《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》讀書筆記這一學(xué)期，我們小組選擇讀的書是邁克爾波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》。邁克爾波特，當(dāng)今世界上少數(shù)最有影響的管理學(xué)家之一，被譽(yù)為“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”，是現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一。他的三部經(jīng)典著作為：《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，被稱為競(jìng)爭(zhēng)三部曲。而我們讀的就是其中之一的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》。這本書對(duì)于我而言是有一定難度的，由于它重要是理論簡(jiǎn)介，自身難度就大，且由于全是理論，缺乏趣味性，不像我們之前讀的《海爾管理日志》那樣舉例生動(dòng)有趣，并且由于它的作者是美國(guó)人，且寫書的時(shí)間離我們相隔較遠(yuǎn)，又由于這本書是由中國(guó)人翻譯過(guò)來(lái)的，因此書上的某些語(yǔ)句和例子讀起來(lái)較為生澀，比較難理解。并且所謂“理論與實(shí)踐相結(jié)合”，以我們目前的經(jīng)歷和理論功底，讀懂這本書也是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。邁克爾波特的這本《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》共三篇。第一篇重要基于對(duì)產(chǎn)業(yè)構(gòu)造和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，簡(jiǎn)介某些一般的分析技巧，建立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定的分析基礎(chǔ)。第二篇基于第一篇的制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析技巧，更深一步地，對(duì)五種不一樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境類型進(jìn)行詳細(xì)的戰(zhàn)略分析。第三篇?jiǎng)t運(yùn)用第一篇所描述的分析構(gòu)造來(lái)考察發(fā)生在一種產(chǎn)業(yè)中的三種重要戰(zhàn)略決策。這三篇對(duì)于我而言，第一篇是較輕易理解的，畢竟它重要還是屬于簡(jiǎn)介基礎(chǔ)措施的，但二、三篇?jiǎng)t較為難，由于它是屬于使用第一篇簡(jiǎn)介的分析技巧、模型來(lái)分析不一樣產(chǎn)業(yè)下的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和它們所采用的戰(zhàn)略決策。第一篇：一般分析技巧在讀了整本書后，我深深地覺得對(duì)我而言，第一篇可以說(shuō)是整本書的精髓所在，不僅僅由于它告訴了我有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)模型，更由于學(xué)好第一篇是學(xué)習(xí)接下來(lái)第二、三篇的基礎(chǔ)。、五力模型五力模型對(duì)于每一種企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)作出全面的分析。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力——進(jìn)入威脅、替代威脅、客戶價(jià)格談判能力、供應(yīng)商價(jià)格談判能力、既有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。這五種作用力共同決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率。（二）、三種基本戰(zhàn)略我們可以歸納出三種詳細(xì)內(nèi)部一致性的基本戰(zhàn)略，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展建立進(jìn)退有據(jù)的地位，從而在產(chǎn)業(yè)中勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。三種基本戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目的集聚戰(zhàn)略。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過(guò)采用一系列針對(duì)本戰(zhàn)略的詳細(xì)政策在產(chǎn)業(yè)中贏得成本領(lǐng)先。差異化戰(zhàn)略是將企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成某些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。目的集聚戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品鏈的一種細(xì)分區(qū)段或某一種地區(qū)市場(chǎng)。（三）、四種診斷要素對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的分析有四種診斷要素：未來(lái)目的、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設(shè)和能力。對(duì)這四種要素的理解可以預(yù)先對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)有個(gè)戰(zhàn)略的理解。第一要素未來(lái)目的規(guī)定我們理解是什么驅(qū)使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；第二要素假設(shè)規(guī)定我們要辨識(shí)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己和對(duì)產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的假設(shè)；第三要素現(xiàn)行戰(zhàn)略則規(guī)定我們要明白競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么和能做什么；第四要素能力規(guī)定我們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)估。（四）、產(chǎn)業(yè)演變?cè)跁械?章中，作者從影響產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的內(nèi)外原因的發(fā)展變化分析產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的演變。作者是從產(chǎn)品的生命周期入手的。他認(rèn)為產(chǎn)業(yè)要通過(guò)幾種階段——推出階段、上升階段、成熟階段、衰退階段。推出階段產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)平緩，反應(yīng)了克服買主遲疑心理和刺激嘗試新產(chǎn)品的困難。一旦產(chǎn)品證明非常成功，許多買主涌入市場(chǎng)，就開始了迅速上升階段。最終總要到達(dá)挖掘產(chǎn)品的購(gòu)置潛力階段，迅速增長(zhǎng)陷于停滯，與有關(guān)買主群的自然增長(zhǎng)率持平。最終當(dāng)新的代用品出現(xiàn)時(shí)，產(chǎn)品將逐漸退出。第二篇：基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境在第二篇中，作者從五種重要的基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)行考慮，分別提出了適合在多種基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境中采用的戰(zhàn)略選擇。分別是零碎型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、向成熟轉(zhuǎn)化產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)、全球型產(chǎn)業(yè)。第三篇：戰(zhàn)略決策這里講述了產(chǎn)業(yè)中重要的戰(zhàn)略決策：縱向一體化、重要生產(chǎn)能力擴(kuò)展和進(jìn)入。這些不僅僅是協(xié)助企業(yè)制定自身的戰(zhàn)略決策，并且還要使企業(yè)洞悉它的競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、供應(yīng)商和新進(jìn)入者的行徑。縱向一體化是指在某一企業(yè)范圍內(nèi)把技術(shù)上不一樣的生產(chǎn)、分銷和其他經(jīng)濟(jì)過(guò)程結(jié)合起來(lái)。它包括前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對(duì)我司產(chǎn)品做深入深加工，或者資源進(jìn)行綜合運(yùn)用，或企業(yè)建立自己的銷售組織來(lái)銷售我司的產(chǎn)品或服務(wù)。如鋼鐵企業(yè)自己軋制多種型材，并將型材制成多種不一樣的最終產(chǎn)品既屬于前向一體化。后向一體化則是企業(yè)自己供應(yīng)生產(chǎn)既有產(chǎn)品或服務(wù)所需要的所有或部分原材料或半成品，如鋼鐵企業(yè)自己擁有礦山和煉焦設(shè)施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展，也叫橫向一體化，是企業(yè)面臨的最重要的戰(zhàn)略決策之一。業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展中的戰(zhàn)略問(wèn)題是怎樣增長(zhǎng)業(yè)務(wù)能力以推進(jìn)企業(yè)的目的，抱著提高其競(jìng)爭(zhēng)地位或市場(chǎng)份額的但愿，同步防止使企業(yè)的業(yè)務(wù)能力過(guò)剩。進(jìn)入新業(yè)務(wù)能力，從欲進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)的觀點(diǎn)來(lái)看，收購(gòu)和內(nèi)部發(fā)展都是進(jìn)入的戰(zhàn)略。通過(guò)內(nèi)部發(fā)展進(jìn)入波及產(chǎn)業(yè)中新業(yè)務(wù)實(shí)體的創(chuàng)立，包括新的生產(chǎn)能力、分銷關(guān)系、銷售力量等。而收購(gòu)不波及產(chǎn)業(yè)中增長(zhǎng)新的企業(yè)。綜上便是我對(duì)波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》的簡(jiǎn)要概括。然而，在讀完整本書后，我感觸最深的就是波特提出的五力模型和三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。對(duì)于這兩者的關(guān)系，我們可以用一種形象的比方來(lái)闡明。假設(shè)整個(gè)產(chǎn)業(yè)就是一位病重的病人，那么五力模型就是醫(yī)生手中的聽診器，醫(yī)生就是用這聽診器對(duì)病人進(jìn)行病情分析，從而確定治療方案，而三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是那治療方案。下面我將分別從三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度，來(lái)闡明波特五力模型與三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系（一）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——規(guī)定企業(yè)徹底做到低成本化戰(zhàn)略五力進(jìn)入威脅替代威脅客戶價(jià)格談判能力供應(yīng)商價(jià)格談判能力既有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有殺價(jià)能力以阻擋對(duì)手的進(jìn)入能運(yùn)用低價(jià)抵御替代品具有向大買家出更低價(jià)格的能力更好地克制大賣家的議價(jià)能力能更好進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)（二）差異化戰(zhàn)略——發(fā)明在產(chǎn)業(yè)中獨(dú)一無(wú)二的東西實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的六種方式：商品設(shè)計(jì)的差異、品牌形象的差異化、技術(shù)的差異化、商品特性的差異化、客戶服務(wù)的差異化、銷售網(wǎng)絡(luò)的差異化。戰(zhàn)略五力進(jìn)入威脅替代威脅客戶價(jià)格談判能力供應(yīng)商價(jià)格談判能力既有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)差異化戰(zhàn)略培育顧客忠誠(chéng)度以挫傷潛在進(jìn)入者的信心顧客對(duì)一種獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠(chéng)減低了替代品威脅由于選擇范圍小而減弱了大買家的談判能力更好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁給客戶品牌忠誠(chéng)度能使顧客不理會(huì)你的競(jìng)爭(zhēng)者（三）目的集聚戰(zhàn)略——將資源集中于特定區(qū)域戰(zhàn)略五力進(jìn)入威脅替代威脅客戶價(jià)格談判能力供應(yīng)商價(jià)格談判能力既有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)目的集聚戰(zhàn)略通過(guò)戰(zhàn)略建立關(guān)鍵能力以制止?jié)撛趯?duì)手的進(jìn)入特殊的產(chǎn)品和關(guān)鍵能力可以防止替代品的威脅由于沒有選擇范圍使大買家喪失談判能力雖然進(jìn)貨量低會(huì)使供方價(jià)格談判能力變高，但集中差異化企業(yè)能更好地將供方的漲價(jià)部分轉(zhuǎn)嫁給客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法滿足集中差異化顧客的需求通過(guò)上面的分析，我們目前就可以清晰地懂得五種競(jìng)爭(zhēng)要素與三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的聯(lián)絡(luò)了,，然而，尚有一種特殊的狀況我們必須考慮在內(nèi)，那就是，當(dāng)一種企業(yè)未能沿著三個(gè)方向中的至少一種方向制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——即一種企業(yè)被夾在中間。夾在中間的企業(yè)幾乎注定是低利潤(rùn)的，它缺乏市場(chǎng)份額、資本投資和“打低成本牌”的決心，也不具有防止追求低成當(dāng)?shù)匚欢枰脑谌a(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)差異化，更沒有在比較有限的范圍內(nèi)建立起產(chǎn)品差異化或低成本優(yōu)勢(shì)的目的集聚。夾在中間的企業(yè)必須做出一種主線性戰(zhàn)略決策。他或者必須采用必要環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，或起碼使成本水平與他人相稱；抑或該企業(yè)須使自己面向某一特定目的（目的集聚）或者使自己具有某些“獨(dú)特性”（差異化）。我們都懂得，成功的貫徹每一類基本戰(zhàn)略都意味著投入不一樣的資源、力量、組織安排以及管理風(fēng)格。一種企業(yè)對(duì)三種基本戰(zhàn)略均合適的狀況絕無(wú)僅有。因此夾在中間的企業(yè)必須集中經(jīng)營(yíng)資源去實(shí)行三種基本戰(zhàn)略的一種。可是這時(shí)，又有一種十分重要的問(wèn)題——三種基本戰(zhàn)略究竟哪一種合用于我司？這又揭示了市場(chǎng)份額與利潤(rùn)率間多種也許存在的關(guān)系。在某些產(chǎn)業(yè)中，被夾在中間的問(wèn)題也許意味著較小的（目的集聚或差異化）企業(yè)以及最大的（成本領(lǐng)先）企業(yè)是最能盈利的企業(yè)，而中等規(guī)模的企業(yè)利潤(rùn)企業(yè)最低。這就意味著在利潤(rùn)率與市場(chǎng)擁有率之間存在一種U型關(guān)系。不過(guò)，U型關(guān)系并非在每一種產(chǎn)業(yè)中都成立。在某些產(chǎn)業(yè)中，并不存在目的集聚與差異化的機(jī)會(huì)——只有在成本上做文章——在大量日用商品業(yè)就有這樣狀況。在此外某些產(chǎn)業(yè)中，由于顧客和產(chǎn)品特點(diǎn)的關(guān)系，成本相對(duì)并不重要。在這些產(chǎn)業(yè)中，市場(chǎng)份額與利潤(rùn)率常常體現(xiàn)為顛倒了的關(guān)系。尚有某些產(chǎn)業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)如此劇烈以至于唯一可以獲得高于平均利潤(rùn)率的途徑就是目的集聚或差異化。最終，總成本低的優(yōu)勢(shì)也許并不一定與差異化或目的集聚相抵觸。因此，