第一章總則第一條目的為全面貫徹落實集團戰略目標，通過對集團整體業績和績效進展客觀評價，確保集團實現年度經營目標和貫徹執行年度經營打算，特制訂本制度。其次條術語與解釋〔一〕集團：除非特別指出，本制度中集團指龍湖集團；〔二〕集團總部：指包括集團各職能部門在內的行政治理范圍；〔三〕集團績效考核：是指把集團整體作為考核對象進展的考核，考核結果等同于總裁和執行總裁的考核，同時也將影響集團年終獎金總額。第三條本制度適用于董事會對集團整體進展績效考核的相關工作。其次章集團績效考核原則和職責第四條集團績效考核工作需要遵循以下原則：〔一〕戰略導向原則：在確定評價標準和評價目標時，要基于集團的整體進展戰略。〔二〕綜合平衡原則：評價指標要能全面表達公司的經營治理業績，并在長期目標和短期目標之間取得平衡。〔三〕透亮原則：評價流程、評價方法和評價指標是清楚明確的；集團董事會與集團高層治理人員對評價目標不會存在明顯的分歧。〔四〕客觀原則：評價依據是符合客觀事實的，評價結果是以各種統計數據和客觀事實為根底的，盡可能避開個人主觀因素影響評價結果的客觀性。第五條集團董事會是集團績效考核的執行機構，在集團績效考核過程中所擔當的職責包括：〔一〕審批集團績效考核治理制度；〔二〕審批集團績效考核標準；〔三〕審批集團績效考核目標；〔四〕對集團績效考核指標進展評分；〔五〕審批集團績效考核結果運用方案。第六條董事會辦公室是集團內部幫助董事會進展集團績效考核的組織部門，在集團績效考核過程中所擔當的職責包括：〔一〕編制和修訂集團績效考核標準。董事會辦公室依據集團的戰略規劃、年度經營打算和年度財務預算編制當年度集團績效考核標準，當經營打算發生變化時，要對評價標準進展相應的修訂，以保證考核標準的合理性和可行性；〔二〕供給歷史績效考核信息。組織調查、統計和分析集團財務和經營方面的績效考核信息，并將績效考核信息供給應集團董事會成員〔三〕計分析所獵取的集團的業績信息，作為董事會進展績效考核的主要依據；〔四〕提交董事會成員對于集團績效考核進展評分；〔五〕擬訂集團績效考核結果運用方案初稿；〔六〕把集團績效考核結果運用方案提交董事會審批；〔七〕負責組織相關部門執行績效考核結果運用方案；〔八〕集團績效考核結果歸檔和保管。第七條打算考核部和集團資金治理部、會計核算部等職能部門是集團績效考核的支持部門，其主要職責是幫助董事會辦公室組織調查和收集業績信息。第三章考核過程及結果運用7月1日開頭，到7月31日完成；其次次全年度考核，從1月1日開頭，到1月31日完成。第九條集團績效考核指標使用BSC的思路進展設定，包括財務、客戶、內部運營和學習進展四個方面進展綜合評估：〔一〕財務方面：是經營治理業績在財務數據上的表達，是實現集團戰略目標的最終表達；〔二〕客戶方面：是經營治理業績在客戶和市場上的表達，是實現集團戰略目標的根底；〔三〕內部運營方面：是經營治理業績在內部治理制度和治理流程上的表達，是實現集團戰略目標的關鍵；〔四〕學習進展方面：是經營治理業績在持續成長方面的表達，是實現集團戰略目標的保障。第十條依據指標的量化方式，集團績效考核指標主要為正向指標、逆向指標和滿足度指標三類，具體指標的量化方法請見《龍湖集團考核指標量化方法細則第十一條集團績效考核標準包括考核指標、各指標的權重、各指標的量化方式、各指標的目標值，具體見附件一《集團績效考核標準第十二條集團績效考核的過程分為制訂集團考核標準、執行考核和考核結果運用三大步驟。〔一〕董事會辦公室依據集團的戰略目標、年度經營打算和年度預算目標，設定全年和上半年的考核標準。〔二〕考核標準提交董事會進展審議；〔三〕董事會對于評價指標、目標值、指標權重、量化方法進展審批。〔一〕董事會辦公室發出提交集團績效考核信息通知；〔二〕集團總部各部門和各城市公司按要求收集并提交集團績效考核信息；〔三〕總裁/執行總裁撰寫述職報告；〔四〕董事會辦公室組織統計和分析集團績效考核信息，并提交全部董事；〔五〕總裁/執行總裁在董事會做述職報告；〔六〕董事會對集團績效考核進展指標打分。第十五條董事會成員依據董事會辦公室供給的績效考核信息和集團總裁/執行總裁的述職報告，依照評價評分標準對每一項指標進展量化打分。請參考附件二《集團績效考核評分表》。第十六條集團績效考核的最終評價得分等于董事會成員打分的算術平均值，其計算公式為“集團的最終評價得分＝∑〔董事會各成員評價結果得分〕/成員數量”。第十七條集團績效考核得分與集團年度考核系數具體對應關系如下：〔一〕績效考核得分區間為[90，100]，績效考核系數對應得分為1.2；〔二〕，績效考核系數對應得分為；〔三〕，績效考核系數對應得分為；〔四〕，績效考核系數對應得分為；〔五〕，績效考核系數對應得分為；〔六〕績效考核得分區間為[50，0]，績效考核系數對應得分為0。第十八條集團績效考核結果和集團總裁/執行總裁個人工作績效考核掛鉤，是董事會進展總裁和執行總裁任免的重要依據之一，同時也是打算集團年終獎金額度的重要依據，具體參見《龍湖第十九條考核結果運用的主要步驟包括：〔一〕董事會辦公室依據指標打分結果制訂集團績效考核結果運用方案；〔二〕董事會對于集團績效考核結果運用方案進展審批；〔三〕董事會辦公室負責組織相關部門進展集團績效考核結果運用方案的執行。其次十條考核文檔統一由董事會辦公室依據集團檔案治理制度進展保管，集團績效考核文檔包括考核目標、考核結果、考核信息、考核結果應用方案等相關文檔和量表。第四章附則其次十一條本制度與以下流程及流程描述文件配套使用〔編號〔編號。其次十二條本制度使用過程中局部事宜需要參考以下制度文件〔編號。其次十三條本制度與以下工作細則及標準文件配套使用〔。其次十四條本制度由董事會辦公室進展起草與修正，由董事會審批公布。其次十五條本制度自公布之日起生效，原有相關制度同時廢止，相關事項以本制度為準。其次十六條本制度的解釋權屬于集團董事會辦公室。龍湖集團績效考核治理手冊名目第一局部：龍湖集團績效治理綜述一、績效治理二、績效治理過程三、績效治理適用對象四、績效指標的主要形式與內容五、建立績效治理系統的條件其次局部：龍湖集團關鍵績效指標體系建立一、關鍵績效指標含義二、關鍵績效指標設計根本方法三、關鍵績效指標體系建立流程四、在實際工作中的應用第三局部：工作目標設定一、工作目標設定的含義二、工作目標的設計第四局部：績效打算一、績效打算的含義二、經營業績打算的制定三、員工績效打算的制定第五局部：績效輔導一、工作中的輔導二、中期回憶第六局部：龍湖集團績效評估與績效應用一、績效評估二、績效結果應用三、績效打算修訂第一局部績效治理綜述一、績效治理績效是指具有確定素養的員工圍繞職位的應付責任所到達的階段性結果以及在到達過程中的行為表現。所謂績效治理是指治理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及增加員工成功地到達目標的治理方法以及促進員工取得優異績效的治理過程。績效治理的目的在于提高員工的力氣和素養，改進與提高公司績效水平。績效治理首先要解決幾個問題〔〕就目標及如何到達目標需要達成共識〔2〕績效治理不是簡潔的任務治理，它特別強調溝通、輔導和〔3〕績效治理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。績效治理所涵蓋的內容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標？如何使目標在治理者與員工之間達成共識？如何引導員工朝著正確的目標進展？如何對實現目標的過程進展監控？如何對實現的業績進展評價和對目標業績進展改進？績效治理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效治理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素養。因此績效考核只是績效治理的一個環節。績效治理是通過治理者與員工之間持續不斷地進展的業務治理循環過程，實現業績的改進，所PDCA圖1：績效治理的PDCA循環績效治理的側重點表達在以下幾個方面：☆打算式而非推斷式---著重于過程而非評價---尋求對問題的解決而非查找錯處---表達在結果與行為兩個方面而非人力資源的程序---是推動性的而非威逼性☆績效治理根本目的在于績效的改進---改進與提高績效水平---績效改進的目標列入下期績效打算中---績效改進需治理者與員工雙方的共同努力---績效改進的關鍵是提高員工的力氣與素養---績效治理循環的過程是績效改進的過程---績效治理過程也是員工力氣與素養開發的過程在上述的績效治理各環節過程中包括四個方面：打算、輔導、評價、酬勞。〔一〕績效治理中的打算制定績效目標打算及衡量標準績效目標分為兩種結果目標：指做什么，要到達什么結果，結果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。行為目標：指怎樣做確定一個明智的目標就是既要確定要實現什么結果又要確定怎樣去做，才能更好地實現要達成的目標。明智的目標〔SMART〕原則是指：S：具體的〔反映階段的比較具體的目標〕M：可衡量的〔量化的〕A：可到達的〔可以實現的〕R：相關的〔與公司、部門目標的全都性〕T：以時間為根底的〔階段時間內〕對目標打算的爭論在確定SMART目標打算后，組織員工進展爭論，推發開工對目標到達全都認同，并說明每個員工應到達什么目標與如何到達目標，共同樹立具有挑戰性又可實現的目標，治理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的根底。確定目標打算的結果通過目標打算會議到達治理者與員工雙方溝通明確并承受，在治理者與員工之間建立有效的工作關系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監控的時間點和方式。〔二〕績效治理中的輔導在確定了階段性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為治理者的工作重點就是在各自目標實現過程中進展對員工的輔導。輔導的方式有兩種：會議式：指通過正式的會議實施輔導過程非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。對員工實現各自目標和業績的輔導應為治理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現的目標進展幫助和支持。幫助引導到達所需實現的目標和供給支援，同時依據現實狀況雙方準時修正目標，朝著實現的目標進展。這也是對怎樣實現目標〔行為目標〕過程進展了解和監控。需要強調指出的是：良好的溝通是有效輔導的根底。對于員工的參與，要求員工能夠：描述自己所要到達的目標〔或實現的業績〕對自己實現的目標進展評估有效的輔導應當是：隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續的；不僅限于在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；明確并加強對實現目標的期望值；鼓舞員工，對員工施加推動力〔推動力是指一種連續的需求或通常沒有意識到的關注〕從員工獲得反響并直接參與；針對結果目標和行為目標。〔三〕績效治理中的評價在階段性工作完畢時，對階段性業績進展評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業績，目的在于對以目標打算為標準的業績實現的程度進展總結，進展業績的評定，不斷總結閱歷，促進下一階段業績的改進。通過實際實現的業績與目標業績的比較，明確描述并總結業績的進展表現趨勢。在對階段性業績評價之前，要進展信息收集，尤其是對實現目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與治理者雙方所把握的資料后，通過會議的形式進展階段性業績的評價，包括對實際業績與預期業績的比較、治理者的反響、支持與鼓舞、業績改進建議、本階段總結、確定下階段的打算等。在評價過程中需要治理者的具備較好的溝通技能：如提問、傾聽、反響和鼓舞等。一般績效評價的內容和程序包括以下幾個方面：量度：量度原則與方法評價：評價的標準和評價資料的來源反響：反響的形式和方法信息：過去的表現與業績目標的差距，需要進展業績改進的地方。一般評價的標準是選擇主要的績效指標KPI〔定量和定性的指標〕來評價業績實現過程中的結果目標和行為目標。〔四〕以考核為根底的個人回報個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、時機、職權等。確定合理的具有以實現和鼓舞為導向的業績酬勞方面，公司目前以通過與績效治理相結合的方式構建職位職能工資制度來實現。通過員工職位的KPI〔員工的業績衡量指標〕的設定，評定職位的輸出業績，對關鍵的業績進展考核，綜合工作力氣、工作態度等方面，并將它們與酬勞相結合。三、績效治理適用對象1、按治理層級劃分績效治理系統的特點之一，是不同的績效治理對象擔當不同的工作職責，應依據其特點對應不同的績效考核方法。因此界定和建立績效治理系統，首先要明確績效治理系統的適用對象。通常公司的績效治理系統適用于全體員工，包括治理層和一般員工。治理層的特點是，對公司生產經營結果負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。對應這樣的特點，對治理人員的考核，應承受量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的績效評估方式。一般員工的特點是，工作根本由上級安排和設定，依靠性較強，工作內容單純，對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響。對應這樣的特點，對一般員工的考核，應承受量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，主要以工作過程為導向的績效衡量方式。治理層的工作職責又可分為生產經營直接治理職責和生產經營間接治理職責兩大類。生產經營直接治理是指直接參與生產經營活動，作出的決策對企業效益與各項生產經營指標有直接影響。生產經營間接治理職能是指不直接參與生產經營活動，但從事諸如各項治理程序的政策制定、監視執行、協調治理及信息溝通等工作，其決策對企業效益與各項生產經營指標有間接影響的職能。生產經營的直接治理職能與間接治理職能，因其工作的著力點不同，也應在績效治理系統的設計中針對其不同特點，選擇適宜的指標進展考核。因此績效考核目標的設立應當視考核對象的不同而有所區分，依據詢問閱歷和實施效果來看，通常原則如下：中基層部門主管：績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點一般性工作人員：績效考核目標=工作打算+衡量指標+改進點事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標例行性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性應急性工作人員：績效考核目標=工作量+高壓線2、按工作特征劃分對每一崗位的工作都可以從穩定性、程序性和獨立性三個方面的特征來考察。穩定性是指工作內容和工作環境的穩定程度；程序性是指工作遵循某些規程的程度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進展自我決策的程度。對某一特定崗位技能、工作閱歷和個人素養等特征的要求就不同，程序性、穩定性高而獨立性低的生產線工人只需要依據特定的規程進展特定的工作，因此只需具備較低的和特別特地化的學問和技能；而高層經理崗位則需要要豐富的學問和閱歷、創精神和應變力氣以應對變化莫測的市場競爭和錯綜簡潔的內部治理活動。崗位性質的不同，工作特征的差異就結果打算了績效考核的內容和方法的差異。對流水生產線上的工作其程序性、穩定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的嫻熟程度、次品率等；高級經理崗位具有較低的程序性、很高的獨立性和非穩定性，其考核內容應側重于經理人員的力氣和素養、股東滿足度、以及公司在股票市場上的表現等方面；市場銷售工作具有確定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同數目、客戶檔案治理、工程進度治理、用戶滿足度等指標。基層操作員工：標準比較法中層治理人員：目標治理法高層治理人員：非構造化法四、績效指標的主要形式與內容〔一〕關鍵績效指標(KPI)即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值制造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營治理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，準時診斷生產經營活動中的問題并實行提高績效水平的改進措施。KPIKPI指標能在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向，所以成為績效考核的根底。關于KPI指標的具體提取與分解方法在第三局部中予以具體說明。〔二〕工作目標與過程設定即由上級領導與員工共同協商確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果，并在考核期完畢時由上級領導依據期初所定目標是否實現，為員工績效打分的績效治理方式。它是一種對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、關心性、難以量化的主要工作任務完成狀況的考核方法。〔三〕KPI與工作目標的關系KPI與工作目標在績效治理系統中相互協作、互為補充。共同點在于:都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰略目標分解得出的關鍵價值驅動因素，并且只反映目標職位的最主要經營活動效果，而非全部工作。不同點在于：KPI可以用計算公式計算出員工經營活動的量化結果，側重考察員工對經營成果有直接把握力的工作，它考察的是當期績效和最終經營成果；工作目標是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作狀況，側重考察員工對經營成果無直接把握力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的缺乏，以便更加全面地反映員工的工作表現。工作目標完成效果評價主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重確實定、評估級別的評定等。五、建立績效治理系統的條件建立的績效治理系統要求有一些內部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不行少的，比方需要從流程和組織構造上界定清楚各職能、職位對于戰略目標的支持程度；必需統一公司上下尤其是各級直線經理對于績效治理的生疏；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效治理體系并期望能行之有效，應當具備確定的前提條件。在第一局部中已經提到績效治理各過程，由此依據第一環節—績效打算的建立流程來看企業本1：績效打算建立所需的支持條件界定職位工作職責設定關鍵績效指標設定工作目標安排權重指標檢驗主要目的理解所涉及職位關鍵業務內容及主要工作成果結合企業戰略重點,設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標依據工作內容與職責,設定工作目標,考核難以量化的關鍵工作領域,作為關鍵績效指標的補充依據各關鍵績效指標及工作目標的戰略重要性,以及員工對結果的影響力所需信息組織構造圖、部門職責、業務流程、工作內容企業戰略、業務流程及經營打算、職位工作職責描述企業戰略、業務流程與經營打算、職位工作職責描述企業戰略、業務流程及工作打算、職位工作職責描述企業戰略、業務流程及經營打算、職位工作職責描述參與者高層規劃，人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同從上表中不難看出，組織構造、部門設置、業務流程、職位工作職責確實定是制定績效打算的根底，也是理解目標職位關鍵業務內容及主要工作成果的前提。其次局部關鍵績效指標體系建立一、關鍵績效指標〔KPI〕根本概念KPI〔關鍵績效指標〕是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是治理中“打算—執行—評價”中“評價”不行分割的一局部，反映個體/組織關鍵業績奉獻的評價依據和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是力氣或態度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效打算的重要組成局部。關鍵績效指標具備如下幾項特點：〔一〕來自于對公司戰略目標的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所表達的衡量內容最終取決于公司的戰略目標。當關鍵績效指標構成公司戰略目標的有效組成局部或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰略目標的相關局部作為自身的主要職責；假設KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。KPI來自于對公司戰略目標的分解，其其次層含義在于，KPI是對公司戰略目標的進一步細化和進展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的開掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體表達。最終一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰略目標的進展演化而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必需予以修正以反映公司戰略的內容。〔二〕關鍵績效指標是對績效構成中可控局部的衡量企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可把握和影響的局部，也是關鍵績效指標所衡量的局部。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發力氣的標準，而銷售量是市場總規模與市場份額相乘的結果，其中市場總規模則是不行控變量。在這種狀況下，兩者相比，市場份額更表達了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。〔三〕KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對全部操作過程的反映每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層治理人員的工作任務更簡潔，但KPI只對其中對公司整體戰略目標影響較大，對戰略目標實現起到不行或缺作用的工作進展衡量。〔四〕KPI是組織上下認同的KPI不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的全都意見的表達。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同生疏。KPI所具備的特點，打算了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清楚的共識，確保各層各類人員努力方向的全都性；第三，KPI為績效治理供給了透亮、客觀、可衡量的根底；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回憶KPI執行結果，治理人員能清楚了解經營領域中的關鍵績效參數，并準時診斷存在的問題，實行行動予以改進。具體來看KPI有助于：依據組織的進展規劃/目標打算來確定部門/個人的業績指標監測與業績目標有關的運作過程準時覺察潛在的問題，覺察需要改進的領域，并反響給相應部門/個人。KPI輸出是績效評價的根底和依據。當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來；對于治理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進展評價和把握，可引導正確的目標進展；集中測量公司所需要的行為；定量和定性地對直接制造利潤和間接制造利潤的奉獻作出評估。二、關鍵績效指標〔KPI〕設計的根本方法目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要沖突。“魚骨圖”分析的主要步驟：確定個人/部門業務重點。確定那些因素與公司業務相互影響；確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段。確定關鍵業績指標，推斷一項業績標準是否到達的實際因素。依據公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次承受層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，并用定量或定性的指標確定下來。績效是具有確定素養的員工圍繞職位應負責任，在所到達的階段性結果及過程中的行為表現。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI表達出來，這個KPI表達了員工對部門/公司奉獻的大小。三、KPI指標體系建立流程KPI指標的提取，可以“十字對焦、職責修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程“十”字提取，也不是一件格外簡潔的事KPI圖2：KPI指標提取總示意圖〔一〕分解企業戰略目標，分析并建立各子目標與主要業務流程的聯系企業的總體戰略目標在通常狀況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業的某些主要業務流程的支持才能在確定程度上達成。因此，在本環節上需要完成以下工作：企業高層確立公司的總體戰略目標〔可用魚骨圖方式；由企業〔中〕高層將戰略目標分解為主要的支持性子目標〔可用魚骨圖方式〕將企業的主要業務流程與支持性子目標之間建立關聯。圖3：戰略目標分解魚骨圖方式例如圖4：戰略目標與流程分解例如〔二〕確定各支持性業務流程目標在確認對各戰略子目標的支持性業務流程后，需要進一步確認各業務流程在支持戰略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的具體分解內容。表2：確認流程目標例如流程總目標:低本錢快速滿足客戶對產品質量和效勞要求。組織目標要求(客戶滿足度高)產品性能指標合格品效勞質量滿足率工藝質量合格率準時齊套發貨率產品設計質量工客戶要求質量產品設計好安裝力氣強質量治理發貨準確價格低引進成熟技術效勞好供給安裝效勞交貨周期短生產周期短發貨準時〔三〕確認各業務流程與各職能部門的聯系本環節通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業總體戰略目標和部門績效指標建立聯系。表3：確認業務流程與職能部門聯系例如流程：產品開發各職能所擔當的流程中的角色市場部產品概念選擇市場論證銷售數據收集————可行性爭論技術力氣評估————產品概念測試————市場測試————技術測試————產品建議開發————費用預算組織預研〔四〕部門級KPI指標的提取在本環節中要將從通過上述環節建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系中提取部門級的KPI指標。表4：部門級KPI指標提取例如關鍵績效指標〔KPI〕維度指標測量主體測量對象測量結果績效變量維度時間效率治理部產品〔開發〕上市時間產品上市時間本錢投質量顧客治理部產品與效勞滿足程度客戶滿足率數量力氣治理部銷售過程收入總額銷售收入〔五〕目標、流程、職能、職位目標的統一依據部門KPI、業務流程以及確定的各職位職責，建立企業目標、流程、職能與職位的統一。表5：KPI流程：產品開發流程市場部部門職責部門內職位職責職位一職位二流程步驟指標產出指標產出指標產出指標覺察客戶問題，確認客戶需求覺察商業時機市場分析與客戶調研，制定市場策略市場占有率市場與客戶爭論成果市場占有率增長率制定出市場策略，指導市場運作市場占有率增長率銷市場開拓投入率減低率客戶承受成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領先周期領先對手提前期銷售收入月度增長幅度四、在實際工作中KPI的應用在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業績指標通過溝通爭論，達成共識，運用績效治理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵奉獻，并據此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進展階段性的績效改進，到達鼓舞、引導目標實現和工作改進的目的，避開無效勞動。在實際工作過程中如何應用KPI來改進我們的工作，避開產生建立KPI與應用KPI脫節現象？〔一〕KPI是關鍵業績指標，不是目標，但可以借此確定目標：1．KPI是反映一個部門或員工關鍵業績奉獻的評價指標，即衡量業績奉獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現的程度。2．公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發生變化，在階段性業績的衡量上重點也不同，因此關鍵業績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。3．涉及到職位的員工業績指標不愿定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯，但是應對部門關鍵業績指標有奉獻，不同職位的業績指標的權重也要依據部門的階段性目標而變化。一旦各部門或職位的KPI明確后，相應的工作重點即階段性關鍵的業績奉獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業績奉獻也就格外清楚了，避開了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。部門治理者給下屬制定目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標進展。〔二〕績效考核與績效改進績效考核是績效治理循環的一個環節，KPI是根底性依據：績效考核是績效治理循環中的一個環節，績效考核要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面對績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。績效治理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素養，以便有針對性的安排工作和制定目標。〔三〕通過KPI的爭論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的全都性經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數據或事實依據，保證目標達成的全都性，這比考核本身更重要。〔四〕評價員工的績效改進狀況及績效結果，KPI是根底性依據，它供給評價的方向、數據及事實依據〔五〕定量的KPI可以通過數據來表達，定性的KPI則需通過對事實的描述來表達階段性績效改進考核的過程〔I已經確定：季度初，部門經理依據公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標打算，目標應當是T的〔具體的、可以量化的、可以實現的、與公司的目標是全都的、階段性的目標的側重點來進展輕重緩急的排序〔優先排序，明確相應的權重。依據本部門的目標打算和職位的KPI，將目標分降落實到具體責任人人，經理與目標執行的責任人進展溝通，在目標上達成共識。目標執行的責任人在打算執行的過程中，部門經理與執行責任人進展溝通、輔導，了解執行人的工作方式、方法，指正執行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標進展，同時經理也很清楚員工的工作數據或事實依據，便于工作過程的輔導。在季度工作總結時，部門經理及員工就有依據對部門主要業績奉獻及目標達成所做的工作進展總結，部門經理通過上一級主管副總的述職報告中表達的關鍵業績的奉獻狀況，員工就其業績衡量的指標/要素進展總結。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。/要素以及實際完成的狀況進展充分的面對面的溝通。依據過程中經理所把握的工作數據或事實依據，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標確實定，引導員工朝著部門的目標進展，同時在工作方式、方法、業績等方面的改進，也有利于員工素養、力氣的提高。一般來說，對部門經理的績效改進考核主要圍繞結果，目標是否實現來進展；對于員工的績效改進考核主要看工作過程。〔六〕考核不是目的，是鼓舞的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素養和力氣才是考核的真正目的績效治理及績效改進是遵循PDCA循環來進展的，通過PDCA不斷改進、提高工作質量和工作結果。第三局部工作目標設定一、工作目標設定的含義工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長期性，過程性，關心性難以量化的關鍵任務的考核方法。對于局部職能部門的人員，他們的工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下，工作目標設定的價值就在于：供給了績效治理的客觀根底和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。關鍵績效指標與工作目標相互結合，使上級領導對公司價值關鍵驅動活動有更加清楚全面的了解。各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的生疏。組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的根底作用。然而每位員工由于更多地擔當整體程序中的一局部過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下，工作目標設定的價值在于：確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效打算以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區分。使全部員工的努力方向與組織的整體績效目標相全都。〔一〕工作目標設計原則明確具體：有明確具體的結果或成果。可以衡量的：衡量可以包括質量、數量、時間性或本錢等，或能夠通過定性的等級劃分進展轉化。相互認可：上級和下屬認可所設定目標。可實現性：既有挑戰性又是可實現的。與企業經營目標親熱相關：所設定的目標必需是與企業嚴密相關的。〔二〕工作目標設計需具備的技能及背景學問職位分析力氣：職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進展分析的力氣。背景學問：職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標設定的一種背景學問。同時，由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析，其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望，這種客戶期望的了解成了設定工作目標的背景學問。工作職責描述力氣：職位分析的結果是了解目標職位所從事的各項工作活動。將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的力氣。設定有效衡量的力氣：對每一關鍵的職位職責制定出能夠區分績效差異的衡量，這是整個目標設定的關鍵力氣。〔三〕設定工作目標應考慮的問題與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充。基層員工的工作目標是全年的績效打算。只選擇對公司價值有奉獻的關鍵工作區域，而非全部工作內容。選擇的工作目標不宜過多，一般不超過5個。不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。〔四〕工作目標完成效果評價級別的分類工作目標完成效果評價，不同于關鍵績效指標的考核，它不是依據現成的生產經營統計數據得出精準的績效結果，其完成效果是以上級對下級的評級實現的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現的，是依據被考核對象在每項關鍵工作目標上的完成狀況，對其工作績效確定相應級別檔次，主要可以分為三級〔也可以依據不同目標特點以及可以區分的程度可以進展進一步細分為五級甚至更多：第一級為未到達預期：員工職責范圍內關鍵工作中，數項或多數未到達根本目標；關鍵工作表現低于合格水平，阻礙了上級單位整體業務和本單位整體業務目標的實現；未表現出任職職位應有的個人素養及力氣。其次級為到達預期：員工在職責范圍內，大局部關鍵工作到達了根本目標；在少數領域的表現到達了挑戰目標；為上級單位整體業務和本單位工作目標做出了奉獻；表現出了穩定、合格的個人素養與力氣。第三級為超出預期：員工在職責范圍內很多關鍵工作中，實際表現到達挑戰目標；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業務目標和本單位工作目標的實現做出了奉獻；表現出了超過預期根本目標要求的個人素養及力氣。例如：工作效率：工作的時效性等級一：完成任務所需的時間遠低于規定時間，工作的結果總是與預期的結果全都；等級二：總能在規定的時限內完成工作，能夠到達預期的結果；等級三：尚能在規定的時限內完成工作；等級四：常常需要上級的催促才能按時完成工作；等級五：一貫拖延工作期限，即便在上級的催促下也不能按時完成工作。嫻熟程度：指具備完成任務所要求的認知力氣、身體的靈敏與協調性、留意力、言語理解等力氣的程度。等級一：有格外強的實際操作水平，對本職工作能夠駕輕就熟；等級二：有較強的動手力氣，順當地完本錢職工作；等級三：具備一般性水平，能完成任務；等級四：工作時不得要領，反響較為遲鈍；等級五：素養較差，無法勝任工作要求。〔五〕工作目標設定的設計流程1．了解公司進展戰略及年度績效打算，打算本部門的工作使命。可以提出以下問題來幫助分析本部門的工作使命：本部門在組織中及價值驅動流程中處于何位置部門的主要經營活動及產出是什么通過該部門的工作實現了組織的哪些戰略目標工作成果的優劣如何影響組織的整體效益在關鍵治理流程中與其他部門的合作及相關性如何進展職位分析，列出主要工作活動內容，通過調查爭論，思考答復下面幾方面的問題，最終列出員工所要從事的主要工作活動內容。本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什么應從事哪些工作活動來幫助實現其在組織中的作用或上一級的績效目標或下道工序或客戶〔內，外部〕期望目前該職位的工作結果是如何衡量的分析客戶〔內，外部〕對該職位的主要期望除了常規要完成的工作活動內容以外還要完成哪些特別工程來幫助實現上一級績效目標及改進本職位工作流程3．歸納合并工作活動內容，寫出工作職責描述，依據主要工作職責，確定主要的工作目標。確定每項工作目標的權重，即依據每項工作目標的重要性來打算每項衡量所占的權重。檢查所設定的目標與原理的全都性及內部全都性，即檢查所設的目標是否明確具體的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的，所設的目標是否既有挑戰性又是可實現的，所衡量的區域是否與企業目標親熱相關。最終檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標的關聯性及全都性，使該職位目標與其他職位目標間保持全都性及相互支持性。〔六〕工作目標標設定過程中的職責安排1．公司決策層負責打算公司的進展戰略及年度生產績效打算，審核批準各職能部門的工作職責；參與制定并審批工作目標的設定及衡量標準；審核批準考核方法。2．各部門依據各自工作職責，按職位進展分解，確定每個職位的關鍵職責及關鍵結果區域，對工作目標設定提出建議。3．公司人力資源部負責牽頭組織各級員工進展工作目標的設計和選擇，收集匯總工作目標設定及草擬考核方法并存檔。〔七〕設定工作目標的溝通方式1．上級部門目標溝通：讓員工了解上級部門績效指標或目標培訓：組織一次培訓，將目標設定的方法及原理告知員工。員工自定目標：當員工根本把握設計目標的方法后讓其自行制定目標4．經理和員工爭論目標：首先強調員工自己參與工作目標設定的重要性，告知員工最終要爭取到達或超越工作目標的是員工本人。介紹一下需爭論的兩大內容。績效目標與力氣選擇，幫助員工理解這兩步驟強調了“要干什么”和“怎么干”的聯系。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會議中爭論的內容以表達你對員工意見的興趣逐條爭論每工程標，引導員工自己列出全部重要的績效區域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。雙方共同爭論每項列出的目標與完成上級部門目標和公司整體目標，這樣能幫助員工生疏到自己工作對公司間的聯系來加強會后他/她對目標的投入。表示對員工到達那些具有挑戰的目標的信念，以建立員工對完成挑戰性目標的信念及承諾。-征求員工的意見，在整個爭論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清楚了解目標。共同爭論并認可完成目標所需的資源及幫助。員工對完成自己工作所需的資源和幫助會有較清楚的了解。爭論如何跟蹤每次目標及下次回憶的時間。確認最終的目標。讓員工重整理一下雙方爭論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的時機，同時讓員工生疏到這是員工本人的職責。重申您對員工到達目標的信念，完畢爭論。第四局部績效打算績效打算是績效治理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效治理系統的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內建立起一種科學合理的治理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經被國內外眾多公司所認同和承受。進展績效打算的過程是各級經理和員工進展充分溝通、確定績效打算、并填寫績效打算及評估表格的過程，因此，本局部結合績效打算及評估表格闡述績效打算的概念，方法及流程。一、績效打算的含義績效打算是被評估者和評估者雙方對員工應當實現的工作績效進展溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效打算和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的根底上簽訂的一個內部協議。績效打算的設計從公司最高層開頭，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司而言，這個步驟即為經營業績打算過程，而對于員工而言，則為績效打算過程。因此，績效打算作為績效治理的一種有力工具，它表達了上下級之間承諾的績效指標的嚴峻性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，確保公司總體戰略的逐步實施和年度工作目標的實現，有利于在公司內部制造一種突出績效的企業文化。績效打算制定的原則不管是對于公司進展經營業績打算，還是員工進展績效打算，在制定績效打算時應當留意以下原則。價值驅動原則。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相全都，突出以價值制造為核心的企業文化。流程系統化原則。與戰略規劃、資本打算、經營預算打算、人力資源治理等治理程序嚴密相連，配套使用。與公司進展戰略和年度績效打算相全都原則。設定績效打算的最終目的，是為了保證公司總體進展戰略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值確實定上，確定要緊緊圍繞公司的進展目標，自上而下逐層進展分解、設計和選擇。突出重點原則。員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更嚴密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。通常，員工績效打算的關鍵指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個，否則就會分散員工的留意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。可行性原則。關鍵績效指標與工作目標，確定是員工能夠把握的，要界定在員工職責和權利把握的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相全都，否則就難以實現績效打算所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰性，有確定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具鼓舞性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效打算制定過程中，要認真學習先進的治理閱歷，結合公司的實際狀況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。全員參與原則。在績效打算的設計過程中，確定樂觀爭取并堅持員工、各級治理者和治理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效打算制訂得更加科學合理。足夠鼓舞原則。使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等鼓舞機制嚴密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破安排上的平均主義，做到獎優罰劣、獎勤罰懶、鼓舞先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業文化。客觀公正原則。要保持績效透亮性，實施坦率的、公正的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統地、客觀地評估績效。對工作性質和難度根本全都的員工的績效標準設定，應當保持大體一樣，確保考核過程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現公正合理。綜合平衡原則。績效打算是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必需要通過合理安排關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現對職位全部重要職責的合理衡量。職位特色原則。與薪酬系統不同，績效打算針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相像但不同的職位，其特色完全由績效治理體系來反映。這要求績效打算內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。二、經營業績打算的制定各子公司及部門制定經營業績打算的過程即總公司〔集團〕經營業績目標的層層分解的過程，也是各子公司和總公司〔集團〕之間就關鍵績效指標，權重和目標值進展溝通并達成全都的過程。〔一〕經營業績打算的要素公司經營業績打算及評估表的要素主要包括以下幾方面：1．績效打算及評估內容：公司經營業績打算及評估內容包括各類關鍵績效指標。2．權重：列出按績效打算及評估內容劃分的大類權重，以表達工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。3．目標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩類，以界定指標實際完成狀況與指標所得績效分值的對應關系。4．績效評估周期：公司經營業績打算的評估周期一般為一年一次。〔二〕公司經營業績打算的步驟1．集團〔總公司〕下達績效治理系統實施文件。2．確定集團〔總公司〕績效考核指標體系，提出考核方法，推動打算確定，搞好后續治理，收集匯總數據，計算績效分值。集團〔總公司〕經過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系。各子公司經過與各部門商討確定部門績效考核指標。三、員工績效打算的制定員工績效打算過程即評估者和被評估者〔各級員工和直接上級〕之間進展充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，并以此作為打算被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的根底。同時，績效打算還幫助員工設定確定的力氣進展打算，以保證員工績效目標的實現。主要流程如下：〔一〕員工績效打算要素員工績效打算及評估表格的主要組成要素如下：被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效打算及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬構造，有利于建立一體化人力資源治理體系。評估者信息：便于了解被評估者的直接負責人和治理部門。通常，評估者是按業務治理權限來確定的，常常為上一級正職〔或正職授權的副職。關鍵職責：是設定績效打算及評估內容的根本依據，供給查閱、調整績效打算及評估內容的根本參照信息。績效打算及評估內容：包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大局部，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效打算及評估表格的主體。5．權重：列出按績效打算及評估內容劃分的大類權重，以表達工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權重設置上的規律及全都性。指標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰值兩類，以界定指標實際完成狀況與指標所得績效分值的對應關系。對工作目標設定的完成效果評價則主要依據工作目標設定中設制的評估標準準時間進展判定。績效評估周期：績效打算及評估表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，依據其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設定相應指標。力氣進展打算：制定力氣進展打算，是以具體技能學問的方式，將企業對個人力氣的要求落實到人，讓員工明白為實現其績效指標需要進展什么樣的力氣，如何進展，形成持續不斷、協調全都的進展道路。〔二〕員工績效打算的制定流程對于關鍵績效指標，工作目標設計的制定，我們在已分別作了具體的闡述。下面，我們將按設計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效打算的設計。職位工作職責界定職位工作職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵業務內容及應實現的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進展書面描述。主要由人力資源部門幫助公司高層治理者來完成的。職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，做好績效打算設計的前提和基礎。〔具體的職位分析方法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估〕職位職責界定完畢后，就可以開頭著手為其設定關鍵績效指標了。設定關鍵績效指標這一步主要是依據公司的戰略及業務打算、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。這項工作由各級經理依據直接下級的關鍵職責，結合本部門〔本人〕的關鍵績效指標，與被考核人溝通確定被考核人的關鍵績效指標。總的來說，在關鍵績效指標的選擇上，確定要力爭做到科學合理，以發揮績效治理的鼓舞約束作用，最大限度地提升員工績效水平。工作目標設定公司內部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，也并非全部職位都是可以用量化的關鍵績效指標來衡量的，比方職能部門，其工作內容不少屬于宏觀治理，定性的含量比較大。因此，同樣，各級經理需要與被考核人溝通，結合公司進展戰略、業務進展打算，針對被評估者的職位職責描述和工作性質，把一些具有長期性、過程性、關心性的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善。在設定工作目標與完成狀況時要考慮以下問題：與關鍵績效指標的選擇遵循同樣的原則，但側重不易衡量的領域。作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內容重復，且由于關鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更準確，可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，在引入工作目標完成效果評價。只選擇對公司價值有奉獻的關鍵工作領域，而非全部工作內容。不宜過多，一般不超過5個。不同工作目標應針對不同工作方面，不應重復；而每個工作目標，應只針對單一的工作方面。權重安排權重是績效指標體系的重要組成局部，通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業務的把握和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賜予相應的權重，以到達考核的科學合理。權重確定的具體方法一般為：關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重安排一般來講，對確定層級以上的治理人員，績效打算不設工作目標完成效果，其權重為零，如各廠總經理。而綜合職能部門，如人力資源部、財務部、總經理辦公室、審計等，通常要設工作目標完成效果評價。由于各單位部門在職能設置上的不同，在實際操作中權重的凹凸要視狀況而確定。關鍵績效指標權重確實定在設定各項指標權重時應留意以下問題：一些典型通用指標，如“客戶滿足度，員工總數，部門治理費用”等，在各部門及單位所占權重保持統一，以表達全都性。每一項的權重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為表達各指標權重的輕重緩急的不5%以上。工作目標權重確實定工作目標完成效果評價是獨立于關鍵績效指標評價完全不同的評價方法，其各項工作目標或目的權重之和為100%。一般只有3～5項指標,所以權重的安排比較簡潔拉開差距。在權重安排時，也要遵循同關鍵績效指標權重安排一樣的原則。工作目標權重，反映評估者對被評估者工作目標的期望。工作目標越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。下表是我們在結合上述原則和方法根底上，提出的一個不同層次人員關鍵績效指標和工作目標權重的安排建議表。表6：各級員工關鍵績效指標和工作目標權重安排建議表考核對象內容及權重關鍵績效指標工作目標完成狀況各廠總經理及以上治理者100％各中層治理人員60％40％各基20％80％純粹操作/事務執行員工100％確定關鍵績效指標和工作的指標值績效打算中的指標值是用來衡量考核對象工作是否到達公司期望的參照標準，是確保績效治理體系公正客觀性的關鍵環節。績效打算及評估指標針對績效打算中考核的每一項內容而設立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的完成目標設定均遵循以上原則，但它們的設定過程不完全一樣。關鍵績效指標往往包括企業或部門的重要經營結果，其目標值的設定直接關系到企業的經營目標，涉及到企業預算、概算等其它相關治理程序，因此往往需經過正式的估測、試算，予以慎重確定。而工作目標完成效果評價，其衡量標準往往更多應用于基層，應用于對工作過程的衡量，因此與工作目標設定的內容親熱相關，主要通過經理人與員工之間的溝通即可完成。因此我們在介紹工作目標完成效果評價時，就其衡量標準一并進展了具體的介紹，這里不再重復，而以關鍵績效指標的目標值設定作為爭論的重點。引用多家公司閱歷，我們將關鍵績效指標的指標值設計為兩個，一是目標指標，二是挑戰指標。目標指標目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應到達的績效指標完成標準，通常反映在正常市場環境中、正常經營治理水平下部門或單位應到達的績效表現。目標指標確實定，可依據批準的年度打算、財務預算及職位工作打算，公司提出指導性意見，各級經理和員工共同商討認同，按各級治理權限分別審核確認。確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在一樣市場環境下完成的平均水平，并依據狀況的變化予以調整；其次可參照一些行業指標、技術指標、監管指標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應參考為上級職位相關指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最終應結合本公司戰略的側重點，效勞于本公司關鍵經營目標的實現。目標指標的設定，側重考慮可到達性，其完成意味著職位工作到達公司期望的水平。挑戰指標挑戰指標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。因此挑戰性目標值的內在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。設定挑戰性目標時，要在根本目標設定的根底上，考慮實際工作績效是否很簡潔在根本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰性目標；反之亦然。比方A，B兩家子公司，銷售收入分別是1000萬和6000萬，由于盈利力氣不同，年度利潤目標指標定為A100萬，B400萬。但A150萬利潤，而B的總規模大，市場價格稍有提升，就可能實現500萬利潤。這樣的狀況下，只設定目標指標對二者進展同樣的考核明顯不合理。而假設將A的挑戰性目標定為150萬，B定為600萬，就可以抵銷因指標波動性差異對績效考核結果造成的不良影響。理論上講，無論是目標指標，還是挑戰指標，均應由評估者和被評估者來協商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，按治理權限審定。指標值每年核定一次。指標一經確定，一般不作調整。如遇不行抗拒因素等特別狀況確需調整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規定程序審批。未獲批準的，仍以原指標值為準。在確定過程中，尤其要留意公正地為各職位設定指標，對一樣類型的職位統一要求，盡量避開同樣類型職位的指標值在一樣狀況下有高有低。對同樣類型職位，其指標值的差異可以因自然條件、當地經營環境與企業資源多少產生，但不應由于個人力氣與過去績效水平不同產生差異。例如，不能由于某員工工作力氣與治理水平高，就給其設定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分值低于其應得的水平。指標檢驗作為績效打算設計完畢前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統一的標準。從橫向上，檢查一樣單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的安排等標準是否統一；從縱向上，依據公司戰略及業務打算、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的擔當或進一步分解，能否保證公司整體進展戰略目標和業務打算的實現。-7．制定力氣進展打算在制定了關鍵績效指標，設定了相關的工作目標之后，經理和員工應當就員工如何到達績效目標進展爭論，確定員工應當著重進展的力氣領域，以及期望實現的目標，并依據具體的目標設定相應的進展行動方案。第五局部績效輔導一、工作中的輔導作為上級，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必需是常常性的而非確定要等到有什么問題發生的時候才開頭進展指導。通過常常不斷的指導能確保員工從一開頭就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結果符合企業的利益和客戶的期望。〔一〕常用的輔導類型通常指導可以分為三類：具體指示：對于那些對完成工作所需的學問及力氣較缺乏的員工，常常需要賜予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成狀況。方向引導：對那些具有完成工作的相關學問及技能但間或遇到特定的狀況不知所措的員工賜予適當的點播及大方向指引。鼓舞：對那些具有較完善的學問及專業化技能的人員賜予一些鼓舞或建議，以促動更好的效果。〔二〕選擇適當的指導契機一般有如下四種情形發生時，您可用到日常指導的技巧當員工期望您對某種情狀發表意見時。例如，在績效治理回憶階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個想法的看法時，如：改進流程的點子。當員工期望您解決某個問題時，尤其是消滅在您的屬下工作領域中的問題。當您覺察一個需要實行改進措施的時機時，例如，當您留意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人實行措施，改進作法，適應企業，部門及流程的變化。當您手下的員工通過培訓把握了的技能，而您期望鼓舞他們運用于實際工作中時。〔三〕輔導的內容作為上級，很明顯，您身上擔當很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發生的問題或每個要改進的方面。而應當把精力放在那些對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需的力氣的指導上，這樣就使你的時間能有效地應用在員工能取得績效的關鍵方面，最大限度地提凹凸屬員工的績效。上級治理人員常常無視了員工“怎么做”，而只是留意最終的績效結果。這樣會導致局部下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中假設留意對下屬人員工作方法的指導就會避開類似的問題發生。另外，您假設對做事的方式加以指導，員工今后會自己獨立地運用這種方式去效勞于其他場景或解決其他的問題。有效的指導須平衡“問”與“告知”兩者之間的量的關系。大量爭論證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告知他人怎么做要有效得多。當您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。假設您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告知他應做什么或應改什么持有反感。所以在指導中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。固然，你在某些場合還是要用“告知”的方式。當您要供給一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資格與所積存的閱歷，你會有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告知他們以便讓他們在具備這些訊息的根底上用自己的思考來處理這些訊息以推導解決問題的方法。〔四〕輔導步驟1．強調輔導的目的和重要性用一種樂觀的方式來開頭指導，強調員工的想法對此次爭論的意義。描述一下將要爭論的具體內容以及你為什么要爭論此項問題。詢問具體狀況利用此時機更多地收集到真實的狀況。您收集的狀況越具體真實，您的指導也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的生疏及想法。最終總結一下您的理解以確認已對全部事實有清楚了解。協商期望達成的結果在確認事實的根底上開頭協商期望到達的結果是什么。可能是下屬員工需有更多的投入，改進溝通技能、或削減遲到等，確保這些抱負的結果與完成已打算的績效指標或工作目標嚴密相關。雙方對最終想獲得的結果，有一個共同的生疏是至關重要的。由于假設雙方對想到達的結果意見不全都就會對為到達結果所實行的有效工作方式產生分歧。最終完成目標的是下屬人員本人。爭論可承受的解決問題的方法在對抱負結果取得全都認可的根底上，開頭爭論用什么樣的方法來到達目標。這是指導的最終關鍵，你可以通過詢問：那你將承受什么方法來處理……?假設……你將怎么辦？-假設……你將怎么說？當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地爭論每種方法的利弊，盡量多地承受下屬人員本人提出的方案，雙方認可為到達抱負的目標應實行的步驟和方法，確認雙方都理解了將要實行的方法及步驟。設定下次爭論時間/她這方面的改進狀況。二、中期回憶〔一〕中期回憶的目的和意義中期回憶的目的與尋常日常工作中常常性指導是一樣的。可以理解為是一次較正式的跟蹤指導，供給必要的指導以確保他們能到達或超越既定的績效指標及工作打算。績效治理系統通常應當設置中期回憶，比方在年初打算了績效指標或工作目標后180天后有一次回憶，最終年末是綜合績效評估考核。有效地進展中期回憶是表示上級幫助下級完成績效指標或工作目標的誠意。上級人員并非擔當一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是擔當了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證年度績效考核指標的實現，經理要定期了解員工績效打算完成狀況，依據治理幅度、工作運行周期和不同指標的特點，對績效打算指標的進展區分不同狀況實行日報、月報、季報或年報，并實行工作進度匯報分析會、指導會或書面通知等方法，使這項工作制度化、標準化。〔二〕中期回憶的預備工作——收集績效打算執行結果1．數據收集的程序人力資源部于每個月末或季度末給有關職能部門或下一級單位人力資源部下達書面通知，對數據收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效打算完成狀況數據報有關業務治理部門審2．數據收集的角色安排人力資源部負責組織數據收集并匯總；職能部門或相關業務部門負責業務指標的審計確認，保證數據的真實牢靠，最終將審定后數據報人力資源部。關鍵績效指標的數據收集方式人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關鍵績效指標的完成狀況：財務類和市場類關鍵績效指標數據，一般由本單位綜合職能部門和業務部門負責供給。內部營運類和學習進展類關鍵績效指標數據，由相關部門供給，或實行問卷、測評等方法獵取。對于那些需要實行問卷、測評等方法才能獵取的指標，如客戶效勞滿足度、職工隊伍穩定等采集難度比較大、本錢比較高，可視其重要性或工作需要適當削減采集的頻率。工作目標完成效果收集方式人力資源部于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成狀況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成狀況以及工作方式，行為，力氣方面的信5．數據收集過程中應留意的問題為保證數據采集結果的真實性和牢靠性，對上報的考核指標數據，必需經過嚴格審查、審計，也可實行個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調閱有關材料和數據、聽取監視部門意見等方式，對所采集的數據進展核查，覺察數據與事實不符或有舞弊行為的，要準時實行措施予以更正。需要平衡調整的，按程序報批。對消滅的虛報浮夸、弄虛作假等問題要準時進展調查核實，凡狀況屬實的，要實行堅決措施，準時予以訂正處理。〔三〕個人績效反響績效打算執行狀況收集完成后，人力資源部要組織有關部門對績效打算完成狀況進展全面的綜合分析，并對每個員工的績效完成狀況作出階段性評估結論，并以書面形式向員工進展反響。反響的主要內容，應包括經理審核后的考核結果，并依據其績效完成狀況，確定成績，指出問題和缺乏，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進打算，并與績效打算一并存入個人績效檔案，作為年度考核分析的依據。員工如對考核評價結果存有異議，可按治理權限逐級反映，如需要更改，按程序審批。績效考核結果可按治理權限逐級進展反響。正職由其上一級正職〔或正職授權的分管副職〕反響，副職由正職反響。最有效的績效反響形式是上下級人員間的中期回憶會議，這也是績效治理系統中設置中期回憶的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進展績效溝通。會議中可爭論完成績效指標或工作目標的進展狀況，爭論個人行為方式或力氣表現狀況，爭論一個改進績效或改進力氣的行動打算。〔四〕績效打算的目標調整一般狀況下，員工個人的績效打算目標每年核定一次。一經確定，一般不作調整。如在打算執行過程中或績效指導過程中覺察：由于公司業務進展打算的變更，組織構造的調整，市場外部環境的重大變化，或遇到一些不行抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調整的，員工可以向經理人提出書面申請，由人力資源部組織有關職能部門重審定，并經高層治理者批準后，進展適當調整。未獲批準的，仍以原指標為準。第六局部績效評估與績效應用真正的績效治理系統并不僅僅是簡潔的年初設定考核標準，然后年終進展考核，而是一種通過年初進展績效打算，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內不斷努力，上級人員不斷供給指導與反響，層層幫助完成各層級的目標。所以績效治理系統不只是對績效目標最終完成狀況的考評，而應是對績效目標全過程、全方位的治理，包括績效目標確實定、執行過程中的日常或階段檢查指導、反響、修正、考評、嘉獎等，它是一個周期性循環的過程。這個周期性循環的過程的最終也是較關鍵的一步是：制定科學合理的評價方法，進展績效評估與考核，并進展正確的嘉獎。績效評估考核工作通常由人力