#一、簡(jiǎn)答1、我國(guó)學(xué)術(shù)界按組織的性質(zhì)把組織分為哪幾種類型？ 2、科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的原則3、組織管理活動(dòng)中的個(gè)體行為特征有哪些？ 4、能力差異的應(yīng)用原則是什么？5、 麥格雷戈的“超Y理論”與誰的理論觀點(diǎn)相近？這種人性假設(shè)的主要觀點(diǎn)是什么?6、如何進(jìn)行情緒的調(diào)適與情感的培養(yǎng)？ 7、何謂激勵(lì)？8、有效激勵(lì)的手段與方法有哪些？ 9 、有效激勵(lì)應(yīng)遵循什么原則？美國(guó)的羅伯特?豪斯和迪爾教授認(rèn)為應(yīng)怎樣提高人的積極性？?jī)?nèi)聚力有何作用？12人際交往的有哪些基本原則？ 148、有效激勵(lì)的手段與方法有哪些？ 9 、有效激勵(lì)應(yīng)遵循什么原則？美國(guó)的羅伯特?豪斯和迪爾教授認(rèn)為應(yīng)怎樣提高人的積極性？?jī)?nèi)聚力有何作用？12人際交往的有哪些基本原則？ 1410、11、13、15、17、19、21、菲德勒認(rèn)為對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的因素是什么？如何理解決策民主化？ 18影響個(gè)人能否體驗(yàn)到工作壓力的因素是什么？組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵守哪些基本原則？、工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過程一般要經(jīng)過哪些步驟？、對(duì)弱勢(shì)群體的保護(hù)與管理有什么措施？16、個(gè)體決策因素、怎樣做才能提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性20、什么是組織文化，企業(yè)文化的構(gòu)成、組織變革的基本動(dòng)因是什么？23、組織柔性化特點(diǎn)的表現(xiàn)24、組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些？二、典型案例1、尊重、理解、信賴2、研究所里的骨干為何留不住3、反思失誤4、怎樣看待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)5、大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)6、北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)7、愛通公司8、王義堂現(xiàn)象說明了什么？9、固定工資與傭金制10、賈廠長(zhǎng)的困惑11、楊利平糯米美食廠12、建造“大家庭”22案例分析所用理論：公平理論、認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論、氣質(zhì)類型理論、組織文化理論、成就激勵(lì)理論、群體沖突理論、人際關(guān)系理論、領(lǐng)導(dǎo)理論、組織結(jié)構(gòu)類型及優(yōu)缺點(diǎn)、組織變革理論一、簡(jiǎn)答1、 我國(guó)學(xué)術(shù)界按組織的性質(zhì)把組織分為哪幾種類型？答：按組織的性質(zhì)分類，可分為：經(jīng)濟(jì)組織；政治組織；文化組織；群眾組織；宗教組織五種類型。2、 科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的原則答：科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的基本原則：1.研究程序的公開性2.收集資料的客觀性3.觀察與實(shí)驗(yàn)條件的可控性4.分析方法的系統(tǒng)性5.所得結(jié)論的再現(xiàn)性6.對(duì)未來的預(yù)見性3、 組織管理活動(dòng)中的個(gè)體行為特征有哪些？答：1.行為的自發(fā)性。2.行為的因果性。3.行為的主動(dòng)性。4.行為的持久性。5.行為的可變性。4、 能力差異的應(yīng)用原則是什么？答：能力概念在組織活動(dòng)中的應(yīng)用，主要是考慮個(gè)體的能力與工作任務(wù)要求的匹配。這也是現(xiàn)代人力資源管理的基本原則。具體在應(yīng)用中，可以考慮以下幾個(gè)原則：⑴能力閾限原則⑵能力合理安排原則 ⑶能力互補(bǔ)原則。5、 麥格雷戈的“超Y理論”與誰的理論觀點(diǎn)相近？這種人性假設(shè)的主要觀點(diǎn)是什么？答：麥格雷戈的“超Y理論”與薛恩的理論觀點(diǎn)相近。這種人性假設(shè)的主要觀點(diǎn)是按照復(fù)雜人的假設(shè)，主管人員應(yīng)該保持足夠的靈活性，掌握高超的處理人際關(guān)系的技巧，在管理方法上，對(duì)不同的人，在不同的情況下采取不同的措施，即一切隨時(shí)間、條件、地點(diǎn)和對(duì)象變化而變化。6、如何進(jìn)行情緒的調(diào)適與情感的培養(yǎng)？答:（一）情緒的調(diào)節(jié)與控制1 .保持適宜的情緒狀態(tài)2.豐富并端正人們的情緒經(jīng)驗(yàn)3 .引導(dǎo)人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發(fā)展（二）情感的培養(yǎng)1.培養(yǎng)高尚的積極的人生觀和世界觀2.通過多種途徑，豐富人們的情感體驗(yàn)3.培養(yǎng)幽默感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度7、何謂激勵(lì)？答：激勵(lì)指的是鼓舞、指引和維持個(gè)體努力指向目標(biāo)行為的驅(qū)動(dòng)力，它對(duì)行為起著激發(fā)、加強(qiáng)和推動(dòng)的作用。受到高度激勵(lì)的組織員工會(huì)努力工作，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。激勵(lì)的含義可從以下幾個(gè)方面理解：第一，激勵(lì)有一定的被激勵(lì)對(duì)象。第二，激勵(lì)是研究人的行為是由什么激發(fā)并賦予活力的。第三，是什么因素把人們已被激活的行為引導(dǎo)到一定方向上去的。第四，這些行為如何能保持與延續(xù)。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)就是通過目標(biāo)導(dǎo)向，使人們出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)并按組織所需要的方向行動(dòng)。8、有效激勵(lì)的手段與方法有哪些？答：有效激勵(lì)的手段和方法有：（一）目標(biāo)激勵(lì)（二）工作激勵(lì)（三）持股激勵(lì)（四）榜樣激勵(lì)（五）榮譽(yù)激勵(lì)（六）組織文化激勵(lì)（七）危機(jī)激勵(lì)9、有效激勵(lì)應(yīng)遵循什么原則？答：有效激勵(lì)應(yīng)遵循的原則：（一）按需激勵(lì)原則（二）組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合原則（三）獎(jiǎng)懲相結(jié)合原則（四）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則（五）內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合原則（六）嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合原則10、美國(guó)的羅伯特?豪斯和迪爾教授認(rèn)為應(yīng)怎樣提高人的積極性？答：美國(guó)的羅伯特?豪斯和迪爾教授提出了以數(shù)學(xué)公式表述的綜合激勵(lì)模式：羅伯特?豪斯和迪爾教授的公式強(qiáng)調(diào)了任務(wù)本身效價(jià)的內(nèi)激勵(lì)作用；突出了完成工作任務(wù)內(nèi)在的期望值與效價(jià)；兼顧了因任務(wù)完成而獲取外在獎(jiǎng)酬所引起的激勵(lì)，對(duì)分析激發(fā)工作動(dòng)機(jī)的復(fù)雜性和提高激勵(lì)水平，具有參考價(jià)值，對(duì)管理者也具有很大的啟發(fā)意義，即要提高人們的積極性，必須從內(nèi)、外激勵(lì)兩個(gè)方面入手。（1）提高內(nèi)在激勵(lì)。（2）提高外在激勵(lì)11、內(nèi)聚力有何作用？答：群體內(nèi)聚力在群體存在和發(fā)展過程中，有著重要的作用，主要有：1.滿意感。2.溝通。3.敵意。4.生產(chǎn)率。5.對(duì)改革的阻礙。6.群體意識(shí)。12、 工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過程一般要經(jīng)過哪些步驟？答：可建設(shè)要有相應(yīng)的硬件資源，更需要比較“活”的軟資源，團(tuán)隊(duì)建設(shè)比較有彈性的部分是：要有明確的目標(biāo)、進(jìn)行合理地分工和授權(quán)、稱職的領(lǐng)導(dǎo)者、符合目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、合格的團(tuán)隊(duì)成員、有效的工作系統(tǒng)和人際關(guān)系等。團(tuán)隊(duì)建設(shè)一般要經(jīng)過以下步驟：準(zhǔn)備工作階段 2.創(chuàng)造條件階段 3.形成團(tuán)隊(duì)階段 4.提供繼續(xù)支持階段團(tuán)隊(duì)開始運(yùn)行以后，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要繼續(xù)給予支持，以幫助團(tuán)隊(duì)克服困難、戰(zhàn)勝危機(jī)。13、 人際交往的有哪些基本原則？答：人際交往應(yīng)遵循：㈠平等原則㈡互利原則㈢信用原則㈣相容原則。14、 對(duì)弱勢(shì)群體的保護(hù)與管理有什么措施？答：弱勢(shì)群體問題的解決，從根本上說，是要建立一系列的制度安排。通過這樣的一些制度安排，使得弱勢(shì)群體的生活狀況能夠隨著社會(huì)的進(jìn)步而不斷得到改善。就目前而言，要解決這三個(gè)方面的問題：1.社會(huì)的公正、公平和正義的問題。2.社會(huì)保障制度。3.建立政府與弱勢(shì)群體的溝通渠道，使弱勢(shì)群體的利益要求能通過制度化的渠道來表達(dá)。15、 菲德勒認(rèn)為對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的因素是什么？答：菲德勒提出對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個(gè)基本方面是職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。（1）職位權(quán)力指的是與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)，以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級(jí)和整個(gè)組織各方面所取得的支持程度。（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和人們對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。 （3）菲德勒認(rèn)為，上下級(jí)關(guān)系對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說是最重要的。16、 個(gè)體決策因素答：與群體決策相比，個(gè)體決策往往具有較大的創(chuàng)造性，特別是對(duì)任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確或需要?jiǎng)?chuàng)新的工作更容易發(fā)揮創(chuàng)造性。17、如何理解決策民主化？答：目前世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)明顯，經(jīng)濟(jì)上的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，決策的速度加快，決策內(nèi)容越來越復(fù)雜。任何領(lǐng)導(dǎo)者都難于獨(dú)立承擔(dān)決策的重?fù)?dān)，越來越轉(zhuǎn)向決策的民主化—即吸收下級(jí)參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質(zhì)量和實(shí)施速度得到改善。18、怎樣做才能提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性答：㈠明確組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的要求； ㈡領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)的提高； ㈢領(lǐng)導(dǎo)者選聘；㈣加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)建設(shè)；㈤科學(xué)運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。19、 影響個(gè)人能否體驗(yàn)到工作壓力的因素是什么？答：一般來說，壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素三個(gè)方面。20、 什么是組織文化，企業(yè)文化的構(gòu)成答：組織文化是組織成員在較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的共有價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)一般分為三個(gè)層次：物質(zhì)層、制度層和精神層。、組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵守哪些基本原則？答：⑴目標(biāo)明確、功能齊全。⑵組織內(nèi)部必須實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理。⑶有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，力求精干、高效、節(jié)約。⑷有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制和提高經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。⑸既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合。⑹明確和落實(shí)各個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、禾U，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度。、組織變革的基本動(dòng)因是什么？答：1.組織變革的內(nèi)在基本動(dòng)因： ⑴組織目標(biāo)的選擇與修正⑵組織結(jié)構(gòu)的改變⑶組織職能的轉(zhuǎn)變組織變革的外部驅(qū)動(dòng)因素： ⑴科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步⑵組織環(huán)境的變動(dòng)⑶管理現(xiàn)代化的需要、組織柔性化特點(diǎn)的表現(xiàn)答：組織結(jié)構(gòu)柔性化特點(diǎn)的表現(xiàn)為： 1）集權(quán)化和分權(quán)化的統(tǒng)一；2）穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一。、組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些？答：1.激發(fā)組織的創(chuàng)新2.發(fā)展的價(jià)值觀與可持續(xù)發(fā)展3.危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理4.知識(shí)管理5.工作生活質(zhì)量6.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織二、典型案例1、 尊重、理解、信賴（綜合指導(dǎo)書P121）日本大河精工株式會(huì)社創(chuàng)建初期，充其量只是一家中小公司，發(fā)展到現(xiàn)在成為世界上最大的語句制造商，在國(guó)際市場(chǎng)上占有20%的份額，在國(guó)內(nèi)的占有率更達(dá)31%。1962年，大河的總經(jīng)理松景義男通過講課的機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)了東芝公司的質(zhì)量管理科長(zhǎng)衫本辰夫，并說服東芝公司總經(jīng)理士光敏夫?qū)⑸辣境椒蜣D(zhuǎn)入大河公司。于是衫本辰夫以總經(jīng)理的身份轉(zhuǎn)入大河，半年后就任總經(jīng)理。衫本辰夫具有豐富的經(jīng)歷，辦事堅(jiān)決、果斷，一旦下了決心做好了準(zhǔn)備工作，就全力以赴，不屈不撓。他把科學(xué)的管理思想升華到戰(zhàn)略的高度，并獲得了成功。山本辰夫把企業(yè)的中心工作轉(zhuǎn)到了充實(shí)人才和提高員工素質(zhì)上來，他認(rèn)為提高員工的素質(zhì)關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)人的以身作則。因此直到現(xiàn)在他還是堅(jiān)持每天早上7時(shí)15分到公司，以自己的實(shí)際行動(dòng)作為大家的表率。他主持工作后把原來公司內(nèi)部眾多的委員會(huì)進(jìn)行精簡(jiǎn)，僅保留了 3個(gè)，其中之一就是所謂“工作樂趣委員會(huì)”，其目的在于從工作、工資、環(huán)境 3各方面集思廣益，使公司成為充滿工作樂趣的團(tuán)體，使員工們精神愉快的充分發(fā)揮自己的能力。此外它在公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)方面也進(jìn)行一系列富有特色的改進(jìn)，正是這一切，換來了大河公司今天的輝煌成就。問題：1.衫本辰夫的管理方法表現(xiàn)了那些組織發(fā)展的基本價(jià)值觀？提示：尊重人，信任和支持，創(chuàng)新這些價(jià)值觀對(duì)組織發(fā)展有什么幫助？提示：建立良好的工作環(huán)境，有利于員工的自我實(shí)現(xiàn)，有利于團(tuán)隊(duì)和學(xué)習(xí)型組織的建立2、研究所里的骨干為何留不住（綜合指導(dǎo)書 P152）案例：張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時(shí)間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào)，而且事實(shí)的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績(jī)是因?yàn)橛泄咀骱蠖埽x了公司他們什么也不是，又怎么會(huì)有作為？相持之下兩人一氣走之。問題：請(qǐng)你用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例。案例分析提示：從某種意義上來說，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰就掌握了競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶。因此，在人才競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個(gè)問題所困擾。而這個(gè)問題也正是激勵(lì)理論所要解決的問題。你可以運(yùn)用需要層次論、公平理論等對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行分析。3、古井酒廠（電大在線網(wǎng)上案例）問題：1.讀了本文之后，你對(duì)王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么看法？2.這個(gè)案例對(duì)你有哪些方面的啟示？分析提示：讀了本文之后，首先我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次相信群眾，通過學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā)：搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。4、怎樣看待獎(jiǎng)金與榮譽(yù)（綜合指導(dǎo)書P117）1．魏亮為何想不通？他應(yīng)怎樣對(duì)特獎(jiǎng)金與榮譽(yù)？請(qǐng)用公平理論來分析通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對(duì)先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒有隨學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平。顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上先進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評(píng)上；而孫強(qiáng)只是會(huì)寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投入不大，卻評(píng)上了先進(jìn)教師。他覺得二人的勞動(dòng)抽象入與所得回報(bào)之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2．高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作？請(qǐng)用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析。高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好的魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之類達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使地感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)教師的的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或是下年度評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。5、大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)（綜合指導(dǎo)書 P73）問題：結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？案例分析提示：這個(gè)案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個(gè)組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。②領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ZDJ、組無缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。④合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。6、北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)（綜合指導(dǎo)書 P71）問題：請(qǐng)分別用內(nèi)容型和過程型激勵(lì)理論來分析小苗的成長(zhǎng)過程。這個(gè)案例是一個(gè)企業(yè)成功運(yùn)用激勵(lì)理論來激發(fā)起員工積極性，并獲得成就的典型案例。（一）用內(nèi)容型激勵(lì)理論分析案例：內(nèi)容型激勵(lì)理論也可統(tǒng)稱為需要理論，都是圍繞著如何滿足需要進(jìn)行研究的，共有4種理論：需要層次論、雙因素論、ERG理論、成就需要激勵(lì)理論。我們這里選取需要層次理論和成就需要激勵(lì)理論進(jìn)行分析。1．需要層次論馬斯洛需要層次論主要有七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。在小苗的成長(zhǎng)這個(gè)案例中，雪蓮羊絨有限公司通過幾次獎(jiǎng)勵(lì)給他住房，并且在授予先進(jìn)稱號(hào)、晉級(jí)、職稱和工資待遇上也給予了相應(yīng)的物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)，不但滿足了小苗的基本生理需要，同時(shí)也使他獲得了友愛歸屬的需要和尊重的需要。小苗獲得了組織的關(guān)心愛護(hù)和支持，以及重視和賞識(shí)，使他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的自信的情感。在公司持續(xù)6年的支持下，他獲得了研制的成功，并最終實(shí)現(xiàn)了的自我實(shí)現(xiàn)的需要，（即使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能并完成某項(xiàng)事業(yè)的欲望），小苗的人生價(jià)值獲得了最大程度的體現(xiàn)。2．成就需要激勵(lì)理論這個(gè)案例更為重要的是：運(yùn)用成就需要激勵(lì)理論，分析如何通過公司的培養(yǎng)與努力，造就了小苗作為一個(gè)高成就需要者的成功。北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵(lì)人的過程中，可以采用多種方法。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)，第一：對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，他們?cè)敢饨邮芴魬?zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們?cè)敢獬袚?dān)所做工作的個(gè)人責(zé)任；第三，對(duì)他們正在進(jìn)行的工作情況和成績(jī)，希望得到上級(jí)組織明確而及時(shí)的評(píng)價(jià)與反饋。據(jù)此，小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來，不僅考慮了小苗的成就激勵(lì)需要，而且能夠及時(shí)地給予必要的物質(zhì)鼓勵(lì)，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。（二）運(yùn)用過程型激勵(lì)理論分析案例這里，我們主要運(yùn)用弗羅姆的期望理論進(jìn)行分析，期望理論認(rèn)為：當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到這個(gè)需要的可能，其積極性才高。激勵(lì)水平取決于期望值與效價(jià)的乘積。在小苗成長(zhǎng)這個(gè)案例中：（1）分梳技術(shù)的研制及其成功對(duì)小苗有很高的滿足個(gè)人需要的價(jià)值，他有這樣一種抱負(fù)，一種追求，小苗

的主觀性效價(jià)是高的；（2）同時(shí)，小苗對(duì)于付出努力行為以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性也有充分的信心， 其期望值也是高的。在這種情況下，公司給予小苗持續(xù)6年的項(xiàng)目支持，使小苗通過努力取得了績(jī)效，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)；又通過績(jī)效獲得了組織的獎(jiǎng)勵(lì)，包括物質(zhì)的和精神的獎(jiǎng)勵(lì)；最終通過獎(jiǎng)勵(lì)滿足了個(gè)人需要。所以，這個(gè)案例顯示出，研制工作本身所提供的效價(jià)（即內(nèi)酬效價(jià)）、完成任務(wù)的效價(jià)、以及外在獎(jiǎng)酬的效價(jià)（外酬效價(jià)）都是高的；同時(shí)，完成任務(wù)內(nèi)在的期望值和完成工作任務(wù)能否導(dǎo)致獲得外在獎(jiǎng)酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的積極性得了充分的激發(fā)和調(diào)動(dòng)，并最終獲得成功。這個(gè)案例告訴我們，具有高度成就需要的人對(duì)于企業(yè)和國(guó)家都有重要的作用，企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益，國(guó)家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達(dá)。可以通過教育和培養(yǎng)造就出高成就需要的人。無論是企業(yè)還是國(guó)家都要注意發(fā)現(xiàn)、培訓(xùn)有成就需要的人。7、愛通公司（綜合指導(dǎo)書P86,期末復(fù)習(xí)P29）明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？2.威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？參考答案：明娟與阿蘇之間由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。8、王義堂現(xiàn)象說明了什么？(電大在線網(wǎng)上案例 ,期末復(fù)習(xí)P29)問題：1?王義堂現(xiàn)象說明了什么？2.在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？分析提示：王義堂現(xiàn)象說明了領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象對(duì)于搞好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。9、固定工資與傭金制(綜合指導(dǎo)書P70)問題：(1)小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度 ?試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋。(2)小白能否算是一位高成就激勵(lì)者?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。案例分析提示：亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意，不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值，即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要，但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。10、賈廠長(zhǎng)的困惑(綜合指導(dǎo)書P77,期末復(fù)習(xí)P9)1、 賈廠長(zhǎng)搬起石頭砸自己的腳的管理過程什么樣的人性觀和管理價(jià)值觀？2、 賈廠長(zhǎng)改革了遲到扣獎(jiǎng)金的廠規(guī)后，工人歡迎，為什么早退扣獎(jiǎng)金卻遭到工人的反對(duì)呢？遇到工人反對(duì)的賈廠長(zhǎng)應(yīng)如何辦呢？案例分析：這是一個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的案例，這個(gè)案例介紹了賈廠長(zhǎng)在整頓勞動(dòng)紀(jì)律時(shí)遇到的問題，分析這個(gè)案例要應(yīng)用學(xué)過的人性觀、價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)決策、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威等理論問題。首先賈廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)不合理的廠規(guī)廠紀(jì)后需要改革，如遲到罰款，因?yàn)橐辉X雖少，但責(zé)任不在工人的主觀因素，而是很多客觀的不確定因素造成的，因此工人覺得不公平，賈廠長(zhǎng)應(yīng)用“ Y”理論取消這種規(guī)定，工人的權(quán)益受到了保護(hù)，自然受歡迎。其次，關(guān)于人性的問題。西方管理中對(duì)人性的認(rèn)識(shí)主要有以下幾種觀點(diǎn)，即經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自我完善人和復(fù)雜人。在這個(gè)案例中，賈廠長(zhǎng)運(yùn)用了社會(huì)人的觀點(diǎn)，使企業(yè)過去的以適應(yīng)物轉(zhuǎn)向了以人為中心的管理，在管理中減少層層控制，管理注重工人生產(chǎn)積極性的發(fā)揮和效益的提高。第三，在規(guī)定早退處罰時(shí)，因?yàn)樗麤]有經(jīng)過民主程序，沒有集體決策和發(fā)揮職代會(huì)的作用，對(duì)女職工洗浴的實(shí)際困難，缺乏調(diào)查了解，做出決定后，才受到工人的反對(duì)。賈廠長(zhǎng)有意想收回成命，但又怕失去權(quán)威，就產(chǎn)生了困惑。面對(duì)工人對(duì)“早退罰款”的反對(duì)，賈廠長(zhǎng)第一，應(yīng)大膽的否定自己，不要怕失去面子，失去“權(quán)威”。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威可分為正式的和非正式的二種，正式的權(quán)威是上級(jí)任命的權(quán)威，非正式的權(quán)威是指不靠上級(jí)任命，而是靠領(lǐng)導(dǎo)人自身的聲望而產(chǎn)生的權(quán)威，一個(gè)廠長(zhǎng)的權(quán)威就是要靠自己的專長(zhǎng)和技能，靠溝通能力和說服能力與被領(lǐng)導(dǎo)者處理好關(guān)系。只有這樣大家才愿意服從你的領(lǐng)導(dǎo)，你才有威信，因此，賈廠長(zhǎng)應(yīng)主動(dòng)取消罰款措施，這樣做，