靜的最后看幾遍案例。其實如果不是機場人員提醒，我是不知道商務艙還有這種服務的，我等窮鬼，哪里能料想商務艙的模樣。不只如此，我休息兩個小時，直到登機前才不小心看了一眼機票，860歐元。這一眼，害得我當場心中絞痛，因為同樣行程的一般票價只要30歐元。我真是恨不得把這張票當場拋售另買經濟艙。回想當初Mckinsey買機票時我還心中疑懼，說要他買便宜點，我囊中羞澀，不堪重負。。。。言歸正傳。麥肯錫最重要的資產“UPOROUT”的用人之道麥肯錫最重要的資產“UPOROUT”的用人之道“杰出的人才是麥肯錫惟一的，也是最重要的資產”，麥肯錫全球董事合伙人高旭說。在麥肯錫的眼中，誰是合適的新員工？談起麥肯錫的選才之道，高旭透露，除了專業知識和技能以外，麥肯錫更注重一個人在四個方面的素質：一是分析問題、解決問題的能力。案例成為麥肯錫挑選員工的必備武器，每一輪面試都會有案例來考察應聘者。像大多數的商業問題一樣，所有的案例沒有所謂的標準答案，面試官看重的是應聘者在面對問題時有沒有好的思路與方法。曾有資料建議前去麥肯錫應聘的人：要想在案例面試中獲得成功，就把問題分解成若干部分，并且在必要的時候做出合乎情理的假設。例如，當你抽到了“美國有多少加油站？”這個乍看讓人有些摸不著頭腦的問題時，你可能要從問這個國家有多少小汽車入手。面試者也許會告訴你這個數字，但也有可能說：“我不知道，你來告訴我。”那么，你對自己說，美國的人口是2.75億。你可以猜測，如果平均每個家庭（包括單身）的規模是2.5人，你的計算機會告訴你，共有1.1億個家庭。你回憶起在什么地方聽說過，平均每個家庭擁有1.8輛小汽車，那么美國大約會有1.98億輛小汽車。接著，只要你算出替1.98億輛小汽車服務需要多少加油站，你就把問題解決了。“重要的不是加油站的數字，而是你得出這個數字的方法。”二是溝通、交往的能力。“我們不是大學，不是研究所，我們必須為客戶服務，因此不能與客戶進行良好溝通、彼此理解的人，無法勝任咨詢顧問的工作。”高旭解釋說。三是領導的才能與潛力。麥肯錫希望培養的是具有領導意識和領導能力的人，而不是一個追隨者。因為公司要求員工主動尋找機遇，主動去解決問題。四是團隊精神。全球各地分公司的每一個咨詢人員都可通過麥肯錫知識管理系統訪問這些專業知識和信息，使用全球知識庫；同時，任何一